ABP资管公司战略规划报告A

总部基地集团 资产管理公司规划报告,基于企业总部基地自身资源和能力的战略规划,愿景、使命,分阶段财务战略,分阶段职能战略 职能战略管理目标,组织架构 管理,分阶段战略目标,定位和商业模式,成立背景,战略规划框架,顺势而为ABP集团资产经营管理公司成立背景,房地产市场是资金高度密集的运作体，可以说，没有资金就没有房地产。开发投资规模大、周期长、价值高等特点决定房地产开发、投资需要巨大的资金量，因此资金瓶颈是制约房地产开发企业发展的重要问题； 中央政府认识到房地产业单纯依赖银行贷款可能带来的金融风险，进而也鼓励房地产企业多方面拓宽融资渠道； 同时央行121号文件使房地产商倍受房贷紧缩困扰，正在积极寻找突破口； 另外基金公司、信托公司等非银行金融类机构一方面需要寻找融资方；另一方面需要寻找风险低收益高的房地产项目进行理财产品发行； 在此背景下，ABP集团成立房地产资产管理公司，能为总部基地集团很好地解决上述问题，资管公司将拥有一个有关房地产、金融管理、项目评估以及法律、财务等方面的专业团队，更为ABP集团提供一条便捷的融资渠道； 以资产管理公司为基础，同时与基金、信托投资公司等金融机构密切合作，形成两轮互动的格局，共同搭建集团金融平台，仿照基金公司的经营模式进行运作，强调“合法性、安全性、流动性、盈利性”四原则，倾力打造以房地产投资基金为表现形式的资产管理航母。,ABP集团房地产开发业务日趋成熟，资产经营管理的业务地位日益凸现,ABP集团在开发资源的获取之外，资产经营管理公司可以增强集团公司融资管理的职能； ABP集团资管公司在集团大的战略指导下，在实施积极的集团资产管理任务外，增强并购重组业务，逐步确立并购重组业务在集团中的战略地位，从而实现由集团资管业务向市场综合性资产管理服务业务的转变； ABP集团整合开发运营管理，逐步从单一开发向开发与资产经营的统筹管理过渡，协调开发与资产经营的关系，从而确立集团“双业务核心”； 同样，财务管理、人力资源管理等根据战略要求，由直接的操作管理向更高的战略管理转变。,以前： 房地产开发作为ABP集团核心业务的操作型管控； 相关配套业务的战略管控。,未来： 全集团业务的战略管控； 对房地产开发、商业地产并购重组核心业务的服务型管控。,ABP融资平台,ABP投资平台,资管公司使命、愿景,中国知名的房地产行业 不良资产处置管理公司,愿景目标,5-8年由10亿资产裂变至100亿资产,核心价值观： 汇聚成长力量 修身，齐家，立业，中国梦,持续对接 优质资本,持续把握 投资机会,重新定位-改造-招商分拆出售自持运营 持续提升投资项目价值,以ABP资管 团队为核心,坚持商业地产并购模式,ABP资管公司希望通过对ABP集团资源的优化配置、通过对专家团队的培养与支持，以总部基地资产管理为基础，以资本运营为手段，以投资并购为重点，构建“三位一体”的资管公司运营体系，整合产业链条，再造城市价值。力争5-8年时间，再造另一个百亿资产规模的ABP，助力ABP走向辉煌与伟大！,企业使命：,Blackstone Group 光耀东方集团,标杆企业：,定位和商业模式,坚持价值 洼地投资理念！,投资理念与投资标准,标杆企业分析 扩张分析,轻资产型：资产管理型黑石 黑石成立于1985年，2007年在纽约证交所上市，共募得76亿美元，目前市值约164.2亿美金(2012年4月28日)。作为全球最大的房地产另类资产管理机构，截至2011年12月31日，黑石集团资产管理总规模为1,660亿美元，其中房地产资产管理的规模为480亿美元。 发展历程 第一阶段：即1992年-1996年，初创期。 1994年募得第一期房地产基金(BREP1)，合计4.85亿美元，共计投资4.67亿美元。 1993年投资了EdwardJ.Debartolo Corporation(拥有购物中心、超市)；1995年投资了Cadillac Fairview(加拿大购物中心巨头)。上述都是投资于可转债后转化为股权伺机出售，投资额较小，后者成功上市。 第二阶段：1996年-1997年，即高速发展期。 期间共募集了7只基金(包括两只欧洲基金)，合计208.5亿美元和23.5亿欧元。 完成逾百笔收购，投资额超过200亿美元，总交易额超过千亿美元。 以杠杆并购为主，业态包括公寓、旅游、酒店、办公、零售等，横跨美国和欧洲。 最著名的EOP(387亿美元)和希尔顿(269亿美元)收购案均发生在2007年，至业内巅峰。 第三阶段：即2008年至今，调整稳定期。 期间共募集一只海外基金和一只债务型特殊机会基金。最新一期的BREP VII正在募集，预计募资超过100亿美元。投资收购范围扩大到建筑设计公司、物流、工业地产，甚至房地产基金。 地域扩大到印度和中国。 核心优势 第一、对杠杆的充分利用，超强的募资能力保证了巨大的收购规模，7-10倍杠杆的背后是良好的信誉和灵活的融资结构； 第二、运营能力，专业的资产管理团队(办公、特别是酒店)和对物业的重新定位和提升，为高溢价提供了有力的支撑； 第三、良好的退出渠道，广泛的行业人脉和合作网络有效保证了资产的快速处置。此外，最佳收购时机和最优退出时间节点的 选择也至关重要。,标杆企业分析 光耀东方扩张分析,不到5年时间光耀东方资产如何从10亿资产裂变至300-500亿？ 2009年： 收购28万平米北京西客站海天广场项目光耀东方购物中心 ， 20亿收购，2亿装修，6个月销售27亿元，自持商业12.5万平，经营性贷款：35亿元 22亿元购得新中关大厦47%股权。 2010年 收购了CBD零散商铺4.4万平方米 2011年 收购北京西三环原【金玉大厦】，运作北京【光耀东方中心】 10万平，总代价15亿元，分拆出售一半回笼资金22亿元，剩余部分价值超过20亿元。 收购天津市云滨置业投资有限公司位于天津响螺湾的原【云滨大厦】，运作天津【光耀东方国际大厦】。 收购新洲集团位于上海豫园商圈的原【福民商厦】，运作上海【光耀东方商厦】，集团“京津沪”三足鼎立格局确立。 2013年 陆续收购中关村购物中心、世纪天乐、兴隆百货、建筑大厦、中电信息大厦等核心位置资产，获得巨大成功。 目前，光耀东方自持性商业面积达57万平米，年收租金近20亿元。,标杆企业分析 光耀东方扩张分析,运营模式 位置：一线城市核心地段商业烂尾楼项目 价格：地板价、白菜价 体量：总成交价10亿以上或10万平米以上项目 操作：专业团队、资源、丰富经验、雄厚资金 以“商业运营管理“为主线 以“城市规划先导“与“后定位、再创造“的独特发展模式，形成卓越的运营能力， 整合产业链条，再造城市价值 经营模式 收购重新定位改造分拆销售招商运营,标杆企业分析 商业模式比较,分阶段发展目标,第一阶段,第二阶段,前期,资源机会型,资源能力型,价值扩张型,2003,2014,时间,发展 模式,2015,实力扩张型,由开发商向 地产开发投资并购物业持有商业运营 双核心、四轮驱动转变,第三阶段,2016,2017,2018,分阶段发展目标 第一阶段，积累资源能力，提升管理和运作水平，为后续价值扩张奠定基础,2014-2015：资源能力型阶段,业务重点,战略目标,财务目标：实现项目净利润5亿元。 管理目标： 建立与业务发展相适应的管控体系，理清管控责权关系； 调整关键制度和流程，建立计划预算、监督考核相连贯的绩效管理体系； 规范投资决策的过程，提升投资决策的能力，有效降低投资风险； 整合运营能力提升，加强项目再改造、再定位、营销策划、项目运营环节，实现资源向价值贡献高的环节转移； 建立完善的人力资源管理体系，营造人才环境，推动人力资本的升值； 启动品牌文化建设，打造企业总部基地持久竞争力。,区域选择：聚焦北京，将上海培养成为下一个重要的战略点； 项目收购：战略的指导思想是运作“精品”项目，主要贡献现金流，形成资管公司第一个精品项目城市核心区商业综合体项目； 品牌：成功运作一个精品项目，能够成为企业总部基地核心区商业地产里程碑式的标志性项目，同时能够有一定影响力。达到项目的运作水平、品牌的溢价能力、区域市场的带动、企业成长都上一个新台阶。,分阶段发展目标 第二阶段，通过价值扩张型发展模式，成为独具特色的资管公司,2015-2018：价值扩张型阶段,业务重点,战略目标,财务目标：实现总资产规模超过100亿元。 管理目标： 实现资产管理公司的实体化，培育资产经营管理能力，确立商业地产持有经营成为集团核心业务； 投资并购和资产管理能力更上台阶，一方面注重提升项目品质，一方面兼顾不同项目运营的共性与个性； 拓展融资渠道，建立健全融资平台的效率； 针对战略目标区域，储备人才、项目，为集团大战略扩张做好准备；,区域选择：立足北京，有选择性进入上海，并将北京发展成为企业总部基地项目收购的战略核心区域； 项目收购：投资并购依然是资管公司的核心业务，但资产运营和资本管理业务逐步得到提升和加强，为未来国家房地产资产化政策变化做好准备，该阶段适合收购一个有商业运营价值的商业管理公司，收购至少三个体量在10万平方米以上的项目，形成商业地产并购、商业运营、资产管理三驾马车并驾齐驱、相辅相成的格局。 产品：继续走高品质产品之路，以商业地产项目为核心，发展成熟理想系列大型商业综合体项目 品牌：成为北京市主流品牌商业地产运营商,分阶段发展目标 第三阶段，2018年以后，资管公司在适度聚焦，奠定发展实力和品牌影响力后，在新台阶上重新开始实力扩张,2018年及以后：实力扩张型阶段,业务重点,战略目标,商业地产项目运作、资产运营和资本管理业务发展壮大，年销售面积达到 50万平方米，自营性持有商业物业达到30万平米，销售额超过300亿。 产品：以商业综合体为核心，重点发展北京、上海项目。 战略区域扩张到全国，成为全国知名的商业地产运营商。,财务目标：10年内达到净利润超过150亿元。 管理目标： 随着管控模式的成熟完善，资管公司转向服务型的政策中心、投资中心； 建立风险管理机制，引入全面风险管理的观念，提升风险管理能力；,分阶段发展采取的财务战略 配合稳健的财务战略，保证现金流，各种融资策略在不同发展阶段组合使用,分阶段发展职能战略支撑 确定各发展阶段不同的核心资源和能力要求,步骤1：20142015年 内部整合，提升能力,步骤2：20152018年 价值扩张阶段,步骤3：20182024年 实力扩张阶段,关键核心在提升项目运作能力，重点是内部整合运营能力 加大人才能力培养力度； 提升项目再定位和营销能力，争取获得更有力的市场地位； 营造人才发展环境，各方面人才配备更加到位； 服务产品开发能力提升 品牌的树立； 内部管理体系和基本制度形成体系。,进一步提升项目收购和资产经营能力； 外部资源的整合和运营能力提升 核心资源在于资金、资本积累。,以提升市场反应和灵活度为主导的相对分权式管控体系 注重风险控制能力的增强,职能战略支撑 六大管理目标,建立与业务发展相适应的管控体系，理清管控责权关系； 采取稳健的财务策略，通过低风险融资，以及投资资本的快速滚动，提供开发运营资金； 规范投资决策的过程，提升投资决策的能力，有效降低投资风险； 整合运营能力，加强营销策划、重新定位环节，实现资源向价值贡献高的环节的转移； 建立完善的人力资源管理体系，营造人才环境，推动人力资本的升值； 启动品牌文化建设，打造资管公司持久竞争力。,管理目标一：根据战略需要，重新定位管控职能，业务管控关键在于协调连贯，职能管控关键在于功能完善，形成全方位的管控体系,投资决策,重新定位 策划设计,重新改造,营销管理,物业服务,战略管理,财务管理,人力资源管理,信息管理,投资决策： 投资决策必定是公司的核心业务，对于资源获取和投资要有总体把握； 为投资并购寻求资源，对项目定位、竞争策略深入研究，落实总体发展战略。,整合运营管理： 定位、改造、营销三个环节相互关联紧密，并需要协作互助； 整合运营能力的体现在于此三个环节的协调配合，同时也是开发业务全面掌控的核心。,战略管理： 战略管理旨在监督战略规划的实施，监测战略环境的变化； 作为核心参谋职能，其功能在于汇报战略执行情况，建议战略规划的调整。,财务管理： 集权的财务管理一方面要管好现金流，另一方面要提供支持服务； 作为资源管理职能，其目标是集中财务资源，提高利用效率，规避财务风险。,人力资源管理： 人力资源管理旨在为业务发展提供人力资源保障，提升人均效能； 作为资源管理职能，其功能在于保持人力资源结构的合理性，为发展储备人才。,项目信息管理： 信息管理旨在为建立信息环境，为决策提供充分依据，提升信息资源的效率； 作为次要资源管理职能，其功能在于信息环境的维护与升级，信息资源的发掘与利用,整合运营管理,管理目标二：财务战略目标：采取稳健的财务策略，通过低风险融资，以及投资资本的快速滚动，提供项目运营资金,低风险融资,投资资本的快速滚动,实现财务业绩的稳定增长和资产规模的平稳扩张，重在优化资源配置，提高现有资源的使用效率及效益，将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源； 为防止过重的利息负担，对外负债应十分谨慎，投资金额和投资速度将与公司内部积累密切相关。,作为保障手段，财务集中不能丢,管理目标三：据内外部环境的要求，采取更具竞争性的激励措施，实施多角度、多方式、多层级的激励组合,外部环境： 市场对专业人才需求如饥似渴； 行业的盈利性较高，人力成本比重很低；,内部环境： 员工的满意度不高； 专业人才招聘到岗率低，现职人才流失严重；,更有竞争性的激励措施,多角度激励,绩效激励：调整绩效激励与固定薪酬部分的比例，通常业务职系4：6，职能职系3：7，高管可以达到5：5； 尽职激励：对长期任职没有过失或业绩优异的个人予以奖励，又如年度全勤奖、年度优秀奖等； 特别事件激励：设立对公司有特殊贡献的个人或团队，就其贡献进行奖励；对造成公司重大损失的个人或团队予以惩罚； ,多方式激励,奖金激励：奖金、晋薪； 福利激励：资助旅游、放假等； 职务激励：升职、调动等； 精神激励：表彰等； ,多层面激励,董事会层面：由董事会直接奖励个人或团体，往往是对资本升值做出巨大贡献的个人或团体，奖励方式多为股权或奖金； 集团层面： 由集团直接奖励个人或团体，方式多种多样； 下属公司层面：由集团划拨奖励额度给下属公司，再由下属公司进行二次分配，决定奖励的个人或团队，方式也多种多样；,切不可相互掺杂 含混不清,管理目标四：重视投资决策的过程，建立科学的决策机制，不断完善决策组织，规范决策程序，以提升投资决策的能力,投资决策团队,投资决策委员会会议形式表决,投资规划团队,财务分析团队,整合运营管理团队,区域经济发展预估； 投资环境分析； 项目价值分析；,投入产出分析； 投资风险分析建议；,市场分析，周边环境分析； 市场定位与产品成熟度分析； 物业及商业资产经营分析；,规范决策程序： 投资分析报告提交，与决策委员会审议； 主要结论质询； 汇总各方意见，形成投资决议。,充实决策依据： 规范投资分析报告模板，优化报告效率和质量； 借助平时的数据积累或外部专业机构提供决策意见支持。,完善决策组织： 明确投资决策团队，以及决策参谋团队职责； 优化决策参谋人员结构，做到“人员要少，质量要好”。,重视决策过程： 提供合理时间，完成分析报告的编制，与研讨； 重视各方面专业意见，综合考虑投资价值，以团队决议的形式替代个人决策。,管理目标五：人力资源体系 营造人才大环境，建立招揽人才、培养人才、任用人才全程化的人力资源管理体系,大环境,营造人才大环境： 推动全公司范围内的绩效文化，明确并丰富赏罚标准，长短结合，兼顾事件，同时加大奖惩力度，力求公开透明； 注重员工的非物质内在需求，倡导“金钱”以外的人文关怀，比如提供一个员工展示创造性地平台，又如表彰并实施员工的合理化建议等，强化企业凝聚力； 创造学习型组织的环境，满足员工学习提升的知识需求，并引导员工的知识创新，加强知识的交流互动，鼓励知识积累与应用。,打造人力资源小环境： 招揽人才：改造薪酬结构，提供更适于市场，更有竞争性的薪酬策略；明晰责权体系，根据岗位配置人才，力求人尽其用； 善用人才：建立有要求但不束缚的人才平台，给其职，配其权，保障人才能力的发挥；建立上下通达的言道，通过直接对话了解其困境，把握其想法，评测其水平； 培养人才：根据企业的发展需要，提供人才知识技能培训，督促人才成长，对成长中取得的成绩给予肯定；,品牌结构建立完整，有产品品牌、有项目品牌； 项目品牌保持了名称标识的连续性和一致性；,应根据自己的产品特点，建立产品品牌； 针对同一系列项目要有品牌的一致性、连续性,品牌识别体系的建立； 品牌主题、文化内涵的塑造； 品牌推广渠道的开拓与维护；,建立在项目公司之上的品牌管理职能； 推动企业品牌、产品品牌与项目品牌传播工作的协同与互助； 品牌形象的维护与管理,管理目标六：采取主动的品牌策略，完善品牌构架，强化品牌管理，建设品牌体系，提升品牌价值,确定企业愿景、使命 商业运营模式 标杆企业分析 分阶段发展目标 经营策略 职能战略支撑 股东、组织及管理架构 运营管理模式,ABP资管公司战略规划,组织架构图,管理模式及制度,资产管理公司将采用全新的现代经营管理理念，实现真正的所有权与经营权相分离的现代企业运作模式。资产管理公司将资金投入到房地产领域，特别是房地产金融领域，与资本市场结合，通过资本运作获取稳定利润，回报给投资者。管理公司要体现“公平、公正、公开”原则，只做资本和管理，自身资金不直接参与任何具体项目，以保持公平。 聘用职业经理人管理团队，按照国际惯例上通行的方法从公司成立起就规范运作，建立并执