【招聘】高效人才招聘六步法(155页PPT)_A.ppt

高效人才招聘,人才招聘六步法,新员工管理,招聘实施,招聘管理概述,招聘管理概述,亲爱的招聘经理们： 你的角色是什么？ 你工作的有价值吗？,Q&A,招聘遭遇的瓶颈：,招聘管理概述,不受重视 缺乏人力资源规划 无招聘制度 渠道单一，且效果不佳 无招聘效果评估,诸葛亮识人七法：,招聘管理概述,一曰：问之以是非而观其志,二曰：穷之以辞辩而观其变,三曰：咨之以计谋而观其识,四曰：告之以祸难而观其勇,五曰：醉之以酒而观其性,六曰：临之以利而观其廉,七曰：期之以事而观其信,招聘的内涵,招聘管理概述,1、合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选,2、筛选出认同组织价值文化并愿与组织共进退人员的过程,什么是失败的招聘？,招聘管理概述,招聘成本知多少？,招聘管理概述,高绩效,低绩效,招聘成本,管理成本,机会成本,错误的代价,上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。,招聘管理概述,招聘管理概述,什么是成功的招聘？,成功的人才招聘=合理流程+任职标准+有效评价,招聘什么,样的人,招不招,招来做什么,如何吸引,应聘者,怎么选择,合格的人,合理的,岗位职责,科学的,素质标准,灵活的,招聘策略,有效的,面谈评估,成功的人才招聘=合理流程+任职标准+有效评价,招聘管理概述,招聘的四个阶段,招聘管理概述,人力规划,工作分析,招聘计划,计划审批,发布招聘信息,应聘者申请,甄 选 决 策,背景资料核实,面 试,考 试,预审初选,录用决策,初步安置,试 用,正式录用,评 估,招募,甄选,录用,评估,怎样开展成功的招聘人才招聘六步法,招聘管理概述,1,3,4,5,6,2,前提,基础,保证,关键,新员工管理,招聘实施,招聘管理概述,招聘实施第一步：明确需求,前提,1,某公司2015年管理岗位人员接替统计表,示例,招聘实施明确需求,1,一、确定招聘岗位的职责与要求,岗位职责 职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？ 岗位任职要求: 教育水平 工作经验 专业知识 能力素质,招聘实施第二步：确定标准,2,二、岗位说明书编写7因素法,招聘实施确定标准,2,分享：公司需要什么样的员工,分享你公司在招聘过程中 所需要的人是什么样？,2,基础,小品招聘 Q&A总经理招聘的候选人是符合岗位需求的吗？,你是如何被衡量的？,视频案例：,2,战略视角,成功与失败差在哪里？,低成本战略,差异化战略,多元化战略,1、不以高工资来吸引顶尖人才，而是希望以中等或是较低工资招到胜任者 2、在招聘工作方面注重效率 3、尽可能保留现有人才以减少招聘成本 4、招聘可以立即胜任工作者，或以较低培训投资即可使员工胜任工作,1、以高报酬吸引到本领域的高端人才； 2、必须设法主动接触所需人才，不是等人找上门来 3、注重对关键员工的保留 4、有些人才需要本领域独特技能，因此往往不能直接获得，必须对有潜力的人进行培训投资,1、在制定新业务扩张计划的同时，就应该考虑如何高效的获取相应人才 2、设法从现有员工中发现适合新业务的潜能，加以培养，通过调配来满足新业务的需要 3、为新业务进行适当的人才储备,组织支持,成功与失败差在哪里？,工作分析,人力资源规划,能力素质模型,工作输入、工作转换过程、工作输出、工作关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果工作说明书,狭义：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据内外环境预测需求 广义：各类人力资源规划的总称 任务：系统评价组织人员需求梁，人员匹配，制定和实施人员培训计划。人员平衡,是一项用以描述操作一项特定工作的关键能力和决策工具。,讨论：从世博出租车司机认识胜任力模型,10年以上出租车驾龄,胜任力模型的产生,70 年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。 他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识、等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。 于是，国务院找来Dr. McClelland, 协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“素质”的东西。,知识,技能,社会角色,自我概念,特 质,动 机,胜任力的定义,胜任力是员工胜任岗位，产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。,会做、能做,想做、应该做、能做好,能力素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，但该特征必须是可以测量、可以观察和可以指导的,胜任力的层次,合不合,职位说明书中的任职要求：较强的沟通能力、组织协调能力、语言表达能力,对能力素质的认识,领导说这个人能力不行，具体说到什么能力时，不是综合能力，就是态度、责任心、沟通能力等等,领导说这个人能力强的时候，也不外乎是综合能力、态度等等,你在问某些领导或部门负责人某个职位需要具备什么能力时，你也是经常听到的是“综合素质”、“综合能力”、“基础素质”，,某人力资源部主任说“能力素质就是学历、职称、职业资格、履职经历”,能力素质的东西比较虚，很难实施，,能力“重要”，但不知道“重要”,招聘实施能力素质模型建设,2,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。是执行有形或无形任务的能力 如：掌握机械制图的能力；牙医填补病人牙齿而不伤及神经的能力 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 如：软件编程人员对于软件领域的专门知识；外科医生对人体神经及肌肉的专业知识,能力素质解释,社会角色和价值观 (Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。 自我形象 (Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。 个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。 动机 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂， 也是对某种事物持续渴望，并被这种牵挂与渴望驱动、指导并选择着行为。,外在的东西比较容易把握,内在的东西较难于把握与改变,2,学习能力 团队合作 主动性 思维能力 坚韧性 成就导向,一些常见的能力素质,沟通能力 客户导向 关系建立 培养人才 影响力 诚实正直,2, 名称 定义（分级定义） 关键行为 相关活动案例,能力指标的结构,注意点： 尽可能利用公司的语言 名称所涵盖的范围 维度划分 行为描述,2,能力指标示例,2,能力指标示例,2,能力素质模型示例,2,1.我们公司需要什么样的人 2.我们部门需要什么样的人 3.我所在的这个职位，需要什么条件的人,讨论：你所在公司需要什么的人员,思考以下三个问题：,请看参考的企业通用的能力素质指标，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质,2,企业通用的能力素质指标,2,示例：日本企业录用大学毕业生的条件表,2,客户导向 专业知识技能 结果导向，追求成功 沟通能力 团队 适应性 领导能力 学习能力 变革管理 创新 领导能力员工也可以有，领导你的资源，领导你的上级,示例：通用惠普花旗银行等现代最成功企业通常看重的能力,某客户经理能力素质模型,2,能力素质模型构建基本方法与流程,2,在能力素质模型的构建过程中，行为事件访谈可以充分挖掘组织成员基于过去的成功素质；而战略演绎法能够是能力素质模型具有未来导向。,能力素质模型构建的方法,2,行为事件访谈法,对每位被访人的访问都进行完整的录音，并要求翻录人员逐字逐句翻录，不作任何删除，更不能作归纳。 对访谈内容进行编码。即将行为归类，进行要素编码。对所挑选出的文字单元分析，找出所有隐含在这些资料的素质成份，并对这些素质命名。对素质的命名主要根据素质词典，但对其中某些素质作出有关调整。 统计各种素质的提及率，将提及率高的要素提取出来，纳入素质模型中。,2,主题编码：步骤,2,能力素质模型构建简易4步法,2,练习：分析每项工作职责所需胜任力,2,示例：某公司人力资源总监部分指标行为标准,2,招聘实施编制招聘计划,3,保证,4C模型,招聘策略分析模型,1、历史较长的国有企业，员工年龄普遍偏大，平均工龄在15年以上，制度健全，发展空间有限，论资排辈，周而复始 2、快递公司，在物流行业里发展良好，但是很多年轻人不喜欢这个辛苦的行业 3、咨询公司，位处较为偏远的开发区的星级写字楼，办公环境安静优雅，人数目前十几位，弹性工作，工作量繁重 4、一个新兴行业的投资公司，公司业务具有一定的风险性，不稳定，员工收入也十跌宕起伏,练习：寻找公司的竞争优势,招聘策略4C模型寻找竞争优势,竞争,招聘策略4C模型寻找竞争优势（续）,竞争,招聘的时间策略 招聘费用 招聘规模 对人员的要求 吸引人才的手段 招聘渠道的选择 组织宣传手段的详细说明,招聘策略,三个步骤 出现职位空缺后，确定每个招聘步骤的时长，预计全部时长，在人才供应高峰时间进行市场招聘 设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行倒算 招聘一个符合质量要求的雇员的时间目标一经确定，就要将这种时间与空缺岗位可以等待的时间进行比较,招聘策略时间策略,招聘策略招聘费用策略,招聘策略招聘规模策略,新雇佣人员,接到录用通知者（2:1）,实际接受面试者（3:1）,接到面试通知者（4:1）,招募所吸引来的求职者（5:1）,招聘录用金字塔模型图,部门主管人员列出特定工作岗位的职责要求协助人力资源部进行岗位分析； 向人力资源部解释对未来雇员的要求以及要雇佣的人员类型 描述工作对人员素质的要求人力资源管理人员进行甄选和测试方案设计,招聘策略招聘岗位要求策略,编写工作描述和岗位说明书 制定雇员晋升人事计划 开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动,知识互补 能力互补 气质互补 性别互补 年龄互补,招聘策略招聘团队组建策略,三个条件： 坚持原则，公正不偏 要有一定的实际招聘经验和相关专业知识 做事认真仔细、一丝不苟,招聘策略招聘人员的选择条件,不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（1）,招聘策略组织宣传策略,不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（2）,不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（3）,不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（4）,七方面内容： 招聘的岗位、人员净需求量，每个岗位的具体要求 招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围 招聘小组的组建 招募对象的来源与范围、招募方法 招聘测试的实施部门 招聘费用的预算 招聘结束时间与新员工到位时间,招聘计划表怎么写,招 聘 渠 道 大 比 拼,招聘实施渠道,3,招聘实施现代招聘渠道,校园招聘渠道,招聘渠道创新： 微信推广 138美容人才网 ,招聘实施渠道,3,招聘实施渠道,招聘渠道： 讨论：电视招聘是创新还是作秀？,3,招聘渠道的效果比较,招聘信息的目的 为吸引更多的求职者的关注，得到足够多的应聘简历 招聘的“AIDA” 原则 A能引起求职者对广告的注意（Attention） I能激起求职者对工作的兴趣（Interest） D能激发求职者申请工作的欲望（Desire） A鼓励求职者积极采取行动（Action） 招聘广告内容 广告标题 公司简介 招聘岗位 人事政策 联系方式,招聘实施发布招聘信息,3,招聘实施广告创新,Q&A 招聘广告创新： 请记录你看到了什么？日本麦当劳招聘广告,3,2014年全球招聘热点事件盘点 热点一：硅谷玩谷歌谜题，上海东施效颦 热点二：了不起的处女座 热点三：flappy bird 玩的好不好，决定你的薪水有多高 热点四：奇葩福利大比拼,招聘实施广告创新（阅读）,招聘策划创新：,3,练习：招聘广告编写练习,设计一则招聘广告，招聘职位为销售经理 要求： 内容完整 更好地符合AIDA的设计原则 使用两种方法，一则为平面媒体发布的传统招聘信息，一则为创意招聘广告,招聘实施招聘广告,3,工作要领： 在招聘信息种注明“请勿来访，合者约见” 量化任职要求 提供多个邮箱 保存全部应聘简历,招聘实施人才选拔技术一：简历筛选与分析,第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面： 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 简历的结构样式 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验）,招聘实施人才选拔技术一：简历筛选与分析,1、如何筛选简历,4,关键,总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？是否有数据支撑 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 自我评价：,招聘实施简历筛选,2、简历看什么,4,招聘实施招聘申请表,1、制作招聘申请表原则 2、涵盖的必要信息 3、如何筛选招聘申请表,4,数据来源才经：当每个参数变化10%对企业年收益的影响量（百万，公司预期收益5000万）,招聘过程中什么环节最重要？,招聘实施,履历表 背景调查 心理测试 非行为化面试 结构化行为面试 笔试 评价中心,招聘实施人才选拔方式,5,关键,企业采用的选拔方式,招聘实施人才选拔方式,5,各种选拔评价方法的比较,招聘实施人才选拔方式,5,招聘实施人才选拔方式,个人信息 仪表、仪态和风度 工作经验 知识的广度与深度 工作态度和求职动机 事业进取心 反应与应变能力 分析判断与综合概括能力 兴趣爱好与活动 自我控制能力与情绪稳定性 口头表达能力,面试的内容：,按标准化程度划分: 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 按面试目的划分: 压力性面试 非压力性面试 按面试进程划分: 一次性面试 分阶段面试,面试类别,招聘实施选拔核心技术及训练,5,选择面试方式:,选择面试方式的因素 面试人数 招聘岗位 面试阶段 面试方式 “一对一”面试 面试小组面试 小组面试,5,调查时间 原单位调查,安排在面试结束有意向试用和上岗前的间隙。避免在没离职前做调查 调查渠道 关系资源（利用行业内的一些人脉关系对其进行侧面了解） 根据应聘者提供的证明人人及联系方式做背景调查 面试昔为背景调查打下埋伏 调查方式 电话（适用于原单位未在本地的一般员工）； 上门拜访（重要岗位，如部门经理及以上人员，无论其原单位是否在本地，均须上门拜访）； 外围访谈（利用行业关系调查）。 调查重点内容 毕业证等证件真伪。（学校学籍管理部门、网站） 工作经历（包括起止时间、职务、工作内容等是否属实）、工作成果核实。 违纪违规、奖惩、团队合作、工作主动性等。 离职原因 劳动关系是否解除 如果可能，可以调查一下大致薪金范围,招聘实施背景调查,5,适合考查的能力 在团队中工作与他人发生关系时所表现出来的能力：主要有言语和非言语的沟通能力、说服能力、组织协调能力、团队合作能力、影响力等 处理实际问题时的思维能力：理解能力、分析能力、推理能力、创新能力、信息的收集与应用能力 个性特征和行为风格：自信心、独立性、决断性、情绪稳定性等 无领导小组实施步骤: 确认要评估的能力指标 编制题目与标准 实施前准备 评估实施 评估打分,无领导小组讨论,5,人才类型结构,编制原则 针对性 典型性 适宜性 题型分类 两难式 多项选择并排序 资源争夺型,编制试题,5,试题示例,5,设置场地 材料准备 应聘者分组 桌签 确定评委,实施准备,5,自由讨论,开场,个人发言,总结,评分,3分钟以内,每人2分钟,3040分钟,不超过2分钟,5分钟以内,全部的面试时间大概在4060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：,请记住：重点是在自由讨论阶段,实施过程：无领导小组实施流程,5,练习：无领导小组练习,无领导小组模拟练习,5,行为面试概述,行为事件面试（BD） 假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为事件面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,5,行为面试需要收集的信息,紧紧围绕已有的职位要求以及能力素质模型， 收集以下方面的信息: 过去的真实想法、行动，及日常行为（做什么，不做什么） 取得成功最重要的因素，或与众不同之处 专业特长，工作动机及其特质,5,结构化具体体现体现为六化 操作流程结构化 评估指标结构化 面试试题结构化 评分标准结构化 招聘队伍结构化 考场布置结构化 结构化行为面试步骤 确定评估能力 编制题目与确定标准 面试准备 面试过程 面试评估,结构化行为面试,5,面试准备：编制面试试题并确定评价标准,编制面试试题 确定评价标准,5,示例：某公司人力资源总监试题,5,压力管理：指无论在体积艰巨的任务或社会压力之下都能够保持冷静，妥善处理，最终达到目标。 行为表现 即使在压力存在的时候也会按部就班地做事； 在遇到自己无法掌控的事情时，能够冷静地重新制定时间表，并再次确定优先次序； 能够在压力下更好地完成大量工作； 能够处理危机而不让他占用个人时间； 能够在同一时间关注两件或更多关键事件； 能够成为危机中头脑冷静的领袖。 面试题目 工作中难免会遇到一些危机，请讲述一次你印象最深的突发事件，当时是如何处理的？ 当你必须同时处理几个任务时，你是怎么样做的？请举例说明？ 你有没有过工作压力大到让你觉得自己应付不了的经历，请详细讲述你当时是怎么样处理的？ 请讲一个你在很大压力下完成的任务。 请谈谈当你要求提前完成某项工作时你是怎么处理的？,面试题目示例（二）,5,面试评估技巧,每次只评估一个候选人 逐项才能要素进行评分 记录下行为个案，包括主线、重点 完整的行为细节 先定性，后定量 写评语,清晰的个人行为（是“我”） 过往的事实（非“假设”） 完整的情形 细节,可 评 估 信 息,5,面试评估过程中常见误差及控制方法,5,面试评估过程中常见误差及控制方法,5,行为是一个人的所说或所为 行为性的语言是： 可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例 具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估 实在的：收集事实，不要空谈 过去的：不是假设的,对行为的理解,5,通过关键工作事件了解应聘人员素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。,如何了解其行为,5,对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能,结构化行为面试的STAR原则,请描述一种情境，当 周围的情形怎么样？ 你为什么要这样做？出于怎么样的背景？,情景（S）/任务（T）,你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承担的角色。 你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？,行为（A）,事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么问题或后果？ 你得到了什么样的反馈？,结果（R）,5,完整的STAR： 包括情景、任务、行为、结果 部分的STAR： 缺一部分或更多部分的STAR 假的STAR： 反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论,STAR的三种类型,三要素： 1.为什么做？ 2. 怎样做？ 3. 结果如何？,5,分析下列信息属于哪一类的STAR？ 1.“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。” 2.“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。” 3.“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4.“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”,案例分析：STAR类型,5,意见STARs （e.g. In my view I have to say.） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或观点。 如： “我认为作为一个班干部，关键是关心同学”。“认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。,意见型STAR,5,理论STARs （e.g. I would I plan to I will.） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。 如：“要组织好一项活动，首先我会做调查，然后我会制定计划”。“会”是用得最多的词，它说明应聘者的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是应聘者是否知道这些理论，而是他是否具有这方面的能力。,理论型STAR,5,我大部分时间都能够应付所需处理的工作,你怎样做才可以应付所有的工作,一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人,请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程,即使我很忙，有时我会帮同事工作。,你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗？,这个办法效果很好,你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？,结构化行为面试追问技术：含糊类,5,我相信为客户额外尽力是值得的,请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验,我肯定我所做的工作比我的本份多,请讲述你在哪个项目中做了什么工作,我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响,请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？,即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法,请告诉我你提出这种建议的例子吗？,结构化行为面试追问技术：主观类,5,那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么,可以告诉我你应用这个原则的情况吗？,如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工,你曾经处理过表现欠佳的员工吗？但是怎样做的？,当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要再那次会议中采取另一种方法,你在那次会一种采取了什么方法？,结构化行为面试追问技术：不切实际类,5,不要作情况调查员（a fact finder）：避免问 你在大学的成绩如何？ 学过哪些课程？ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等； 不要作治疗专家（a therapist）：避免问 你对这件事怎么看？ 你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；,行为事件面试中面试者的角色定位,5,不要作理论专家（a theorist）： 避免问 怎么样？” 为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的。 不要作算命先生（a fortune-teller）：避免问 如果你会怎样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。 不要作推销员（a salesman）：避免问 诸如“你不认为 ？”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。,行为事件面试中面试者的角色定位,5,行为面试的技巧,从好的事件开始询问； 先简单地描叙关键事件的概要； 在一个事件未结束之前，不要转移； 引导被访者按事件发生的时间顺序来报告； 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点； 探求细节、刨根问底； 注意被访者提到的“我们”； 追问被访者行为背后的思想； 要注意被访者的情绪； 引导并让被访者思考和回忆以前的经历。,5,心理测评主要方法：,纸笔测验 量表法 投射测验,影响录用决策的因素： 1、制定评价规则 评价标准，不同评价方式的积分规则、同一评价方式上的不同评价者的计 分规则 2、录用规则 3、评价的纬度（标准） 方案示例,招聘实施录用决策,各阶段的加权计算总分比较 最后阶段的总分比较 简单相加 加权相加 总分与单项分同时比较 候选人比较 与任职标准比较 人岗匹配度比较 利用加权绝对值比较法计算候选人的加权绝对综合值与其能力素质总分的差异度,招聘实施录用决策,示例,招聘实施录用决策,招聘面试流程分析图,招聘实施面试流程,长条桌,应聘人,考官,最常用 原因：1.严谨正规； 2.视野通透，便于观察应聘者全身。因为身体语言传达的信息是很真实的。,注释,圆形桌,L 型沙发,1、面试准备：考场布置,招聘实施面试流程,面试官来源 高管 人力资源部 用人部门 外部专家 面试官的风格 青涩型 强压型 高谈阔论型 聊天型 优秀面试官的标准 仔细准备 保持专心和注意力 公平、公正地对待所有应聘者 注重行为表现，而不是主观感觉 详细记录应聘者的回答,2、面试准备：确定面试官,3、面试准备：熟悉面试信息,职责：核心工作职责 任职要求：岗位所要求具备的专业、能力 应聘者信息：重要事件,4、面试准备：其它,面试评价表 物品 名片 宣传册,“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。,案例分析,行为事例 挖掘,开场白,主要背景回顾,附加信息咨询,结束面试,3分钟以内,510分钟,3050分钟,5分钟,5分钟以内,全部的面试时间大概在4060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：,请记住：重点是在行为事例的挖掘上,面试过程：结构化行为面试流程,候选人进入面试场所,欢迎候选人,面试指导语,专业经验问题面试,能力特征问题面试,岗位适配性问题面试,真实职位预览,双方互动环节,候选人离开面试场所,示例：某企业面试流程,候选人进行面试场所,欢迎候选人,面试指导语,专业问题提问,能力问题提问,动力问题提问,介绍岗位信息,互动交流,送候选人,评分,与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到： 使应聘人员感到轻松 激励应聘人员参与 强调访问资料的保密性 事先说明需要做笔记,面试过程：面试开场白,不要花太长的时间，通常三分钟之内,让被访人描述自己的基本情况，包括： 离职原因 求职动机 教育背景 职业发展历程（晋升、获奖） 职位、汇报关系，及组织架构 不同时期主要工作职责及各部分比重,面试过程：主要背景回顾,这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右,Situation：情景 Task： 任务 Action： 怎样行动 Result： 结果,面试过程：按STAR原则挖掘关键行为,这部分是面试的核心环节，注意挖掘有效行为,STAR是什么？ 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。,你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？,示例：结构化行为面试提纲,做笔记的作用？ 避免忘记应聘者的关键的素质和能力的实例。 在面试过程中和面试结束后进行有效的归纳。 确保所有重点问题都涉及到。 有助于在招聘工作的最后阶段对应聘人进行比较。 与应聘者的有规律的目光接触。 记录反应应聘者的关键的素质和能力的实例 记录的关注点可能支持判断的真正的行为事件 记录的要诀着重用简略的词汇记下STAR的各个要素 运用速记法提高记录速度,面试过程：在提问过程中做好面试笔记,以定性评价代替行为事件 对待下属较为宽容。 （） 对行为事件进行主观解释 表现欲望强。 （） 以性格描述代替行为事件 处理事情冲动武断。 （）,面试过程：行为事件记录的常见错误,请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。 对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认； 使被访者感到他的专业意见受到尊重； 访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。,面试过程：附加信息询问,这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右,让应聘者提问 介绍公司及岗位情况 感谢应聘者 告诉应聘者答复时间 送应聘者出公司,面试过程：面试结束,这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右,面试中注意事项小结,从好的事件开始询问； 避免提问引导式的问题 不要事先描述需聘岗位的具体工作 不要猜测应聘者的素质和专业技能 不要将自己的想法强加于人 不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见 控制好面试时间 不要和应聘者就某一观点争论 委婉地告诉应聘者面试不通过 维护应聘者的自尊心,招聘评估 录用评估,新员