员工满意度与动机管理.ppt

,Satisfaction & Motivation,员工满意度与动机管理,Business simulation training course 商业沙盘推演培训课程,资深管理专家 美国HearthMath认证讲师 英国商务部PRINCE2项目管理认证讲师 现任清华大学经管学院讲师 现任北大纵横商学院金牌讲师 YBC创业导师,陈 龙 博士,体验培训专家十五年的培训经历，2000余天培训量，已经为1000多家企事业单位，十一万余人实施过培训 人力资源专家参加14次绝对挑战，三届赢在中国裁判，非你莫属、职场、开学第一课人力资源评委 职业经理人从培训主管转变为销售总监，从分公司经理转变为人力资源总监，从培训经理到研发总监，经过了经营的多种历练 ,生命的舞台,悔恨自己的错误，而且力求不再重蹈覆辙，这才是真正的悔悟，优于别人，并不高贵，真正的高贵应该是优于过去的自己 出自美国海明威真实的高贵,员工满意度与动机管理是一门关于领导力的管理课程,一次偶然的调研：动机的秘密,麦肯锡通过长达十年的数据研究，得出了一些关于动机和工作表现的事实关系。,背景,员工绩效取决于动机与能力,能力决定了我们的效率。,动机(意愿)决定了我们能够付出多少努力。,动机,员工业绩=动机X能力,强动机水平,弱动机水平,零动机水平,负弱动机水平,负强动机水平,工作动机水平模型,动机管理：零动机,零动机水平对于企业员工来说，多见于工龄较长而职位一直没有变化的员工或新员工和管理者。 这种动机水平来源于自我意识定位的不确定和自我否定。 这种动机水平意味着该员工不会怠工，但也不会表现出主动性。,动机水平模型,动机管理：负弱动机,负弱动机水平对于企业员工来说，多见于新员工和新晋管理人员。 这种动机水平来源于对于环境的不适应和人际关系的处理问题。 这种动机水平这意味着该员工处于一个与外界环境隔离的状态，受自我意识的影响较大。,动机管理：负强动机,负强动机水平对于企业员工来说，多见于能力较强或者人际关系的群体。 这种动机水平来源于缺乏安全感和基本保障所带来的忧患意识。 这种动机水平这意味着该员工处于一个极不稳定的状态。,动机水平模型,动机管理：弱动机,弱动机水平对于企业员工来说，是常见的情况。 这种动机水平来源于成就需求或归属需求，与环境有关。 这种动机水平意味着该员工会表现出主动性，但对于结果比较在意。,动机管理：强动机,强动机水平对于企业员工来说，多见于企业的所有者、合伙人或高层决策者。 这种动机水平来源于高层次的自我实现和精神追求。 这种动机水平意味着该员工会表现出非常强的主动性，能够自我激励。,针对11900多名员工的调查结果：,次世代的管理技巧：员工差异化管理,迈克尔 沃尔 ( Macheal L warner）,工作能力分级模型,团队建设与管理,1、员工工作状态并非是一成不变的东西，需求、金钱、信念都会影响员工的工作状态，而其中的80%来自于外界； 2、研究表明，90%员工状态的负面影响因素实际上来自于管理者的日常管理行为，因此，提升员工状态的核心手段实际上来自于改善管理行为。 3、对于管理者而言，通过多样激励手段来维持或提升员工的工作状态是未来管理水平的重要标准。,团队绩效渐变图,员工满意度与动机管理的三个视角,团队视角 矛盾视角 目标视角,动机,员工业绩=动机X能力,高能力团队,团队分布：向高能力区和低能力区分化 原因：旗帜鲜明的关注高能力的员工 优势：员工的学习意愿和竞争意识较强 劣势：人员培养困难，管理风险大 打造要点： 赛马而不相马 资源多倾向于能力强的群体,高意愿团队,团队分布：向高意愿区和低意愿区分化 原因：喜好鲜明的关注高意愿的员工 优势：团队稳定，人际关系好 劣势：沟通成本高，执行强度靠关系跟进 打造要点： 关注人际，关注意愿 多采用平均、相对公平、协作等模式,精英化团队,团队分布：向能力、意愿双高及双低分化 原因：关注高能力高意愿的精英 优势：留下来的精英较易管理、人均绩效高 劣势：流动率大，需要强大的人力资源支撑 打造要点： 营造优胜劣汰的环境 资源多倾向于高能力高意愿的群体,中庸式团队,团队分布：绩效水平中庸 原因：关注团队的整体绩效表现 优势：团队的绩效水平稳定 劣势：缺乏个性、个人潜力不容易发挥 打造要点： 规范的流程 资源多倾向于低绩效的群体,团队分布：动机水平中庸 原因：关注每个人的感受并给予满足 优势：团队氛围良好 劣势：缺乏斗志、规则制度不易贯彻 打造要点： 营造富有安全感、归属感的环境 资源多倾向于低动机的群体,家庭式团队,无为团队,团队分布：绩效和动机水平聚拢 原因：关注团队的整体绩效和动机表现 优势：团队目标和文化容易得到共识 劣势：缺少反对意见，容易出现假象共识 打造要点： 资源更多倾向于低动机的群体 资源更多倾向于低绩效的群体,分裂式团队,团队分布：向意愿低能力高和意愿高能力低靠拢 原因：关注人际、关注资源、或管理方法不统一、管理制度伤害员工利益 劣势：人员流失率高，工作对抗，效率低下,低能力团队,团队分布：向低能力方向靠拢 原因：新员工、管理强度不足，制度流程不健全、缺少有效培训和激励 劣势：人员执行力低，缺乏主动性，不关注结果,低意愿团队,团队分布：向低意愿方向靠拢 原因：管理制度和流程不健全，缺少有效的激励机制，管理者个人能力不强，管理手段极端，管理措施没有效果，不尊重下属，承诺不兑现 劣势：人员士气低，人际关系差，缺少执行力,休息十分钟,真正让我们陷入麻烦的，并非是那些我们根本就不懂得东西，反而是我们一知半解的东西。 马克吐温,用沙盘来实践管理，包含了33000多个管理的样本，我们是在两天的时间内演练8类24个事件，来判断我们不同的管理方式会带来的不同的结果，今天下午我们将针对一个案例进行学习与应用。,24个管理事件,了解沙盘实施流程,管理者面对的团队是25个典型员工平均分配的团队。 这25个员工的绩效水平和动机水平各不相同。 每一个人有一个编号，如（2，3）代表他在初始时停留在动机水平为2，绩效水平为3的位置。 每一轮的事件推演之后，我们都将会计算团队的绩效、团队士气和人际关系。 最终的胜者是由数据决定。,动机,员工业绩=动机X能力,管理事件1：对于销售目标的超越,请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的决策。 （可多选） 马上就是年末了，今年你所在的团队总体已经完成了销售指标，（只有那些能力低于3的成员没有完成指标）但你知道团队只要在加把劲，一定能够超越今年的目标。而完成目标之后，将会有一笔团队奖金给你分配，于是，你会怎么做？,A、对于所有人进行鼓励，号召他们加劲努力。,B、告诉所有人，今年已经出色地完成了任务，但还没有达到你心目中的要求。,C、告诉所有人，今年已经出色地完成了任务，之后可以没有任何压力地轻松工作。,D、告诉所有人，虽然总体已经完成了任务，但实际上仍然有人没有完成指标，要求每一个人都要完成指标。,E、告诉完成业绩的人，今年已经出色地完成了任务，但他们还可以做的更好。,F、告诉所有人，将奖金平均地分配给整支团队，用来表彰整支团队今年的表现。,G、告诉所有人，将奖金根据今年的业绩来分配，用于表彰业绩出色的成员。,H、告诉所有人，奖金将根据今年的业绩和整体表现来分配，用于表彰整体的工作表现出色的成员。,I、告诉所有人，没有完成目标的成员，你将不会给予他们奖金。,J、告诉所有人，没有完成目标的成员，你会给予他们很少的奖金。,K、告诉人事部和上级，实际上客户因素占了很大的比重，单纯地处罚员工是不公平的。,L、在剩下的时间里，不对于成员分派好的销售机会做任何干涉。,M、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没有完成目标的成员更多的机会。,N、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没有完成目标的动机水平更高的成员更多的机。,O、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予完成目标的成员更多的机会。,P、给予那些完成目标的成员更多的自由,不多做约束。,Q、亲自帮助那些没有完成目标的成员。,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,O,P,Q,管理事件：对于销售目标的超越,请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的决策。 （可多选） 马上就是年末了，今年你所在的团队总体已经完成了销售指标，（只有那些能力低于3的成员没有完成指标）但你知道团队只要在加把劲，一定能够超越今年的目标。而完成目标之后，将会有一笔团队奖金给你分配，于是，你会怎么做？ 本轮次中管理的目标是团队业绩！,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,O,P,Q,高绩效团队的打造方法,明确管理行为的属性，是能力还是意愿； 按照能力为主，打造高能力团队； 按照意愿为主，打造高意愿团队； 在高能力或者高意愿的基础之上，采用刚性授权或者监管打造精英化团队； 管理行为四种模式：控制、参与、授权和无为。,管理事件1：对于销售目标的超越,请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的决策。 （可多选） 马上就是年末了，今年你所在的团队总体已经完成了销售指标，（只有那些能力低于3的成员没有完成指标）但你知道团队只要在加把劲，一定能够超越今年的目标。而完成目标之后，将会有一笔团队奖金给你分配，于是，你会怎么做？ 本轮次中管理的目标是团队士气！,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,O,P,Q,高团队士气的打造方法,按照意愿为主线，打造家庭式和高意愿团队； 明确现有团队的状态，选择与团队状态一致和高一级的行为模式，团队士气提高； 打造高绩效的团队，业绩好往往可以掩盖组织现有的矛盾，弱化矛盾。需要注意的是精英化团队的团队士气未必是提高的。,66,休息一下 10分钟后课程继续,管理事件2：对于销售目标的达成,请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的决策。（选三项） 马上就是第二季度末了，今年上半年你所在的团队总体距离销售指标只差一步，（只有那些能力高于3的成员完成了指标）但你知道团队只要在加把劲，一定能够达到今年的目标。如果完不成目标，团队将会得不到绩效奖金，于是，你会怎么做？ 本轮的管理目标是团队士气？,A、对于所有人进行鼓励，号召他们加劲努力。,C、告诉所有人，不要有任何压力，没有人会由于没有达成目标而被处理。,D、告诉所有人，那些没有完成目标的成员将会被团队开除。你不需要那些无法胜任岗位的人。,F、告诉没有完成业绩的人，他们可以做的更好，如果他们没有完成目标，下半年你仍然会给予机会。,G、告诉所有人，如果拿不到奖金，不要怪罪那些没有完成任务的人，责任在你身上。,H、在剩下的时间里，不对于成员分派好的销售机会做任何干涉。,I、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没有完成目标的成员更多的机会。,J、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没有完成目标的动机水平更高的成员更多的机会。,K、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予完成目标的成员更多的机会。,L、开除11号员工以表明你的决心。(如果有的话),M、给那些完成目标的人更多的自由，不多约束。,A,C,D,F,G,H,I,J,K,L,M,团队状态评估,高人际关系的打造方法,明确团队现有的状态； 预估团队未来的状态； 明确未来团队的核心人物； 以核心人物为中心，使团队其他成员向核心靠拢，提高凝聚力，降低离散度； 打造和核心人物一致的人员，这就是你的“嫡系”，人际关系大幅改善。,管理事件2：对于销售目标的达成,请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的决策。（选三项） 马上就是第二季度末了，今年上半年你所在的团队总体距离销售指标只差一步，（只有那些能力高于3的成员完成了指标）但你知道团队只要在加把劲，一定能够达到今年的目标。如果完不成目标，团队将会得不到绩效奖金，于是，你会怎么做？ 本轮的管理目标是团队业绩？,A,C,D,F,G,H,I,J,K,L,M,高绩效团队的打造方法,明确管理行为的属性，是能力还是意愿； 按照能力为主，