CMMI-DEVV1.3项目管理过程域.ppt

CMMI-DEV V1.3 Project Management PAs 项目管理过程域,Continuous Representation: PAs by Category,Staged Representation: PAs by Maturity Level,CMMI模型(阶段表示法),CMMI的阶段式表示法就是组织成熟度方法,5 优化级(2) 4 定量管理级(2) 3 已定义级(14) 2 已管理级(7) 1 初始级(0),CMMI模型(持续表示法),项目管理类过程域,项目管理类过程域主要包含如下PA： 项目计划PP; 项目监督和控制PMC； 风险管理RSKM; 集成项目管理IPM； 供应商合同管理SAM； 需求管理REQM;,Basic Project Management PAs 基础项目管理过程域,Advanced Project Management Pas高级项目管理过程域,项目计划 PP Project Planning,Project Planning,目的: 制定和维护定义项目活动的计划,V1.3版的PP与V1.2版的PP不同之处,特定目标，特定实践没有实质性的变更 以下术语的定义在词汇表中进行了修改：项目和项目启动。程序从词汇表中删掉 在介绍性说明中，增加了关于该过程域的特定实践除了项目之外是否适应于其他的指导 在介绍性说明中增加了关于PP如何应用于产品线和敏捷环境的相关信息。 移除掉了关于IPPD的资料 在特定实践SP2.3和SP2.4中增加了子实践。对于SP2.4和SP2.5增加了工作产品样例。修改信息化材料，使WBS的开发基于项目策略而不是产品的架构,Project Planning - Context,Planning Data,Establish Estimates,Develop a Project Plan,Project Plans,PMC,Project Planning - Context,Determine Estimates of Effort and Cost,Planning Data,Establish Estimates,Estimate the Scope of the Project,Establish Estimates of Work Product and Task Attributes,Define Project Life Cycle,Project Planning - Context,Establish the Budget and Schedule,Planning Data,Develop a Project Plan,Plan Data Management,Plan Stakeholder Involvement,Plan for Project Resources,Project Plans,Establish the Project Plan,Identify Project Risks,Plan for Needed Knowledge and Skills,Project Planning - Context,Obtain Commitment to the Plan,Reconcile Work and Resource Levels,Project Plans,Review Plans that Affect the Project,Obtain Plan Commitment,PP的目的,PP的目的 就是制定和维护定义项目活动的计划,PP的要点-1,PP包括以下主要活动： 开发项目计划 与项目相关人员适当的交流 得到对计划的承诺 维护计划 策划工作从定义产品和项目的需求开始 术语“项目计划” 指的是控制项目的整体计划,PP的要点-2,策划通过如下活动，迭代地建立项目计划 估计工作产品和任务的属性 确定需要的资源 商讨承诺 产生进度安排 标识和分析项目风险 项目计划提供执行和控制项目活动的基础，以满足项目对客户的承诺 当遇到需求和承诺变更、不正确的估计、纠正行动和项目过程变更时，通常需要修改项目计划,PP的SGs和SPs,SG 1: 建立估计：要建立 和维护项目计划参数的 估计数据 SG 2: 开发项目计划：要建立 和维护项目计划，并作 为管理项目的基础 SG 3: 获得对计划的承诺：要 建立和维护对项目计划 的承诺,SP1.1 估算项目的范围 SP1.2 建立工作产品和任务属性的估算 SP1.3 定义项目生命周期 SP1.4 估算工作量和成本 SP2.1 建立预算和进度 SP2.2 识别项目风险 SP2.3 计划数据的管理 SP2.4 计划项目的资源 SP2.5 计划所需的知识和技能 SP2.6 计划项目相关人员的参与 SP2.7 建立项目计划 SP3.1 评审影响项目的计划 SP3.2 协调工作和资源 SP3.3 获得计划的承诺,特定目标 Specific Goal,特定实践 Specific Practice,SG 1 建立估算-1,SG 1 建立估算: 建立和维护项目计划参数的估算 项目计划参数包括项目从事下列活动所需的所有信息：规划、组织、用人、指导、协调、报告及预算。 计划参数的估计值应有充分的根据，以提高自信心：任何以此估算值所做的计划，能够支持项目目标。 有必要把估算的理由和支持性数据形成文件，以便在项目相关人员评审和获得对计划的承诺以及在项目进展过程中维护计划.,SG 1 建立估算-2,在估算项目计划参数时，通常要考虑以下因素: 项目需求，包括产品需求、组织的需求、客户的需求和其它影响项目的需求 项目的范围 已识别的任务和工作产品 技术实现方法 选择的生命周期模型 (如瀑布、增量、螺旋等) 工作产品和任务的属性 (如规模或复杂度) 进度 转换工作产品和任务的属性为工时和成本的模型或历史数据 确定需要的材料、技能、工时和成本的方法（模型、数据和算法）,SP 1.1 估算项目的范围,建立顶层的工作分解结构(WBS)来估计项目的范围 WBS与项目一起进化，初期的最顶层WBS 用于初期估计。 WBS的开发将整个项目分解成可管理的相互关联的构件集。 WBS 通常是产品导向的结构，它提供了一种纲要结构，以识别与安排工作管理的逻辑单元，该逻辑单元称之为工作包。 WBS为分配工作量、进度和职责提供了一个参考和组织机制，并被用作为计划、组织和控制有关项目要做的工作的基本框架,WBS-Work Breakdown Structure的定义,工作结构分解（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。 依据PMBOK，分解指把主要可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动(计划、实施、控制和收尾)的制订。 WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入WBS的工作将排除在项目范围以外。它是项目团队在项目期间要完成的最终细目的等级树，所有这些细目的完成构成了整个项目的工作范围。,准确界定项目的可交付成果和目标,项目目标是完成项目所必须达到的可计量指标； 尽量采用指标化和量化的项目目标，不可量化的目标一般都存在范围风险； 不适合的项目目标的例子 建造一座2层楼的办公楼； 写一份与客户沟通产品功能的报告材料； 正确的项目目标描述可以是 用200万元，根据第二号设计方案和*标准，在6个月内建成一座办公楼，包括土建、安装和室内装修工程，不包括室外装修；,项目范围的定义,项目范围：将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元； 为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作(what to do)； 项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的； 产品范围 区别产品或服务的特征和功能(what to make) 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的；,WBS分解的基本原则,完全穷尽，彼此独立，一个项目单元只能从属于某一上层单元，不能同时属于两个上层单元； 没有包含在WBS中的工作不属于项目的工作范围； 项目组的核心技术和管理人员参与制定，每个交付成果有人负责； 最低层次的工作包的单元成本不宜过大、工期不要太长。工作包(work package)一般应在40小时(小于5个工作日)内完成； WBS的不同的分解层数； 应在各层次上保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。 项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。 能够符合项目目标管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。 WBS不要太多层次，以四至六层为宜。,WBS对项目计划编制的作用,SP 1.2 建立工作产品和任务属性的估计,SP 1.2 建立和维护工作产品和任务属性的估计 规模(size)是许多用于估计工作量、成本和进度的模型的主要输入。其次是关联性(connectivity)、复杂度(complexity)和结构之类的输入 要进行规模估计的工作产品的例子包括： 可交付和不可交付的工作产品 文档 操作和支持软件 估计应该与项目需求一致，以便确定该项目的工作量、成本和进度。每个规模属性应附上有关的难度和复杂度。,规模度量的例子,规模度量的例子包括: 功能数 功能点 源代码行 类和对象数 需求数 接口数 页数 输入和输出数,估算,存在于估算中的常见问题,没有考虑到其他重要项目因素 开发环境的可用性和稳定性 团队的能力和经验 团队稳定性 过程成熟度 可复用的软件 对需要创建的可复用软件的估算 同客户/用户之间可能的交流程度 在软件开发和软件维护中使用自动化工具的程度 项目相关人员和团队的团结 缺少用于估算的培训和技能 在项目的进行中对估算的跟踪不好,估算的渐进性,随着项目的进展，估算不断细化 每一阶段均需要进行详细的估算,估算,Basic process Estimate the size of the product 估算规模的意义在于 考虑每个任务的复杂度； 规模是计算生产率的重要参数； 规模大可能意味着资源的需求也很大； Estimate the effort (man-months) Estimate the cost and schedule Unit of size: 代码行（LOC）、功能点 Unit of effort: 人天、人月、人年等 Unit of cost：人民币、美元,软件估算的组成,软件需求规格 说明书,规模估算,工作量估算,其他项目 因素,其他成本 构成,成本估算,进度估算,客户提出的 进度,规模(Size)、工作量(effort)和成本(cost),规模和工作量可以进行转换：软件生产率 工作量是成本的主要因素，一般项目的工作量估算和成本估算是同时进行的，工作量确定了，就基本可以确定项目的成本。,软件生产率,软件生产率是指人均每月所能生产的有效源代码行数。（生产率规模/工作量） 影响软件生产率的因素 人的因素：开发机构的规模和经验 问题因素：问题的复杂性和设计约束或要求更改的次数 过程因素：使用的分析和设计技术、应用的语言及评审的过程。 生产因素：计算机系统的性能和可靠性 资源因素：开发工具、硬件和软件资源,软件生产率,根据软件组织的历史数据，按照以下步骤获取 软件生产率数据： 选择一些最近完成的项目，这些项目在规模、语言、应用类型、团队开发经验等方面与待完成项目类似。 获取各个项目的规模数(功能点、对象点、LOC) 计算投入到每个项目中的人员数量 计算各个项目的软件生产率，即（功能点、对象点、LOC）/PM（人月）,进而求出平均值作为类型项目的典型软件生产率。,估算步骤,确定软件项目范围 估算完成软件开发所需的资源 估算产品的规模 估算工作量 估算成本,估算方法1-PERT方法,PERT方法 Pert方法是一种基于统计原理的估计方法，是一种简单易用、实效性强的软件估计方法对于指定的估计单元(可能是规模、进度、工作量、费用等)，由直接负责人给出估计结果，估计结果由3个值构成：最乐观值、最悲观值、最可能值，通过下面的计算公式得到估计的结果。 期望值=(最乐观值+ 4* 最可能值+ 最悲观值)/ 6 标准偏差=(最乐观值- 最悲观值)/6 建议：(最高-最低)/最可能 40 由此，推算出来最有可能接近实际情况的值 期望值- 标准偏差，期望值+ 标准偏差是一个可以接受的估计范围，如果你的最终实际值能够落到该范围内，则可以被认为你的估计是成功的。初期该范围可以较大，随着估计的不断精确，该范围应该逐渐被有意识的减少以求得更准确的估计。,估算方法2Delphi方法,宽带Delphi方法,SP 1.4 确定工作量和成本估计,基于估计原理，估计工作产品和任务的工作量和成本 工作量和成本的估计一般基于使用模型或历史数据分析规模、活动和其他计划参数的结果 估计的可信度取决于选择估计模型的基本理由和历史数据的性质。在某些情况下没有适用的历史数据，如工作量无先例或任务类型没有适用的模型 如果从来就没有做过类似的产品或产品构件，工作量就是无先例的。如果开发组从来没有做过这类产品或产品构件，工作量也是无先例的 工作量无先例，风险就更大，需要多做调查研究，以便打下切实可行的估计基础，同时也需要比较多的管理储备。 在使用这些估计模型时，为了确保在初始的策划阶段对所做的任何假设有共识，必须就该项目的唯一性形成文档,工作量估算应考虑的因素,任务的难度：新颖程度、复杂度； 日历表、节假日等； 对技能的要求； 对经验和经历的要求 对业务知识的要求； 质量问题：所需的质量标准是什么？ 项目的重要性：对客户、对管理层、对最终用户； 外部资源：可得性、可靠性、质量、价格,造成工作量估算不准的原因,缺少经验或历史数据的支持； 在估算时缺乏适当的方法或技能； 与用户之间缺乏沟通，不能准确捕获需求； 来自客户、内部的压力，导致不现实的估算； 疏漏； 对相关问题的定义模糊或者不准确； 人为虚报，以降低风险； 对项目团队成员的技能了解不够；,SG 2 开发项目计划,建立和维持一个项目计划作为管理项目的基础 项目计划是正式的已批准的文档，用于管理和控制项目的执行。它基于项目需求和已建立的估计。 项目计划应该考虑项目生命周期的所有阶段。项目计划应该确保所有影响项目的计划与整体项目计划一致。,SP 2.1 建立预算和进度,预算的定义 对于项目执行方来说，预算是完成工作计划投入的成本； 建立和维护项目的预算和进度 项目的预算和进度基于已开发的估计，并确保预算分配、任务复杂度和任务依赖得到合适的处理,预算的三件事情,确定项目的总预算； 确定项目各项活动的预算； 确定项目各项活动预算的投入时间；,预算,项目预算过程其实可以分成估算和预算两大部分。 估算的目的是估计项目的总成本，而预算则是将项目的总成本分配到各工作项中去； 估算内容包括人工成本、差旅、设备、和外包成本等。 通常，人工成本占相当大比例，可以根据各类人员的成本单价和投入工作量进行计算； 成本预算是在确定总体成本后的分解过程。 分解主要是做两个方面工作： 一是按工作包分摊成本。这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题； 二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到工期的各个时段，可以确定在未来某个时点累计应该花费的成本,这样做的好处是可以在任何时间检查偏差，并评价成本偏离情况 综上所述，预算包括估算和预算两个步骤，预算的关键是要知道每个工作包成本和未来具体时点累计成本,如何制定进度计划,根据项目活动定义、排序、工期估算和所需资源的结果进行分析和进度计划的编制 确定项目的起至时间； 与范围、成本等方法综合考虑； 活动的排序 任务之间的依赖关系(逻辑关系) 工作流程、相互关系 文档化 任务间的几种逻辑关系 完成开始关系FS finish-start 开始开始关系SS start-start 结束结束关系FF finish-finish 开始结束关系SF start-finish,SP 2.3 计划数据管理 -1,计划项目数据的管理 这些数据是各种形式的文件,用以支持项目的所有方面（例如，事务管理、工程化、配置、财务、后勤、质量、安全、制造以及采购等）. 这些数据的形式是各种各样的（例如，报告、手册、笔记本、表格、图纸、规格说明书、文卷或信件等） 数据的存储媒体也可能是各种各样的（例如，各种印刷材料、照片、电子媒体或多媒体） 这些数据可能是可交付件（例如，业务计划的合同数据要求中规定的数据），也可能是不可交付件（例如，非正式资数据、趋势研究和分析、内部会议记录、内部设计评审文档、经验教训和行动安排等） 这类数据的分发形式也很多，包括电子传输在内,SP 2.3 计划数据管理 -2,对于项目的数据要求，应该根据通用的或标准的数据需求从两个方面考虑：一个是要创建哪些数据，另一个是数据的内容和形式。对数据的统一的内容和形式要求，要考虑有利于理解数据内容，有助于数据资源的一致管理 收集数据的原因应清楚。这项作业包括分析和确认项目的可交付件和不可交付件、合同数据要求和非合同数据要求以及客户提供的数据。数据收集时，经常没有清楚的了解将如何使用该数据， 收集数据的成本很高，应该只在需要时才收集。,SP 2.4 计划项目资源,计划必要的资源来执行项目 定义项目资源（人力资源、机器/设备资源、材料和方法）和基于初始估计定义执行项目活动需要的数量，并提供可应用的额外信息来扩展用于管理项目的WBS 顶层WBS应作为估计手段早期开发。通常要通过分解这些顶层结构为可独立地分配、执行和跟踪的代表单个工作单元的工作包的方法来扩展。进行这种细化来分配管理职责，并提供更好的管理控制。在WBS中的每个工作包或工作产品应该赋唯一的标识符，以便允许跟踪。一个WBS是基于需求、活动、工作产品的。要用一个字典来描述WBS中的每个工作包的工作。,SP 2.5 计划需要的知识和技能,计划执行项目需要的知识和技能 项目需要的知识包括项目人员需要的培训和从外部源获取知识 人员配置需求取决于支持项目的执行可获得的知识和技能,SP 2.6 项目相关人员参与,通过确定需要介入该项目的各类人员和职能，同时描述他们与具体活动的关系和相互作用的程度，确定项目生命周期所有各个阶段的相关人员。一般用二维矩阵来描述。 要让相关人员的参与发挥效用，必须慎选项目的相关人员。针对每个重大活动标识出受该活动影响的项目相关人员和拥有执行该活动所需技能的项目相关人员。项目相关人员名单可能随项目推进而变。保证生命周期后面各个阶段的项目相关人员针对与之有关的需求和设计决策较早地提出意见，这一点很重要。,什么是干系人,积极参与该项目工作的、或者由于项目的实施或成功其与失败利益会受到积极或消极影响的个体和组织； 对项目有很大影响，解决分歧时应以利于客户为原则； 主要干系人 项目经理：管理项目； 项目团队：实施项目任务； 客户：使用项目产品或服务； 发起人：为项目提供资金，承担最大风险； 高层管理者 分包商,干系人计划,确定项目干系人的信息和沟通需求，包括 谁(receiver)在什么时候(when)需要什么信息(what)； 谁(sender)通过什么方式(how)将信息传递给他们； 根据计划实施的结果进行定期检查，做必要的修整和补充，确定其适合性；,SP 2.7 制定项目计划,制定和维护整体项目计划的内容； 项目计划必须文档化，以便与项目有关的个人、小组和组织达成共识、实现承诺以及执行或支持该计划； 为项目产生的计划确定了所有方面的工作：项目生命周期考虑；技术和管理任务；预算和进度；里程碑；数据管理；风险标识；资源和技能需求；项目相关人员的标识和参与。基础设施的描述包括项目人员、管理和支持组织的职责和授权关系。,SP 3.1 评审影响项目的计划,为了理解项目承诺，评审影响项目的所有计划 在其他过程域里开发的计划，通常包括与整体项目计划类似的信息。这些计划提供了更加详细的指导，而且应该与整体计划兼容并支持整体计划来指示谁有职权、职责、责任和控制。 所有影响项目的计划被评审，确保对项目取得成功需要的范围、目的、角色和关系的共同理解 许多计划是由每个过程域中的“计划过程”共性实践描述的,项目进度计划评审现实性,项目的工期估算由来？ 有哪些假设条件，是否有案可查？ 项目任务之间的搭接度如何？ 是否准备了足够的风险储备(风险计划如何？) 项目干系人是否介入了进度计划的制定？介入是否充分？ 范围是否明确？是否需要澄清？ 项目资源配置是否合理，是否还需要平衡？ 进度计划是否客观？是否需要进行评审？,SP 3.2 协调工作和资源等级,协调项目计划来反映可用和估计的资源 要获得项目相关人员的承诺，协调估计和可用资源之间的任何差异是重要的。协调一般通过: 降低或推迟技术性能需求 磋商更多的资源 找到增加生产率的方法 外购 调整人员技能搭配 修订所有影响项目进度的计划 来实现.,SP 3.3 获得计划承诺,从执行和支持计划执行的有关的项目相关人员处获得承诺 获得的承诺包括项目内部和外部所有有关的项目相关人员之间交互的承诺。做出承诺的个人或小组应该对在成本、进度和性能约束内执行工作有信心。通常先做一个暂时性的承诺较为适当，以容许工作启动，并进行相关研究，当增加信心至适当程度， 需要得到充分的承诺。,Requirements Management (REQM),Purpose Manage requirements of the projects products and product components and to ensure alignment between those requirements and the projects plans and work products.,V1.3版的REQM与V1.2版的不同之处,特定目标和术语没有实质性的变更 修改后的SP1.5更好的描述了该实践的内容，确保需求的一致性。通过积极主动的关注于计划和产品与需求的一致性，而不是找出不一致性问题 在介绍性说明中增加信息描述REQM是如何应用于敏捷环境中的 在SP1.4中进行了大量的澄清，更加清晰的讨论了什么是可追溯性 在整个PA中，把“议定的需求”改为“批准的需求”来更加清晰的描述什么样的需求是将要计划，采购，设计，服务和交付的 该过程域从工程过程域的分类中划分到项目管理过程域类别中,When Requirements Management Is Not Done Well,Requirements are accepted by staff from any source they deem to be authoritative. The project experiences a high level of requirements changes. There are high levels of rework throughout the project. There is an inability to prove that the product meets the approved requirements. Lack of requirements traceability often results in incomplete or incorrect testing of the product.,Requirements Management Goals,SG 1: Manage Requirements Requirements are managed and inconsistencies with project plans and work products are identified. The process area also has generic goals to support institutionalization.,Requirements Management Context,Requirements,Understand Requirements,Obtain Commitment to Requirements,Traceability Matrix,Maintain Bidirectional Traceability of Requirements,Ensure Alignment Between Project Work and Requirements,Manage Requirements,Manage Requirements Changes,REQM (需求管理),REQM (需求管理),RM主要目标是项目组要理解需求、管理需求的变更、在开发中对需求的实现进行跟踪。 现实中需求的变更很突出，”客户”早期对需求的不确定性造成了需求的变更、需求的增加。以致对项目的成功、进度的保证、成本控制、质量的保证都有影响。,与RDREQM相关的PA,RDREQM提到了对需求的确认、理解、承诺，除了共利益者进行商讨、研究需求外，应该采用同行评审VER 。 评审的效果要用发现的错误数/评审工作量表示。 对需求的跟综、溯源，要采用跟综工具。 对需求变更的管理，要用变更管理过程CM 。 需求有变更就要对版本做标识的变更，基线的变更CM 。 如果注意到今后规模的历史数据参考，统计出需求的功能点数和代码行数、工作量的关系需要做MA 。 因此，RDREQM已涉及了VER、MA、PPQA、CM。,RD&RM 实例,过程实例 RTM实例,RD&RM应形成的基本过程文档,需求开发和管理过程 需求变更控制过程,项目监督与控制PMC,Project Monitor and Control,Project Monitoring and Control,Purpose: Provide understanding into the projects progress so that appropriate corrective actions can be taken when the projects performance deviates significantly from the plan.,V1.3版的PMC与V1.2版不同之处,特定目标，特定实践没有实质性的变化 修改了“项目”，“项目启动”的定义，删掉“程序”的定义。在信息化材料中增加了一些样例，做了一些小的变更。如： 监控服务级别和客户满意度 监控一个敏捷环境 增加了关于”进度“和”里程碑“意义的讨论 提供相关指导说明如何联合进度和里程碑评审可能做为一个单独的评审事件 把解决过渡假设做为纠正行动的一部分,Project Monitoring and Control- Context,Project Plans,Monitor Project Risks,Monitor Commitments,Analyze Issues,Take Corrective Actions,Conduct Milestone Reviews,Monitor Data Management,Monitor Project Planning Parameters,Manage Corrective Actions to Closure,Monitor the Project Against Plans,Conduct progress Reviews,Monitor Stakeholder Involvement,Manage Corrective Actions,PP,进度压缩的方法,赶工(优先选择赶工费最少的活动) 重点分析关键活动 增加资源或提高生产率以缩短工期 快速跟进技术 分解长工期任务 修改资源的任务分配 进度最多压缩25,项目监督与控制PMC的目的,提供对项目进展情况的了解 当项目的性能与其计划严重偏离时，采取适当的纠正行动,PMC的要点,文档化的项目计划是监督活动、沟通状态和采取纠正行动的基础 在预定的里程碑处或在项目进度或WBS的控制点处，项目的进展主要通过实际的工作产品和任务属性、工作量、成本和进度与计划相比较来确定的 当项目严重偏离计划时，提供适当的可见性并及时地采取纠正行动。如果严重偏离不能解决，则应重新考虑其目的是否可行 所有的实践中使用“项目计划”术语是指项目的整体计划以便控制这个项目 当实际状态严重偏离期望值时，要采取适当的纠正行动。这些行动可能要求重计划，可能包括： 修订原来的计划 建立新的协议 或包括在当前计划内的额外的缓解活动,PMC的SGs和SPs,SG1: 对照项目计划，监督项目的实际性能和进展 SG2: 当项目的性能和结果与计划有重大偏离时，要管理纠正行动直至解决,SP1.1 监督项目的计划参数 SP1.2 监督承诺 SP1.3 监督风险 SP1.4 监督数据管理 SP1.5 监督项目相关人员的参与 SP1.6 执行进展评审 SP1.7 执行里程碑评审 SP2.1 分析问题 SP2.2 采取纠正行动 SP2.3 管理纠正行动,特定目标 Specific Goal,特定实践 Specific Practice,SG 1 按计划监督项目,SG1: 对照计划监督项目：对照项目计划，监督项目的实际性能和进展 SP1.1 监督项目计划的参数 SP1.2 监督承诺 SP1.3 监督风险 SP1.4 监督数据管理 SP1.5 监督项目相关人员的参与 SP1.6 执行进展评审 SP1.7 执行里程碑评审,SP 1.1 监督项目计划参数,SP1.1 监督项目计划参数：按照项目计划，监督项目计划参数的实际值 项目计划参数由项目进展和性能的典型指示器组成，包括 工作产品和任务的属性、成本、工作量和进度 工作产品和任务的属性包括规模、复杂度、权重等 监督通常包括度量项目计划参数的实际值，比较实际值与计划中的估计值，标识严重偏离 记录项目计划参数的实际值包括记录相关的上下文信息来帮助理解度量 严重偏离的影响分析确定要采取什么纠正行动，这在本过程域的第二个特定目标的特定实践中处理,SP 1.2 监督承诺,SP1.2 监督承诺：按项目计划中标识的承诺关系监督承诺 子实践 定期评审承诺 (包括内部承诺和外部承诺) 标识不满足的承诺和具有高风险而很可能无法满足的承诺 文档化对承诺评审的结果,SP 1.3 监督项目风险,SP1.3 监督项目风险：按项目计划中标识的风险监督风险 子实践 在项目的当前状态和环境中,定期评审风险的文档 当额外的信息变得可用时，修订风险文档，并纳入变更 与有关的项目相关人员沟通风险状态 风险状态的例子包括： 风险发生概率的变更 风险优先级的变更,SP 1.4 监督数据管理,SP1.4 监督数据管理：按计划监督对项目数据的管理 一旦制定了项目数据管理的计划，数据管理就应该得到监督，确保那些计划的完成,SP 1.5 监督相关人员参与,SP1.5 监督项目相关人员的参与：按计划监督项目相关人员的参与 要获得更多的关于标识有关的项目相关人员和计划他们的参与的信息，请参阅项目策划过程域的“计划项目相关人员的参与”特定实践 一旦标识了项目相关人员并在项目计划中规定了他们参与项目的程度，就应该监督参与，确保适当地产生相互之间的交互,SP 1.6 执行进展评审,SP1.6 进行进展评审：定期评审项目的进展、性能和问题 进展评审可以是正式评审，也可以是非正式评审，而且可能没在项目计划中标出 由项目组成员评审 由项目工程师和支持人员评审 由管理人员评审,SP 1.7 进行里程碑评审,SP1.7 进行里程碑评审：在选定的里程碑处，评审项目的成就和结果 里程碑评审是项目策划期间计划的评审，而且通常是正式评审,SG2 管理纠正行动直至解决,管理纠正行动直至关闭：当项目性能和结果严重偏离计划时，管理纠正行动直至解决 SP2.1 分析问题 SP2.2 采取纠正行动 SP2.3 管理纠正行动,SP 2.1 分析问题,SP2.1 分析问题：收集和分析问题，并确定必要的纠正行动来解决问题,SP 2.2 采取纠正行动,SP2.2 采取纠正行动：采取与已标识的问题有关的纠正行动,SP 2.3 管理纠正行动,SP2.3 管理纠正行动：管理纠正行动，直至问题解决 子实践 监督纠正行动的完成 分析纠正行动的结果，确定纠正行动的有效性 确定和文档化适当的行动，来纠正与纠正行动计划的结果的偏离（注：采取纠正措旋结果的经验教训是计划和风险管理过程的输入）,进度计划控制,对影响进度变化的因素的控制(事前控制) 确定是否发生了变化(警戒值控制，增加跟踪密度，采取纠正措施，进行风险管理) 对已经发生和正在发生的变化实施管理(事中、事后控制),进度计划控制的核心数据,数据采集的责任者 数据收集的周期性 偏差分析(警戒值) 纠偏措施(压缩进度的方法/利用浮动时间，在关键路径上找工期，在非关键路径上找资源) 趋势分析,需要注意的几种情况,强制性(客观)“硬”逻辑(mandatory dependencies) 阶段评审、成果确认 可以自由决定的关系“软”逻辑(preferred dependencies) 取决于习惯、资源调度方式与限制； 先急后缓、先重要后次要； 外部约束(external dependencies) 项目干系人问题、外部采购、客户强加的特殊的需求； 项目的重要里程碑点,项目监督和控制,项目控制的主要任务是判断实际的执行情况是否与计划出现偏差，如果出现偏差，就可能需要采取纠正措施； 项目最理性的情况是“多、快、好、省”，这四个指标之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标； 项目跟踪控制的范围主要包括干系人的监控和任务的跟踪；,项目监督和控制的标准,任何一个项目经理都会面临一个同样的问题，计划与控制做到什么程度才算可以？,项目监督和控制的标准,建立项目监控偏差的接受准则，以确定跟踪控制的程度； 警戒值：警戒信号出现后，应执行纠正措施； 阈值：是一种预测，预测延迟的可能的时间；,项目监督和控制的标准,充分了解项目的当前的状态； 根据所期望的状态、当前的状态和目标做出决策；,进行项目监督和控制的基本步骤,建立基准计划； 观察项目的性能：建立项目监控和报告体系，确定为控制项目所必需的数据； 度量和分析结果：将项目的实际结果与计划进行比较； 采取必要措施：当实际的结果与计划有误差时，采取必要的纠正措施，必要时修改项目计划； 控制反馈：如果修正计划；,风险管理RSKM Risk Management,Risk Management,Purpose: Identify potential problems before they occur, so that risk handling activities may be planned and invoked as needed across the life of the product or project to mitigate adverse impacts on achieving objectives.,V1.3版的RSKM与V1.2版RSKM的不同之处,特定目标和术语没有实质性的变更 修改后的SP3.1明确的将风险缓解计划和风险管理策略联系在一起，将”根据风险管理策略为项目中非常重要的风险制定风险缓解方案”改为“根据风险管理策略，开发风险缓解方案 在介绍性说明中强调了风险是如何应用于敏捷环境中的 信息化材料变更较小，增加了一些样例. 在信息化材料中出现以下一些新的主题： 运用行业标准帮助识别和阻止风险； 风险与质量属性和产品架构相关； 运用风险货币化来加强风险的标准处理 运用一些技术如FEMA来改进风险参数的处理,Risk Management - Context,RSKM,目的：识别潜在的问题，以便策划应对风险的活动和在必要时在整个产品或者项目生命周期中实施这些活动，缓解不利的影响，实现目标,风险的概念,风险就是造成项目可能无法达到预期目标的因素或事件； 风险与问题的区别？,风险管理过程,RSKM要点,风险管理是一种持续的前瞻性的过程，它是业务和技术管理过程的重要组成部分 风险管理需要处理可能危及关键目标的问题 应该采用持续风险管理方法来确保有效地预测和缓解对项目有关键影响的风险 有效的风险管理包括通过有关的相关人员的协作和参与来早期积极地识别风险（有关的相关人员在项目策划过程域中的相关人员参与计划中做了描述）,RSKM要点,为了建立起能够自由而开放地揭示和讨论风险的环境，有必要在所有受影响的各方之间形成强有力的领导关系 如果说技术问题是一个从项目的早期开始并且贯穿项目所有各个阶段的关注焦点，那么风险管理则必须从内部和外部两个方面考虑成本、进度和技术等风险来源 早期积极地探测出风险很重要，因为了解越早，为对付风险而做出变更和采取纠正措施所带来的开销越低，干扰也越小,RSKM要点,风险管理可分成三个部分： 定义风险管理策略 识别和分析风险 处理识别出来的风险，包括在必要时实施风险缓解计划 而“风险管理”过程域描述的是这些行为的更高阶段，即为了主动设法减小风险对项目的影响，而有系统地进行策划、预测和缓解风险 虽然“风险管理”过程域主要强调项目的风险管理，但这种概念也适用于对整个组织的风险管理。风险缓解策略应着眼于共同的产品成功前景，以确保其得以维护,特定目标和共性目标,SG 1 准备风险管理 进行风险管理准备 SG 2 识别和分析风险 识别和分析风险，以确定风险的重要性 SG 3 缓解风险 在适当时处理和缓解风险，以减小对实现目标的不利影响,风险管理策略,建立并维护用于识别、分析和缓解风险的策略 风险管理策略一般编写成项目风险管理计划 风险管理策略处理的是在运用和控制风险管理大纲时使用的具体措施、资源和管理方法 风险管理策略包括对风险来源、风险分类方案及风险的评价、界定和控制参数等的策划,SP 1.1 确定风险来源和类别,SP 1.1 确定风险的来源和风险的类别 了解风险来源，将为系统性地检查不断变化的情况打下基础，以便揭示那些将对项目实现其目标的能力造成不利影响的环境 风险来源存在于项目的内部和外部。随着项目的推进，还可能发现新的风险来源 风险分类，实质上是提供一种机制，便于收集和归纳各种风险以及确保这些风险得到适当的推敲和引起管理者的关注这些风险是否将对项目目标的实现产生更严重的后果,项目风险分类,按照项目管理的过程和要素分类 高层战略风险； 决策风险； 项目策划风险； 技术设计风险； 实施与控制风险； 按照项目的内部与外部分类 内部风险 技术因素风险(依行业而不同)； 非技术风险(资源不足或员工熟练度问题、团队问题、项目范围模糊)； 外部风险 可预测风险(市场风险、环境和社会影响风险、政府风险)； 不可预测风险(规章：不可预测的政府干预、自然灾害)；,SP 1.2 定义风险参数,SP 1.2 对用于分析和归类风险的参数和用于控制风险管理工作的参数加以定义 用于风险的评价、归类和排序的参数包括： 风险可能性（likelihood），即风险发生的概率 风险的后果，即风险发生的影响和严重程度 触发风险管理活动的阈值（thresholds） 风险参数用于为要管理的各种风险提供了公共的、一致的准则 没有这些参数，很难衡量由风险引起的不期望变化的严重程度，也很难对风险管理策划所要求的必要行动排优先级,SP 1.3 建立风险管理策略,SP 1.3 建立和维护用于风险管理的策略 综合性的风险管理策略涉及的内容（例如）有 ： 用于风险识别、风险分析、风险缓解、风险监督和沟通的方法和工具 项目特有的风险来源 对已标识的风险采取措施的参数（如可能性、后果和阈值） 所要使用的风险缓解技术，例如原型、模拟、替代设计或渐进式开发 用于监督风险状态的风险度量项的定义 风险监督或重新评估的时间间隔 风险管理策略应着眼于共同的成功愿景（Vision）。这个愿景应描述所希望的以交付的产品、产品成本和适用性等为标志的项目的未来成果 风险管理策略往往在项目风险管理计划中反映，并且应该与有关的相关人员一起评审，以促进对风险策略的理解和承诺的实现,SG2 识别和分析风险,风险的严重程度影响到为对付风险而进行的资源分配和确定何时需要相应的管理者关注； 对风险进行分析也就是给源于内部和外部的风险加上标识，然后评价每个风险，确定其发生的可能性和后果； 根据已建立的风险分类办法和依据风险管理策略拟订的准则确定风险的类别，为处理风险提供所需的信息； 可以把相关的风险分组，以便有效地应对风险和使用风险管理资源；,SP 2.1 识别风险,对那些可能对工作或工作计划造成不利影响的潜在问题、危害、威胁、脆弱性等等的识别是风险管理的基础 把风险形成简明扼要的文件，其中包括背景、条件和风险发生后的后果 风险识别应遵循有组织的通盘考虑的思路，以便找出在实现目标的过程中的可能的或现实的风险 为了有效进行风险识别，不应该不顾其重要性而试图处理每一个可能事件 应定期评审风险一览表，以便重新检查可能的风险来源和调整条件，从而进一步发现以前没有注意到的或者是在拟订风险管理策略时还不存在的风险来源和风险 风险识别活动致力于风险的识别，而不是追究过失。管理者不应该把风险识别活动的结果用于评价个人的表现,风险识别方法,风险识别的方法一般包括： 检查项目工作分解结构(WBS)的每个元素，以发现风险 运用风险分类学进行风险评估 向相应的主题领域的专家征求意见 评审类似的产品的风险管理工作 查找有关的经验教训文件或数据库 检查设计规范和协议需求,SP 2.2 对风险进行评价、分类和排序,SP 2.2 运用风险类别和参数对每个风险进行评价和分类，并确定其相对轻重缓急顺序 有必要划分风险的等级，以便表明每个风险的相对重要性，进而用以确定要求相应的管理者在何时予以关注。根据风险的内在关系把风险加以汇总并且就同一个汇集层考虑处理意见，往往总是很有用的。如果某个风险汇集是由较低层次的风险汇集而成的，必须注意保证那些重要的较低层次的风险不至于被忽略 使用诸如可能性（概率）和后果（影响）之类参数对风险加以量化，同时也可以补充其他参数。一般采用这些参数的等级划分值的组合来确定风险处理的总的优先顺序 有时把风险评价、分类和排列轻重缓急顺序的活动笼统称为风险评估或风险分析,SP 3.1 开发风险缓解计划,SP 3.1 按照风险管理策略的规定，针对那些对项目来说最重要的风险开发风险缓解计划,缓解风险,处理风险的步骤包括提出风险处理意见、监督风险和在超出规定阈值时执行风险处理活动 针对所选择的风险拟订并实施缓解风险计划，主动降低风险发生时的潜在影响 这包括应急计划，当所关注的风险万一发生时，可以按应急计划处理风险造成的影响 用于触发风险处理活动的风险参数由风险管理策略规定,风险缓解计划-1,风险缓解计划的关键是为每个关键风险推荐的一个行动方案 每个风险的缓解计划都要包括用以规避、降低和控制该风险发生的可能性的技术和方法，和用以降低和控制该风险招致的危害程度的技术和方法(有时称为应急计划) 一旦超过规定的阈值，就要实施缓解计划，以便使受到影响