龙湖地集团产管理模式研究.ppt

龙湖地产管理模式,目录,一、龙湖集团管控原则 二、龙湖集团管控体系 三、龙湖投资管理 四、龙湖项目阶段成果管理 五、龙湖运营决策管理 六、龙湖进度计划管理 七、龙湖成本管理 八、龙湖资金预算管理,龙湖在区域布局上采用了美国帕尔迪的扩张模式 在业态布局方面，龙湖则学习了香港新鸿基的操作模式，并取得了明显的成效。,前言,前言,美国霍顿管理模式,作为美国四大房地产开发商（普尔特房屋（Pulte Homes）、桑达克斯（Centex）、莱纳（Lennar）之一的霍顿公司（D.R. Horton），自称为“美国建造者”（Americas Builder），是美国四大房地产公司中成立最晚的，但却是扩张最快的公司。霍顿公司用了短短 20 多年的时间就走完了其他三家 50 年所走的路。该公司目前业务遍及美国 25 个州的 74 个城市。 霍顿公司的发展轨迹十分清晰：通过收购迅速扩大规模，继而在规模经营基础上压缩成本。 规模经营是霍顿快速发展的重要因素，规模经济效益使霍顿公司在采购家具、设备和建材方面，都掌握着主动权。霍顿宣称，他们如今拥有足够强大的优势，使他们在与供应商的谈判、土地投标等诸多方面，比中小型开发商拥有更多竞争力。根据霍顿的估算，通过与全国供应商的谈判，他们能够在每一套房屋上平均节约 3500 美元成本。,而在集团管控模式方面，龙湖再度向全球优秀企业学习，运用美国四大房地产开发商之首的霍顿模式对公司进行集分权管理。,另外，霍顿总裁唐纳德认为房地产开发像零售业，开发商的工作是设计和营销那些实际上不是他们生产的产品，因为开发商最关键的工作是售前和售后服务。因此，霍顿公司的业务核心是控制房地产价值链的前后两端：专注于设计、质量和售后服务的控制。建筑和生产主要通过外包的形式完成。实际上所有的建造都由建筑商进行，霍顿的监督人员负责监控所有房屋的建造并参与重要的设计决策，配合承建商和供应商的工作，以控制成本，保证质量符合当地的标准。 在价值链前端，灵活设计房屋和处理细节的能力，以及在提供低廉价格住房方面的努力，让霍顿成为全美最佳的居民住宅建筑公司之一。在价值链后端，对客户友好谦恭的服务也是赢得青睐和业务的卖点。霍顿公司要求所有员工快速礼貌地回应客户所有的要求，这在实践中为公司带来持续的业务和良好影响。 霍顿对价值链前后两端的控制，使其得以专注于向顾客提供有吸引力的产品，减少公司的管理成本，提高公司的运营效率，从而实现快速扩张。,美国霍顿管理模式,1、总体原则 集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。 2、分权原则 1) 在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权； 2) 在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能； 3) 慎重设立集团的职能和职能模块数量； 4) 随时警惕地区公司诸侯化。 3、集权原则 1) 在地区公司风险时间和风险点上集权管理； 2) 在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理； 3) 在有规模效应的领域集权管理； 4) 随时警惕集团组织膨胀和官僚,一、龙湖集团管控原则,规模化发展效应,公司规模化发展，应充分发挥规模效应，以提高公司运作效率和降低项目开发成本，龙湖地产认为公司的规模效应主要包括资源规模效应和成本规模效应两大方面。 资源规模效应：主要通过制定标准化流程与制度、标准化产品模块、 知识管理和资源共享机制来达成； 成本规模效应：主要通过集团集中采购；地区公司间联动采购；地区公司招标采购来实现；,目录,一、龙湖集团管控原则 二、龙湖集团管控体系 三、龙湖投资管理 四、龙湖项目阶段成果管理 五、龙湖运营决策管理 六、龙湖进度计划管理 七、龙湖成本管理 八、龙湖资金预算管理,二、龙湖集团管控体系,龙湖集团的整体管控主要靠集团运营体系来实现，集团各地区公司、各职能部门的运作、管理、监督和控制主要通过公司的运营体系来达成。 在确定公司的组织架构之前，龙湖集团首先对公司的组织方式进行界定。组织方式一般可分为直线管理、矩阵式管理和混合管理三种，而矩阵式管理又可细分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种。 龙湖认为职能部门是技术和资源中心，职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并强化服务项目意识。项目团队是一个高效执行机构，项目团队应通过 PMO（运营决策机构）组织体系和运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标。同时，通过项目团队，锻炼和培养人才。矩阵式管理能较好地达成龙湖的这些构想， 因此龙湖选择了强矩阵式组织管理。,龙湖认为的矩阵管理模式,弱矩阵组织方式,平衡矩阵组织方式,强矩阵组织方式,龙湖运营管理架构,在明确集团组织方式之后，龙湖开始搭建集团组织架构，把公司经营活动的 重心放在地区公司，项目层面决策权通过 PMO 体系下放到地区公司。,集团运营中心职能：进行制度制定与流程梳理，知识管理和资源共享，一级进度计划管控，阶段性成果管控； 地区公司 PMO 会议职能：进行项目预案审核与控制，项目进度计划审核与控制，项目目标成本审核与控制，项目质量与阶段性成果审核与控制，项目投资收益监控与应对； PMO 定义：Project Management Office，即地区公司项目运营决策机构； PMO 最高负责人（主持人）：地区公司总经理，以下情况，由 PMO 最高负责人作最后的决定： a) 当 PMO 成员之间不能达成共识； b) 不能实现相互承诺； c) 资源不能完成相互支持和配置时； PMO 召集人：由地区公司总经理任命，负责审核PMO会议议题；负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理；（PMO召集人是地区公司项目管理的总牵头人，通常兼任地区公司项目计划运营专员、知识管理员） PMO 成员：地区公司各职能负责人（部门经理）。,龙湖运营管理体系,龙湖运营管理体系,根据公司组织架构，龙湖进一步建立了集团运营管理体系，通过 投资决策及收益跟踪体系 阶段性成果管理体系 运营决策体系 进度计划管理 成本管理体系 资金预算管理 知识管理体系 七个子系统共同组织了龙湖强大的运营体系。,龙湖运营管理体系,目录,一、龙湖集团管控原则 二、龙湖集团管控体系 三、龙湖投资管理 四、龙湖项目阶段成果管理 五、龙湖运营决策管理 六、龙湖进度计划管理 七、龙湖成本管理 八、龙湖资金预算管理,三、龙湖投资管理,龙湖的土地拓展和项目投资有套严谨的管理体系 首先是地区公司根据公司的战略部署和土地储备计划，有针对性的对土地信息进行收集和市场调研 第二将意向土地或项目地资料提交地区公司 PMO会议审议，审议通过之后，经地区公司总经理批准，上报集团投融资中心复审 通过后报集团投资决策委员会论证和决策后方可参与投标、拍卖或签订土地意向书。 如果最终竞得土地，投资中心将对该项目进行后续的投资效益跟踪。,龙湖投资决策流程,龙湖投资分析模型,投资评价指标,龙湖投资收益跟踪示图,目录,一、龙湖集团管控原则 二、龙湖集团管控体系 三、龙湖投资管理 四、龙湖项目阶段成果管理 五、龙湖运营决策管理 六、龙湖进度计划管理 七、龙湖成本管理 八、龙湖资金预算管理,四、龙湖项目阶段成果管理,龙湖认为阶段成果管理具有十分重要的意义，具体表现在以下几个方面：,龙湖阶段成果管理示图,龙湖阶段成果管理流程：,阶段成果管理制度,为了阶段成果的顺利推进和高效运作，龙湖制定了完善的阶段成果管理制度： 各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）； 各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批； 项目前一阶段的成果经地区公司 PMO 会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据； 地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理； 集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理； 项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；,阶段成果跟踪,从中标通知书取得之后开始，到项目方案设计任务书发出这段时间，需提交以下阶段成果： 项目定位报告营销 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销 项目一二级计划项目负责人 投资分析模型（启动）投资分析专员 方案设计任务书研发 景观方案设计任务书研发 精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价及工程,目录,一、龙湖集团管控原则 二、龙湖集团管控体系 三、龙湖投资管理 四、龙湖项目阶段成果管理 五、龙湖运营决策管理 六、龙湖进度计划管理 七、龙湖成本管理 八、龙湖资金预算管理,五、龙湖运营决策管理,在龙湖的整体运营管理体系当中，PMO 体系扮演着至关重要的作用，,PMO的工作开展方式：地区公司会议决策体系,地区公司会议管理体系包括运营会议体系和非运营会议体系。,龙湖运营会议体系,龙湖非运营会议体系：,两个重要的运营决策会,在龙湖的运营决策体系当中， 有两个十分重要的运营决策会，预案决策会和项目启动会： 预案决策会： 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 找出关键计划节点决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 项目启动会： 在项目获得后对项目进行审视、推演； 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底； 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。,两个重要的运营管理会,在龙湖的运营管理体系当中， 有两个十分重要的运营管理会，项目周例会和月度运营会： 项目周例会： 项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加； 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题； 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺； 解决项目层面的问题，提出需 PMO决策的问题和备选方案； 月度运营会： PMO成员及项目团队成员参加； 集团关键节点的决策； 决策项目提出的问题和方案； 通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目； 管理案例分析、知识总结。,目录,一、龙湖集团管控原则 二、龙湖集团管控体系 三、龙湖投资管理 四、龙湖项目阶段成果管理 五、龙湖运营决策管理 六、龙湖进度计划管理 七、龙湖成本管理 八、龙湖资金预算管理,六、龙湖进度计划管理,龙湖的计划体系分为集团、地区公司、职能部门和个人四个层面，分别控制 项目关键节点、项目一级计划、项目二级计划和项目三级计划，从而实现层级管控，逐级分解执行。,龙湖计划编制流程,龙湖计划反馈与调整流程,龙湖集团关键节点管控,14个关键节点： （1）取得国土使用权证 （2）交地 （3）完成方案设计 （4） 完成初步设计 （5）完成施工图设计 （6）取得施工许可证 （7）项目开工 （8）售楼处、样板区开放 （9）取得预售许可证 （10）开盘 （11）景观施工进场 （12）竣工备案 （13）交房 （14）交房完成率 95,不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心； 影响上述 14 个节点中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）等 5 个节点的，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注； 剩余 9 个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。,龙湖计划管理架构,公司项目计划管理模块,目录,一、龙湖集团管控原则 二、龙湖集团管控体系 三、龙湖投资管理 四、龙湖项目阶段成果管理 五、龙湖运营决策管理 六、龙湖进度计划管理 七、龙湖成本管理 八、龙湖资金预算管理,七、龙湖成本管理,龙湖十分重视对关键点的管理，如集团对开发重要节点的阶段成果管控，对成本管理关键点的设定等。龙湖的成本控制实施分阶段进行成本管理，我们可以从一个主线，三个阶段来看。,土地投资论证阶段,根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司 PMO 成员参 加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）； 根据地块项目定位，公司研发部负责完成项目预案，公司发展部负责提 供土地信息及周边市政配套情况； 根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段项目预设成本； 项目预设成本由地区公司 PMO 会审，地区公司总经理最终审定，如不能 满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部 按此限值去重新规划和测算； 项目预设成本按照集团统一指导模板的要求完成； 项目预设成本是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会 委员审核； 如土地中标，项目预设成本将作为项目设计阶段目标成本的参照依据； 否则由地区公司成本管理专员存档。,龙湖分阶段成本管理示图,设计阶段,龙湖成本控制的重点：加强设计阶段成本控制 设计目标成本预设： 在土地中标后，参照项目预设成本，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责组织公司研发部和造价采购部一起负责完成项目设计阶段目标成本（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司 PMO 审批后下达； 根据项目设计阶段目标成本，项目成本经理（或公司造价采购部指定人 员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本和项目研发经理负责形成 项目设计阶段成本控制重点和控制方案，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO；,设计阶段,方案设计阶段 根据项目设计阶段成本控制重点和控制方案，项目研发经理完成方案设计任务书成本控制附件，经项目成本经理、项目负责人、公司造价部经理、 公司研发经理审核通过后，作为方案设计任务书的附件； 方案设计完成后 20 个工作日内，项目研发经理负责完成项目技术经济指村（方 案）和项目产品配置标准（方案），项目成本经理据其完成项目成本测算 及验算（方案）； 如项目成本测算及验算（方案）未超过方案设计任务书成本控制附件 中预设总成本（主体建安及装修工程费）的 3%，则只需按方案设计阶段成果 审批流程提交审批；否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的 原因进行分析和总结，并提交地区公司 PMO 进行研讨和审核； 根据审核通过的项目成本测算及验算（方案），由项目研发经理负责完成 初步设计任务书成本控制附件，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价 采购部经理、公司研发部经理审核。,设计阶段对于项目成本控制的意义,工程实施阶段,在工程施工期间，龙湖采用动态成本跟踪方式进行成本控制 目标成本制定： 项目目标成本由项目成本经理负责组织，项目团队成员参加，共同开会 充分讨论，最后经地区公司 PMO 审核后确定，同时抄送公司 PMO、合作项目团队成员、集团运营中心、集团财务部； 项目目标成本在初步设计完成后 30 个工作日内完成；（如无初步设计， 需在招标图纸完成后 30 个工作日内完成项目目标成本） 项目目标成本需按照集团统一模板编制； 动态成本跟踪 1) 项目成本经理负责将审批通过的项目目标成本录入到成本系统； 2) 合同执行人负责已发生成本的拆分，付款申请人负责已支付成本的拆分。 项目成本经理负责对拆分情况进行复核。 3) 每季度最后一个月 25日前，费项的指定责任人负责对未发生成本进行 预估，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度,工程实施阶段,4) 项目成本回顾报告（季度）审批流程： a) 如总动态成本（除土地外开发成本）总目标成本（除土地外开发 成本）（1+2%）。审批流程：项目成本经理项目负责人地区 公司 PMO（会议形式）地区总经理（抄送地区公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部） b) 其余条件下，审批流程：项目成本经理项目负责人（抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部） c) 如出现总动态成本（除土地外开发成本）总目标成本（除土地外 开发成本） （1+5%），应立即走 a）流程。 5) 如出现上述 a）、c）情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整 流程：项目成本经理项目负责人地区公司 PMO（会议形式）地区总经理,动态成本概念：,动态成本跟踪：动态成本与目标成本对比，检查是否超出目标成本。,龙湖动态成本跟踪及管理示图,龙湖动态成本跟踪及管理示图,例子：家庭装饰,使用工具：成本系统 明确责任人：项目成本经理 配套制度：集团成本管理办法,4、月度资金计划,合同经办人或某项工作的责任人负责编制对应的次月月度资金计划及未来三个月滚动资金计划。月度资金计划在每月最后一个工作日前编制并审批完成。,5、项目竣工成本确认,由计财部负责组织，造价采购部、研发部、工程部、发展部、营销部参与，共同对已竣工项目进行成本确认形成项目竣工成本。 每年1-6 月竣工项目，须在6月30 日前；每年6-12 月竣工项目，须在12月31日前，完成项目竣工成本，并通过审批。 项目竣工成本按集团统一指导模板进行编制。,6、项目成本总结,项目竣工结算完成后 30 个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成项目成本总结和分析，并输入到项目成本系统。,目录,一、龙湖集团管控原则 二、龙湖集团管控体系 三、龙湖投资管理 四、龙湖项目阶段成果管理 五、龙湖运营决策管理 六、龙湖进度计划管理 七、龙湖成本管理 八、龙湖资金预算管理,八、龙湖资金预算管理,龙湖认为资金计划管理的意义在于保障公司资金的稳健运行，同时提高资金使用效率； 应该按时间分为年度资金计划、月度资金争议地区昨项目整体资金计划； 按主体分为公司资金计划和部门资金计划； 所有的付款申请都应有相应的资金计划； 合同付款原则上以合同约定为准。,龙湖资金计划管理,龙湖集团 成长之道 变革之道,董事长 吴亚军,内容,龙湖为何快速成长 龙湖如何快速成长 龙湖如何变革适应成长,内容,龙湖为何快速成长 龙湖如何快速成长 龙湖如何变革适应成长,龙湖为何快速增长,市场在快速增长 竞争对手在快速扩张 龙湖具备明显的相对竞争优势,国民经济持续快速增长,单位：万亿元,预计未来10年，中国GDP复合增长不低于7%,最近7年，复合增长率为9.4%,尽管行业增速放缓，但仍有巨大的增长空间,单位：亿元,保守估计年复合增长12.1%,根据建设部科技信息研究所所作的初步研究，到2015年，行业销售规模保守预计达到3万亿,城镇居民购买能力持续快速增长，住宅消费能力提升,从1998-2004，全国商品住宅均价复合增长5.5% 同期 人均GDP复合增长8.7% 城镇居民人均可支配收入复合增长9.6% 城乡居民储蓄存款余额复合增长15.4%,中产、富裕及富豪阶层的规模扩大并产生持续不断的购房需求,富豪,富裕,中高,中中,中低,中产,低层,家庭人均月收入3000-4000元,目标客户群,竞争对手正快速扩张,一线城市开发商凭借区位优势实现的规模急速增长向二线城市大举扩张 二线城市优势开发商积极参与到扩张的行列中 部分开发商在一个城市迅速多项目扩张 行业内开发商之间的整合正在兴起,资本正逐渐取代关系成为行业发展的战略资源,一线城市开发商通过上市募集的资金正大规模抢占土地资源 外资企业尤其是港资企业不仅拥有充足的资金，而且有非常低廉的债务渠道，正利用行业的平台整理阶段大举进入内地市场 中资大型国企正通过业务聚焦与整合提升资金实力和土地储备,市场的机会,二线城市本地开发商规模小，外来开发商立足未稳 一线城市开发商产品能力、成本能力偏弱，在利润趋薄的环境下竞争优势有限,我们的优势,产品规划能力：对多业态、多产品习性的理解与综合规划能力 成本系统能力：对项目成本精细核算与归集运用能力 企业文化优势：专业专精、追求卓越,绝大多数行业的发展都会经历一个行业集中度不断提高的过程,第一阶段 开创,第二阶段 规模,第三阶段 专营,第四阶段 平衡与联盟,时 间,AT科尔尼：行业整合生命周期研究报告,行业集中度：行业中三家最大公司的市场分额,目前的中国房地产业,中国房地产行业进入规模竞争时代,龙湖必须积极应对竞争， 沿着行业整合曲线， 快速成长,目录,龙湖为何快速成长 龙湖如何快速成长 龙湖如何变革适应成长,企业成长的三种路径,单一,多元,本地,异地,区域扩张战略,产品扩张战略,综合扩张战略,万科成长之路,单一,多元,本地,异地,区域扩张战略,产品扩张战略,运用有限的产品覆盖更多的区域,在更多的区域提供更多的住宅产品,龙湖成长之道,单一,多元,本地,异地,区域聚焦战略,产品扩张战略,产品差异化战略,在同一区域掌握不同业态与产品习性 高层公寓 花园洋房 别墅 购物中心,提供与众不同的高品质产品与服务,融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品,龙湖总体竞争战略,行业平均售价,行业平均成本,行业平均利润,龙湖平均售价,龙湖平均成本,龙湖平均利润,1、提升产品和服务溢价能力并覆盖更多区域，实现销售收入快速增长,2、提升成本控制力，保持行业内的成本竞争优势,3、提高资金周转率并保持一个较大的、安全的资金运营规模,提升销售收入,提升客户满意度 为客户提供周到、高品位与冲和的购房与居住体验 提高客户的重复和推荐购买率 建立完备的客户管理系统，不断激发新的购买行动 提高区域市场占有率 在现有产品和服务系列的基础上，围绕土地价值的挖掘和产品的溢价能力进行研发，以覆盖更多区域，实现销售收入快速增长 强化品牌影响力 通过品牌营销来不断强化龙湖差异化的品牌内涵,提升销售收入,提升项目土地组合能力 提高对城市发展方向的理解和认识，进行战略性土地储备布局，二级开发为主，兼顾一级开发 提升产品规划组合能力 提高项目