中重卡市场营销模式研究.ppt

,中重卡市场营销模式研究,项目分工,消费者定量,消费者定性,经销商访问,服务商访问,国际中重卡营销模式,竞争对手内部管理资料收集,战略发展部、 天津汽车研究所,怀汽销售公司,前进策略、零点调查,汇总研究,前进策略,市场发展部协调管理,第一章 国际中重卡市场营销模式研究 第二章 中重卡用户购买决策全流程分析 第三章 中重卡制造商营销管理比较 （销售、营销、资金流、信息流、物流） 第四章 渠道研究（经销商、服务商） 第五章 欧曼市场营销模式确定与运作阶段 第六章 欧曼公司营销策略,目录,1.1 国际中重型载货车市场状况； 1.2 国外载货车制造商营销模式； 1.3 国外营销模式的变化趋势；,第一章 国际中重卡营销模式研究,1.1 中国载货车产量雄踞世界第三,国际营销,世界十大载货车生产国产量（2001年）,0,20万,40万,60万,80万,日本,美国,德国,印度,巴西,墨西哥,法国,俄罗斯,意大利,还有多大增长空间？,1.1 增长速度：全球皆哀，中国一枝独秀,国际营销,世界载货车增长状况 （2001同比）,-76,-33,-8,-3,0,2,6,92,-13,-100,-80,-60,-40,-20,0,20,40,60,80,100,120,土耳其,北美,欧盟,亚太,中东欧,南美,非洲,中国,世界合计,中国市场是全球最具活力、最具增长潜力的市场，抓住了中国市场，就抓住了未来十年的发展机遇,1.1 载货车增长与国民经济密切相关,国际营销,重型载货车全球十大公司90年代增长百分率对比,（19891998）,132,127,120,96,93,78,18,-14,-26,-28,斯堪尼亚,帕卡,沃尔沃,纳维斯塔,奔驰,曼,雷诺,五十铃,日产柴,日野,十年间，美、欧公司取得长足发展，日本汽车全线亏损,全球主要载货车制造商资本结构,美洲,欧洲,亚洲,福来纳,西星,斯特林,戴姆勒/克莱斯勒,戴姆勒现代载货车公司,韩国现代汽车公司,100,土耳其奔驰卡车公司,三菱汽车,丰田公司,日野汽车,日产,日产柴,一汽集团,东风集团,北汽福田,重汽集团,37.3,55.6,50,大众公司,雷诺商用车,巴西Resend,斯堪尼亚,美国沃尔沃,麦克Mack,帕卡公司Paccar,18.7,100,45.6,100,100,100,20,50,郑州日产,5,36.8,美国肯沃斯,彼得比尔特,英国福登公司,荷兰达夫,西班牙日产柴,100,100,100,100,100,22.5,22.5,50,沃尔沃,国际营销,全球主要载货车制造商资本结构,美洲,欧洲,亚洲,通用公司,通用五十铃,日本 五十铃,庆铃汽车,江铃汽车,49,依维柯,德国曼公司,福特公司,纳维斯塔,柴油机长期供应,意大利埃斯特拉,赛登阿特金森,英国埃尔夫,斯太尔,波兰斯塔,土耳其曼纳斯,五通澳大利亚,通用埃及,IMM突尼斯,五十铃泰国,五十铃菲律宾,马来西亚卡车,马来西亚MBFHLDG,马来西亚HICOM,100,100,100,100,100,100,40,31,48,12.5,7.4,20,60,24,47.9,35,20,国际营销,1. 产销结合体制（经销体制，国际上通行，跨国公司的主流体制） 特点：（品牌专卖、区域销售） 制造商营销部门及各地办事处只是销售管理部门，不直接从事产品销售。主要职能是为公司制定生产计划提供市场依据、制定公司销售计划、管理和指导经销商的销售活动、开展广告促销、商务培训、市场调研、市场预测、市场开发等工作。 直接从事汽车销售的是大量的经销商。 例：克莱斯勒公司本部雇员14万，经销系统15万，经销商4700家。,1.2.1 生产与销售的关系,国际营销,2. 产销合一体制（自销体制） 特点： 制造商全权控制直销系统，直接控制所有的销售组织。 例：韩国制造商利用此体制进入欧洲和美国市场。 3. 产销分离体制 特点： 制造商只负责生产，销售实行外包。 例：丰田公司1950年危机时采用产销分离，1982年实行产销结合体制。,1.2.1 生产与销售的关系,国际营销,国际营销,经销体制的缘起旧法规（123/85）,制造商的好处： 制造商通过资格认定控制经销商，掌握主动权，可以随意增减经销商的数量； 可以使经销商忠于制造商，并不得不提供售后服务； 由于区域控制，终端价格得到控制。,经销商的好处： 受到区域保护，收入稳定； 经销商的坏处： 不能跨区域销售； 不能多品牌经营； 经营风险较大，不能得到发展；,消费者的不便： 不能跨区域买车； 不能选择中意的经销商； 无法得到最合适的价格；,这种有利于制造商的模式被迅速广泛推广应用,品牌专卖、区域销售,允许经销商销售其它竞争品牌（需要建立独立的经销店）。结果是绝大部分经销商目前只有一个品牌专卖店，成为空话。 没有关于互联网（电子商务）的条文。 提升了消费者可以在欧共体市场上任一经销商处购买新车的权力；,现行法规（1475/95）的修正,国际营销,欧共体2002汽车营销法规,国际营销,品牌专卖,区域销售,不再允许特许经营； 销售商可以在任何地方寻找消费者； 销售商可以卖不同厂家的车； 制造商可以在超级市场卖车； 销售商不得再向购车者提供售后服务和维修； 新法规将使经销商数量减少。,专卖店（三位一体或四位一体）发达国家普遍采用； 汽车商店（独家经营、多品牌销售、规模较大）； 族群模式（数十家店铺扎推在单一地区）； 汽车大道模式（快速路两侧的集市）； 连锁店模式（总代理商按品牌设立分销店）。,1.2.2 终端形式,国际营销,上门推销； 展厅专卖；（日本，1996年40，1999年60-70，预计80） 信贷销售； 租赁销售； 网络销售；（便捷、优惠、降低销售成本（销售成本占汽车全部成本的15以上）通用公司1998年销售汽车1500万辆，其中200万辆是网络直销，预计2003年达到790万辆,1.2.3 销售方式,国际营销,1.2.4 营销战略德国与日本比较,国际营销,个性社会文化，采用弥隙营销的重度细分策略,直销化趋势以企业为中心的营销战略转向以用户为中心的营销模式（网络直销）； 渠道细分趋势整体运作式的战略逐渐向模块组合式的营销战略转化（品牌、市场细分、渠道细分）； 服务延伸趋势汽车产业价值链向服务领域延伸；（产业利润链中，销售20、零部件20、服务50-60（维修、保养、检测、救援）,国际营销,1.3 国际汽车营销三大趋势,把握直销化发展趋势（随着用户逐渐组织化，直销模式将得到更大发展）； 把握价值链服务延伸化趋势（曼在欧洲1200家服务网点，肯沃斯在北美300个）； 顺应品牌专营的历史轨迹；,国际营销,1.3 国际营销对中国营销模式的启示,2.1 用户分类、背景特征及价值分析 2.2.1 用户分类 2.1.2 零散用户的特征与价值分析 2.1.3 团体用户的特征与价值分析 2.1.4 单位用户的特征与价值分析 2.1.5 改装车厂用户特征与价值分析 2.1.6 欧曼用户的特征分析 2.2 购买决策各个阶段用户的反应及各厂家的应对策略对比研究,第二章 中重卡用户购买决策全流程分析,2.1.1 用户分类,购买流程,个体户？,组织用户？,2.1.2 与轻卡用户相似的中重卡零散用户,购买流程,男性；年龄在2049岁之间，尤其以30-39岁居多（40），农村人口年龄偏低； 城市人居多，其次为城乡结合部，再次为农村人口（平板车、牵引车、自卸车的城乡比例无明显差异：4.4：3.1：2.5 ）； 文化水平以初中为主，城市消费者比农村消费者的文化水平略高； 收入水平有较大差异，买车前年收入水平在2万元以下的比较多，买车后年收入通常在5-10万以上。,生活中最有乐趣的事情为开车、赚钱、打牌、看电视和聊天 。,2.1.2 与轻卡用户相似的中重卡零散用户,购买流程,8吨车用户收入在1万元以下的比例非常少； 10吨以上车用户收入在5万元以上的比例明显增高； 3吨车用户收入主要集中在3万以下，5万以上很少； 以前的研究表明，轻卡用户年收入主要集中在5千至3万之间,重型卡车的拥有使用户的收入水平得到突跃性增长,农村用户 农村的富裕家庭； 来自运输大县，如湖北的枣阳、忠祥，广西的路川，河南的许昌，江西的高安，山东的藤县，陕西的大荔等地方 ；全国范围内长途运输； 创新群体与支持群体较多，引领产品更新的潮流，通常3年内有更换高吨位车的需求。 城市用户 无业游民，生活需要，也有可能成为壮大的团体用户； 下岗职工中的强者，有主见，部分懂车，部分不懂车。,购买流程,2.1.2 与轻卡用户相似的中重卡零散用户,2.1.2 零散用户综合价值分析,购买流程,零散用户的集合体 自己拥有车，团体找活，团体结算，团队领袖权力有限，但影响力在逐步增大。 在市场中成长起来的个体户 生命力极其顽强，每年都有购买需求，时多时少，在未来的市场中具有很大的一个位置。 新公司用户 不熟悉车辆情况，急于赚钱，国家基建（南水北调、三峡工程、城市基建、奥运工程等）的主要受益者之一；容易接受新品牌，对售后服务有较大后续要求（买前不重视）。,2.1.3 团体用户背景特征,购买流程,团体用户在城市的比例远远高于农村； 自卸车用户以城市人居多； 文化素质明显高于零散用户，将近20的决策者受教育程度在大专以上。 搞长途运输的小公司（一部分信息中介的成长）常常以大城市为中心； 农村的团体用户常常是村委会组织的运煤车队，或是依傍一个产业形成的运输队。 风险意识比较强，容易形成团体。,2.1.3 团体用户背景特征,购买流程,2.1.3 自卸车团体用户特点,购买流程,2.1.3 平板车用户特点,购买流程,目前440万辆运营性货车中，个体业户的占90%，平均每个业户(包括货运企业)只有货车1.5辆，,2.1.3 牵引车团体用户特点,购买流程,2.1.3 团体用户综合价值分析,购买流程,2.1.4 传统单位用户综合价值分析（1）,购买流程,2.1.4 传统单位用户综合价值分析（2）,购买流程,2.1.5 改装车厂综合价值分析,购买流程,专用车市场高速增长,2001年29万辆，预计2005年35万辆； 自卸、厢式、罐式、专用自卸、半挂车（年产量在1000辆以上的企业有11家）增幅都在30%以上； 基本型改装车占主导(67%), 自卸车40，半挂车20，厢式车21； 品种集中：厢式运输车 、运钞车 、散装水泥车 、加油车、混凝土搅拌车 、集装箱运输车；,整车厂必须重视专用车的销售工作,底盘销售在整车厂的销量中占有越来越大的比例 ；一汽销量中底盘占59。 重卡底盘成为增长的主力军 ；一汽重卡底盘增长130，中卡只有20；目前专用车重、中、轻型构成比例为1：6：3 ，发达国家为3：4：3，重型增长潜力巨大。 国际趋势来看，整车厂底盘销量占较大比例 ；国际上专用车的保有量约占载货车保有量的50%-80%。而在我国，目前专用车仅占载货车保有量的21.2% ，预计到2005年年底，中国专用车将占到全部载货车市场份额的36%以上,2.1.6 欧曼用户的特征,购买流程,以前不懂车，没开过车，新用户为主体。也有些是原斯太尔的用户，较少是由东风用户或解放用户转移过来的。 （替代性强、解放东风忠诚度高） 为欧曼车的外观所迷惑（奔驰的驾驶室确实漂亮）。 主要信息途径是靠口碑传播及道路视觉。 受销售现场的影响很大。（VCD、车辆停放、招牌） 买车前对售后服务考虑的不多，但是购买后的重视程度急剧提高，服务成为维持老用户、开发新用户资源的重要手段。,用户群体划分与驱动机制 吸引创新者，推动支持者,购买流程,获得支持者是启动整个用户群体链条的关键所在,用户群体在产品生命周期中的位置,创新者,支持者,跟风者,顽固者,购买流程,支持者是用户链条中获利最大的一个群体,传统单位用户时代,九十年代以前，国营企业是中重卡主要用户。国家造车、国家买车。,个人用户主导时代,九十年代中后期及最近几年，个人用户纷纷增多，分期付款更加促进了这种趋势。 国营单位经营处于困境，购买力急剧衰退,团体用户主导时代,近两年，早期的个体户发展壮大成长为团体用户，新型资本进入运输、工程施工行业，团体用户增长迅速，购买力强劲。 一些改制的国营企业的购买方式也具有团体用户的特点,单位用户时代,未来几年，团体用户逐渐成长为新式的单位用户，市场由零散逐渐走向集中，由不规范走向规范。时间大约在未来5年左右。,我们正处在这个时代，抓住团体用户就抓住了成功的机会,中重卡用户群体变迁过程,购买流程,主导用户群体的变化对营销模式的影响： 直销大卖场专卖店直销,2.1 用户分类、背景特征及价值分析 2.2 购买决策各个阶段用户的反应及各厂家的应对策略对比研究 2.2.1 产生购买欲望阶段； 2.2.2 收集信息阶段； 2.2.3 信息筛选阶段； 2.2.4 购买渠道选择； 2.2.5 经销商选择特点； 2.2.6 影响购买的因素； 2.2.7 购买资金来源与支付方式； 2.2.8 使用问题； 2.2.9 售后服务。,第二章 中重卡用户购买决策全流程分析,2.2.1 产生购买需求（散户）,车型选择基本确定（用途决定）,购买流程,发家致富：当初这小子也没钱，怎么一开车就阔了呢？房子都盖起来了，老婆孩子也挺鲜亮 两年回本，四年致富，房子就盖起来了,维持生计：企业倒了，当初咱管车、开车，这也就是自己的职业了,美梦成真：舅舅说买辆翻斗车能挣很多钱，他给我找活。等我有了钱，我就不信阿莲不跟我走！,豁出去了，买车去！,扬眉吐气：说我们老牛家没本事？哼！两年以后再比比！,2.2.1 产生购买需求（团体）,购买流程,公司发展：有点余钱，还是再买几辆车，明年形势还不错，不能错过赚钱机会,第一桶金：哥几个齐心协力，翻身的机会到了！,利润增长点：这项业务如果做成，业绩没的说，再升一级的希望很大！,买车吧！,2.2.1 产生购买需求（单位）,购买流程,工作需要：这些旧车都要报废了，还得买几辆新车,经营业绩：再买一批车，明年的任务就没有问题了,私利需求：收入太低了，不搞一批设备怎么过呀？,2.2.1 刺激用户产生购买欲望： 一汽做了一些工作,购买流程,一汽 电视广告主题词:“ 赚钱机器”、“解放改变命运” 招贴画:“ 某穷苦农民的翻身史” 东风等品牌 厂家在以学习解放广告词为主，直接强化了一汽的广告效果。 对欧曼的启示：品牌精髓：实现人生的飞跃！ 以搭车为主，如果做广告，则应凸现赚钱后心里满足感：美梦成真、扬眉吐气、发家致富、第一桶金、公司发展、利润增长点、职位升迁等,2.2.2 信息收集阶段,收集卡车信息（型号、规格、品牌等） 吨位大小、发动机、钢板、后桥、驾驶室,购买流程,听听别的司机怎么说的，人家有经验！ 大舅子有个修理厂，懂车，问问他吧！ 好像电视里还做过广告，怎么记不起来了呢？（电视也是瞎懵人，广告费还不得我们出呀！） 前两天欧曼的车队路过我们家，浩浩荡荡，车也挺气派的,还给留了宣传资料，不知性能怎么样？ 我在路上经常看到“欧曼”的大牌子，挺大，一看就有实力 我看见路上开的怎么都是“红旋风”呀！ 咱们到汽车大市场那里看一看吧。再听听卖车的怎么说。,2.2.2 信息收集阶段收集途径,购买流程,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,其它司机介绍,亲戚朋友介绍,售车现场销售人员介绍,报纸广告,车辆展销会,中央电视台,介绍车辆的传单,单位原来一直就用这车,零散用户,团体用户,传统单位用户,零散用户与团体用户最主要的信息来源是司机与亲戚朋友； 车辆展销会、电视台广告、使用经验对于传统单位用户的影响远高于零散用户与团体用户； 单位用户使用信息的途径多于其他群体,电视广告效果,电视广告,54没看过,46看过,27解放,27东风,9重汽,4红岩,6.4解放,4.4东风,0.3重汽,0.3红岩,23地方台,84中央台,中央一台68,中央二台13,中央五台4,正确说出广告词,购买流程,广播电台广告效果,广播电台,89没看过,11听过,7.3解放,6.3东风,2.3重汽,0.8红岩,0.6解放,0.7,正确说出广告词,购买流程,报纸广告效果,购买流程,路牌广告效果,88卡车图片,52厂商名称,48销售联系方式,6明星照片,广告内容,路牌,57没看过,43看到过,26解放,16东风,6重汽,2解放,1,正确说出广告词,4红岩,购买流程,2.2.2 信息收集阶段媒体效果综合比较重视路牌广告,在对用户潜移默化的宣示中，路牌与电视具有相当的效用 零散用户、团体用户、单位用户在媒体认知上没有形成差异,46%,43%,27%,11%,27%,26%,17%,7.30%,27%,16%,18%,6.30%,9%,6%,5%,2.30%,4%,4%,0,0.80%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,50%,电视,路牌,报纸杂志,广播,看（听）到过,解放,东风,重汽,川汽,购买流程,2.2.3 信息筛选阶段,购买流程,我到底信谁的呀？烦死我了！,司机老王说东风的好，康明斯发动机省油，质量也过关 司机老刘讲：解放车配件便宜，到处都有，好修,大家都买解放车，那肯定质量不错； 我还是相信我自己，比较了一下，我还是觉得东风的好,就这么定了!,欧曼：还得早做工作，不能守株待兔！,91%已经决定了购买的品牌 84已经决定了购买的品牌及型号、规格,2.2.3 信息筛选阶段用户信任的信息源 人是最重要的,不同性质用户对信息途径的信任度,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,个人,团体,单位,其它司机介绍,亲戚朋友介绍,售车现场销售人,员介绍,单位原来一直在,用这车（自己经,验）,展销会,中央电视台,购买流程,2.2.3 信息筛选阶段是否购买， 谁的影响力大？,购买流程,52%,41%,18%,14%,33%,70%,14%,0,0,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,零散用户,团体用户,传统单位用户,懂行朋友,妻子,单位领导,老板,家里其他,人,随着车辆载重量的增大，懂行的朋友对购买决策产生的影响越来越大。（购买中型卡车的用户受家人影响的比例（18.6%）高于购买重型卡车的用户（10.9%），而懂行的朋友对购买重型卡车的用户影响更大一些（54.4%）。 单位用户里的单位领导对于购买与否具有绝对的影响力，车辆使用部门的管理者又很大的建议权。 团体用户的购买决策是由老板及其合伙人决定的。,购买流程,2.2.3 信息筛选阶段是否购买， 谁的影响力大？,东风的广告：“我儿子是开康明斯的” 其它的厂家似乎没有什么动作 对于单位用户，各厂家都有专门的部门来负责（组织市场部、底盘销售部等） 对于团体用户，各公司没有特别动作，但是对于购买5辆车以上用户专门派人保运,购买流程,2.2.3 东风对影响购买决策的人下了功夫,欧曼启示 针对不同的购买影响者都可以做工作； 针对用户群体中的意见领袖要重点做工作； 针对团体用户需要提前做工作。,2.2.3 信息筛选的结果品牌美誉度,欧曼启示：想尽一切办法让用户熟悉我们！,购买流程,0,0.5,1,1.5,2,2.5,解放,东风,斯太尔,红岩,春兰,陕汽,江淮,欧曼,最好的品牌,最熟悉的品牌,2.2.4 购买渠道选择,购买流程,去哪里买车好呢？,大家都是去厂里直接买的，我也去厂里买吧； 去长春买车比较正宗，经销商那里的车也不知道是哪里产的，不放心； 老王告诉我在重庆买交的费用低，比在本地合算； 到汽车市场看一看，货比三家，还能侃侃价； 大家都去租赁公司买车，我也去哪里吧；,信任的信息源： 亲戚朋友介绍71%；司机介绍60%； 报纸广告19%； 电视台广告13%； 路牌7； 宣传单7。 单位用户中经销商主动上门16,2.2.4 购买渠道选择结果,购买流程,购买途径选择,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,50%,零散用户,团体用户,单位用户,生产厂家,汽贸公司（经销商）,汽车市场,专卖店,单位规模越大，去厂家买车的愿望越强烈，规模在500人以上的单位62选择去厂家直接购买。 在经销商处买车的用户中仍有8左右的希望到厂家去买车。 人们去厂家买车的主要原因在于： 厂家信任度高（7成）； 可以省一些钱（6成）； 可以挑选（4成）。,购买流程,2.2.4 购买渠道选择,欧曼启示：在扶持经销商搞好销售工作的同时，不可忽视厂家的重大作用,购买流程,2.2.4 购买渠道选择，各厂家做的工作,一汽：管理与规范经销商，网络密集，厂里也卖车，分公司不卖； 东风：经销商实力强大，公司以管理、支持、规范经销商为主； 重汽、川汽、陕汽：厂家与经销商都卖车，发展经销商； 春兰：支持与发展经销商； 欧曼：快速发展经销商，公司进行管理与支持，让利于经销商；销售热线打不通。 各厂都有组织市场部，对大客户进行攻关。,欧曼的启示：专门针对新兴团体用户，各厂家并没有明确的措施。,3.0%,6.4%,6.4%,6.8%,8.5%,9.3%,11.0%,14.8%,15.7%,15.7%,33.1%,36.9%,39.4%,58.9%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,能够提供贷款担保,所选的车型目前虽然没有，但是可以很进货,用户买车后，经销商能来人（电话）跟踪服务,对不满意的车辆，在一定时间内可以换车,国有企业、经营历史长,付款方式灵活,现场服务态度好,卖车现场上牌照等一条龙服务,距离近,有熟人,商品车的品种多、种类齐全，可供挑选,不但卖车，还三包服务、维修、卖配件,经销商在当地名声大,价格合理,2.2.5 用户选择经销商的条件,购买流程,各品牌经销商服务水平评价,购买流程,2.2.5 看车、买车阶段，谁的影响力最大？,购买流程,买什么我不管，不过这种车干活差点事！ 买什么是你的事，不过我们都用解放，也好修,1、看车与阶段的人物具有极大的相关性，大体相同。 2、零散用户在看买车阶段，大部分与朋友一起去，也有自己决定，还有与家里人共同决策。 3、团体用户中，个体户老板或者合伙人是决策的发起人及最终决策者。 4、传统单位用户中，主管领导起到最重要的作用，单位领导层对最终决策都有很大影响。,朋友,2.2.6 影响购买的因素品牌卖点,我影响很大,售后服务很好,品牌不错,价格经济实惠,性能很好,销售现场对,购买流程,春兰、江淮的经济实惠； 红岩的品牌、性价比； 欧曼的销售现场,2.2.7 购买资金来源与付款方式,购买流程,用户对分期付款的期望值（需求）远高于实际状况,购买流程,2.2.7 对分期付款方式的期望,用户对于少交首付，适当延长还款年限有强烈的愿望，可以降低还款压力，对于品牌的选择产生不小的影响,购买流程,2.2.8 使用问题不同品牌质量评价,4.33,4,3.88,3.82,3.71,3.69,3.25,2.88,3.8,3.96,3.5,3.82,3.3,3.72,4,3.17,2.8,3.3,3.8,4.3,4.8,陕汽,红岩,斯太尔,东风,江淮,解放,春兰,欧曼,集团用户,零散用户,质量问题成为制约欧曼品牌口碑传播的瓶颈,购买流程,2.2.8 使用问题质量不满意产生的影响,65向别人推荐,9向别人炫耀,17不吱声,9再次购买,质量满意,质量不满意,22建议别人不要买,13在别人面前发牢骚,74（有利行为）,35（不利行为）,29找厂家解决,21找经销商解决,16找服务站解决,质量满意度的微小差异，会造成较大差别的传播效果,2.2.8 使用问题用户对各品牌满意的部件,购买流程,0,10,20,30,40,50,60,70,80,发动机,变速箱,驾驶室内部,车架,后桥,转向系统,空调,解放,东风,斯太尔,春兰等品牌,欧曼,欧曼的驾驶室、转向、车架、空调是吸引用户购买的重要部件,2.2.8 使用问题用户对欧曼不满意的部件,购买流程,33,29,29,14,14,10,10,0,5,10,15,20,25,30,35,刹车系统,轮胎,附件,车架,油路系统,后桥,电路系统,2.2.8 售后跟踪（回访率）,购买流程,厂家对回访的重视程度明显高于经销商； 经销商对用户群体的区别并不敏感； 各品牌厂商及其经销商在回访率上并无显著诧异，欧曼做的还比较好,2.2.9 售后服务用户关注的内容,购买流程,0.9%,2.0%,5.0%,5.4%,8.1%,12.5%,13.4%,16.3%,44.9%,0.0%,5.0%,10.0%,15.0%,20.0%,25.0%,30.0%,35.0%,40.0%,45.0%,能否提供24小时服务,维修的价格,是否能提供上门服务,维修人员技术水平,服务态度好,配件供应及时,保修期内免费保养,保修期长,有问题能及时解决,2.2.9 售后服务维修服务的评价,购买流程,欧曼在维修服务上评价较高，突出不足为“问题处理不彻底”,购买流程,2.2.9 售后服务配件供应的评价,欧曼在配件供应上明显不足，尤其是在配件价格上用户不满意,售后服务对重新购买具有很大的影响作用，提高售后服务水平十分重要,2.2.9 售后服务对重新购买的影响,购买流程,决定购买欧曼,购买意见 分歧不大,放弃购买,全新用户,亲戚、朋友、生意伙伴都说开车能赚钱,产生购车欲望,决定购买车型,获得妻子、父母兄弟的同意,品牌选择,熟人中有人十分懂车，并推荐了其它品牌,购买其它品牌,路上看到 了欧曼车,路上看到了欧曼的路牌广告,路上看到了欧曼的巡展车，感觉不错,拿着宣传单,感觉不错,去汽车交易市场参观,找欧曼车司机聊一聊,去欧曼经销商那里看一看,放弃,感觉 不好,放弃,价格太高,VCD很吸引人驾驶室很好,购买意向较强，再找其他人商量,别人（主要是司机朋友）强烈反对,合伙人再次确认,机会点,已购买者对新用户购买决策产生重大影响,每一个机会点都是营销策略重点关注的节点,欧曼全新用户购车过程,显然，对已购车用户的售后关怀及大量游说工作对于新用户的购买行为至关重要,购买流程,不同品牌在用户购买决策 各阶段的表现比较,很好,很差,陕汽、春兰、江淮的样本量比较有限,针对用户购买决策的各个阶段，制造商的应对策略虽然是各有千秋，但总体来看差距较大，可做工作还很多。 近九成用户在见到经销商之前已经决定了购买的品牌甚至型号，所以在前期的传播（各种媒介、老用户）作用十分重要。 口碑传播起到的作用最强烈，路牌、巡展效果也不错。 欧曼在销售现场布置方面独树一帜，但是在产品质量、配件供应方面缺欠较多，从而对口碑传播的支持还不够。 用户对经销商的要求：价格、名声、全系列、品种。对服务商的要求：及时解决。,各品牌在用户购买决策各阶段的 表现比较,购买流程,第三章 各中重卡制造商营销管理模式对比,3.1 各厂家销售管理对比； 3.1.1 一汽销售管理体制； 3.1.2 东风销售管理体制； 3.1.3 重汽销售管理体制； 3.2 各厂家营销管理对比； 3.3 各厂家物流管理对比 3.4 各厂家资金流管理对比 3.5 各厂家信息流管理对比,3.1.1 一汽销售管理体系：结构扁平、网络庞大、精密计划,符合程度分数：I）完全契合 5分 II）大部分契合4分 III）有些契合，但有些距离3 分IV）大部分不契合 2分V）完全不契合1分,3.1.1一汽扁平化的销售组织结构图,一汽贸易总公司,省级分公司,省级分公司,直接用户（包括组织用户）,二级经销商,特许经销商,特许经销商,特约服务站,一般经销商,一般经销商,一汽集团总公司,青岛一汽公司,青岛一汽销售公司,改装厂,销售分公司,大型组织用户,实业公司,销售分公司,其他销售渠道,经销商,3.1.1 整顿、规范中的一汽网络,3.1.1一汽销售管理政策与执行偏差,3.1.1一汽销售管理政策与执行偏差,一汽的计划管理与热线电话管理方面，执行较好，终端反应效果良好。 欧曼建议：热线电话是潜在用户、实际用户与厂家联系的纽带，加强建立桥梁联系，增加用户的满意度。,3.1.1一汽价格政策,深圳大胜退出一汽经销网络，原因：竞争激烈，家大亲戚多，利润太低。,市场终端表现,3.1.2 东风销售管理体系:多层结构、网络密集,东风汽车贸易公司,区域公司,省经理部,省经理部,省经理部,特许经销商,一般经销商,服务站,区域公司,用 户,省经理部,区域公司,3.1.2 东风销售组织结构图,3.1.2东风公司销售管理政策执行偏差,3.1.2东风销售管理政策与执行偏差,计划管理执行偏差小； 分公司多项指标考核到位；,3.1.3重汽销售管理体系：厂商混销,3.1.3重汽销售组织结构图,多条线对用户； 批发渠道建设；,3.1.3重汽销售管理政策与执行偏差,3.1.3重汽销售管理政策与执行偏差,重汽总体表现较差，实际执行与政策偏差大，特别是客户回访的执行。,3.1.4 总体比较终端价格混乱,“解放车进价172000+2691元的运费，一般17.5万的价格就可以卖，有的用户买车找了好几家，找到我们，想加个空调17.5万成交，为了多卖，亏了2千多，但年终返利会补回来。 ” “东风公司经销商排名第一的是私营的，家族企业，去年卖9000辆，门面很小，手段灵活，银行支持，融资能力很强，它卖的价格有时比出厂价还低” “重汽采用直销手段，以前采用消贷（由重汽公司对用户进行担保），在大同曾经有2亿元收不回来。在济南的新天成在全国窜货，引起价格混乱”,3.1.4各主要竞争对手的销售管理对比,2,4,0.5,1,2.5,3.5,5,组织结构,区域市场战略,销售计划管理,客户管理,经销商政策,服务站政策,改装厂政策,价格管理,热线管理,3.1.4 各竞争企业销售管理对比,一汽的组织结构、计划管理、热线电话 二汽服务政策,3.1.4 各竞争企业政策与执行偏差比较,监控得力，执行偏差就小，如二汽的分公司管理，一汽的热线电话； 借鉴：欧曼制定相关政策时，尽量增加其有效性，要全方位考核。,双线偏差分析,政策,执行,监控有力，全方位考核；,政策制定存在问题，约束和支持不对等；,经销商直接利益冲突； 厂家约束机制较差； 执行力度不一。,3.2 各主要竞争对手的营销管理对比,避免简单模仿，产品诉求主题不突出，一味纠缠在赚钱、致富等浅层次概念上。,3.2 各主要竞争对手的营销管理对比,二汽服务站有销售任务，其形象统一、规范，容易为用户识别。,3.2 各主要竞争对手的营销管理对比,3.3 各主要竞争对手的物流比较,运费高低直接影响了市场竞争力； 承运商对运输质量、运输周期等控制困难，必须加强对承运商的综合考核；送车队通过内控运输费用等措施保证运输时间与质量，但增加管理和人力成本。,3.3 各主要竞争对手的物流比较,中转库建设可以提高市场竞争力，但占用资金。,3.4 各主要竞争对手的资金流比较,3.5 各主要竞争对手的信息流比较,3.6 各竞争对手的营销和三流管理评价,表现较好,表现一般,表现较差,3.6 各竞争企业的营销和三流评价,竞争企业优势借鉴,一汽的计划订单滚动管理：缩短了市场预测的周期，降低成本，提高经销商与地区分公司需求预测及市场分析研究能力； 周转车政策及金融服务：一汽的周转车政策、东风的监控车政策，金融服务政策，加强了产品的市场竞争力； 东风发达通畅的信息网络：厂家、经销商、服务站同步信息传递，市场反应速度快。,4.1 渠道结构 4.1.1 竞争企业渠道结构比较 4.1.2 不同渠道体系优劣势分析 4.2 经销商选择 4.3 经销商管理与支持 4.4 服务体系建设,第四章 渠道研究,4.1.1 竞争企业渠道结构比较,用户,销售分公司主流渠道,产品供应,经销渠道,健康的渠道结构更像一颗茁壮成长的大树 枝节合理,1、成长需要修剪；（实业公司） 2、节点不宜过多； 3、主干结果有限，不宜发展； 4、主干只有一个；,很大、很发达,过渡阶段，正在发展扩大,比较小、比较落后,4.1.2 不同销售渠道比较,4.1.2 不同销售渠道优劣势比较,4.1 渠道结构 4.2 经销商选择 4.2.1 经销商资源总体比较 4.2.2 经销商分类与交叉分析 4.2.3 经销商合作特征分析 4.3 经销商管理与支持 4.4 服务体系建设,第四章 渠道研究,4.2.1 经销商资源分类（二维十一项）,适应型,4.2.1 经销商行为分类（五步骤）,国有综合型,私有综合型,国有单一型,私有单一型,国有轻量型,私有轻量级,二 级 经 销 商,4.2.2 不同分类交叉比较,交叉结论,国有综合型、私有综合型 私营单一型、私营轻量级,国有单一型、国有轻量级,可选范围,禁选范围,进取型和创新型,被动型和适应型,4.2.3 四类可选经销商合作特征比较:,较强,互利互动,强,低,国有综合,灵活,高,低,多个,弱,长期合作 关系紧密,一般,死板,低,高,高,单个,国有单一,强,强,差,强,强,服务意识,没有直接关系,一般关系,一般关系,关系紧密,互利互动,和厂家关系,没有,弱,弱,弱,强,和厂家议价能力,对一级经销商高,高,高,高,低,对厂家依赖性,灵活,低,高,单个,私营单一,灵活,高,低,多个,私营综合,灵活,高,不一定,不一定,私营轻量,灵活有余,高,不一定,不一定,二级经销商,死板,低,不一定,不一定,国有轻量,轻量级一级经销商,重量级一级经销商,运营机制,品牌忠诚度,商务政策敏感性,经营品牌,特点,对欧曼构成威胁的因素,对欧曼有利的因素,对欧曼影响不大的因素,4.2.3 欧曼经销商选择,国有综合型和私有综合型经销商对厂家构成威胁的因素很多，忠诚度低、议价能力强、独立性强，不宜成为欧曼长期忠诚的伙伴； 综合型经销商能力强、形象好，在短期内是欧曼重点开发的重点对象，可以展示欧曼形象，迅速扩大欧曼市场影响，一些经销商甚至可以成为欧曼市场放量的主要渠道； 私有单一型经销商可分为两种，一种是竞争企业的铁杆，与之有内部关系，不适于发展，东风的尤其多（湖北元通）；另一种正在寻找新的产品线，是欧曼长期发展的对象，可以辅导培养成为未来市场专门经营欧曼的铁杆经销商（深圳斯太尔）； 私有轻量级中领导很有能力的经销商，欧曼可以在现阶段重点培养，与欧曼市场发展共同成长，成为欧曼忠诚的专卖伙伴（北京花乡）。,4.2.3 欧曼现有四类经销商评价,4.2.3 四城市经销商资源比较,4.1 渠道结构 4.2 经销商选择 4.3 经销商管理与支持 4.3.1 厂家与经销商关系剖析 4.3.2 经销商商务政策执行度与敏感度分析 4.3.3 竞争企业经销商合作特征比较与分析 4.3.4 经销商辅导 4、4 服务体系建设,第四章 渠道研究,基本思路：,企业产品支持； 企业品牌支持； 企业促销支持； 企业服务支持；,场地提供； 客户资源； 代办手续； 分期付款； 购车全程服务；,经销商需要厂家资源：,厂家需要经销商资源：,4.3.1 经销商与厂家需要对比,厂家希望经销商：,经销商希望厂家：,先款后货，立即付清，资金能力 强； 只经销厂家独家产品； 以低利润、高销量获得较大市场 占有率； 厂家全项产品销售； 对用户提供长期优惠服务；,先货后款，赊销铺底； 给我独家经销权，但我不独家 经销； 更高利润空间； 只销最赚钱的产品； 厂家全方位的广告促销支持；,厂家,经销商,厂家与经销 商互动关系：,厂家与经销商动力驱动是利益驱动, 经销商的是厂家利益链的进一步延伸, 通过让渡利益带动系统的运转; 在链条关系中，厂家的齿轮和经销商的齿轮应该是吻合的，所以经销商的选择尤其重要，要符合规格并遵照运行规则； 二者是同一个链条的互动关系，任何一方某个轮齿损坏都有可能破坏二者的良好运行；,在二者关系中，厂家的齿轮更有力，处于核心主导地位，其运转的速度直接带动经销商齿轮运行速度； 二者有一定运行规则，经销商齿轮虽位于从属被动地位，但其不按照规则运行，将破坏二者协调一致关系； 二者运行过程中，需要有润滑油进行润滑，润滑油便是厂家的商务政策；如果厂家的商务政策润滑的适度，那么对经销商齿轮的推动要简单而省力。,管 理 政 策,促销支持,周转车,约束政策,利润政策,区域约束,信息反馈,驻销人员,价格限制,现款结算,销售返利,基本利差,广告支持,运费政策,4.3.2 经销商商务管理政策（三十一）,4.3.2 竞争企业十一条政策执行度偏差比较,利润政策,促销支持,约束政策,经销商对价格限制、区域约束等制约政策执行偏差较大，效果有限，反映各竞争企业在政策执行对经销商尺度把握不一致，力度不够； 东贸公司的信息反馈执行较好，反映出东贸公司构建信息网络系统在制度上为信息反馈提供了一个很好的平台，还有信息反馈作为经销商考评的一个指标而影响商务政策起到了作用。所以制约政策只有和利益紧密相关时才能产生相应的效果； 对于两项利润政策执行效果看，基本利差执行效果有限，在市场竞争较充分的条件下，价格的硬性规定的意义值得探讨。,4.3.2 政策线与执行线偏差分析,4.3.2 经销商商务政策敏感度比较,触及直接利益，与经销商利润、收入、资金占压等直接相关的政策如销售返利、现款提车等，经销商十分敏感，这些政策的细微调整会刺激经销商的积极性； 厂家为支持经销商销售开展的活动，经销商不很关注，厂家需要在经销商促销刺激上多下功夫； 启示：欧曼在政策制定时需要在经销商敏感度高的政策上刺激经销商的积极性。,4.3.2 政策敏感度分析与启示,4.3.2 一汽经销商管理优缺点及表现,4.3.2 东风经销商管理优缺点及表现,4.3.2 重汽经销商管理优缺点及表现,主仆式一汽经销关系,特点：合作过程中，一汽居于强势地位，经销商处于遵从和被动状态；,4.3.3 竞争企业与经销商合作特征,优点：贯彻厂家政策简单、容易，操作执行较迅速； 缺点：经销商表现为产品推销状态，和厂家缺乏互动，总希望得到更有力的支持，对用户需求和服务探究不够深入，影响厂家对市场的反应速度。,特点：二汽的特许经销商规模实力大，在全国范围内发展自己的网络，受区域分公司限制少，与东贸总部直接联系，双方相互依赖性强； 32家特许经销企业2002年一季度销售东风卡车12112辆，占总经销量的52。,君主与诸侯式东风经销关系,优点：这些经销商分布范围广、价格较低，对用户有一定吸引力，利用市场放量； 缺点：经销商“大户”势力较强大，对厂家的议价能力强，一定程度上对厂家构成威胁 ；终端价格政策高低不一致，厂家对经销商约束效果较差，扰乱市场秩序。,特点：重汽的经销网络与自销系统相互交叉，互相争夺市场机会； 优点：重汽自销人员深入市场第一线，能够获得市场第一手资料，并掌握一定的客户资源，不受经销商制约； 缺点：经销与自销体系相互竞争，终端价格混乱，商务政策执行效果差；二者相互挤压拆台，不利于客户资源维护。,明和暗斗式重汽经销关系,独生子式春兰经销关系,特点：在重点省市设立春兰的独家经销，划定区域，不得跨区销售； 优点：经销商对厂家的忠诚度较高，厂家管理较容易，政策执行较有力； 缺点：受经销商能力制约，风险较大，对开拓市场不利；独家经销商形成一定规模后，对厂家易构成威胁。,4.1 渠道结构 4.2 经销商选择 4.3 经销商管理与支持 4.4 服务体系建设 4.4.1 服务商选择 4.4.2 竞争企业服务商管理比较 4.4.3 用户服务评价与竞争企业服务表现,第四章 渠道研究,较好、大、规范,一般,较差,4.4.1 重卡服务站资源比较（四类十七条）,4.4.1 服务站资源比较,较好、大、规范,一般,较差,4.4.1 四类服务商八维度特征比较,4.4.1 竞争企业服务网络比较,对欧曼不利因素,对欧曼有利因素,解放和东风培养的服务站具有强制的排它性，新品牌进入壁垒很高； 解放、东风的发动机、底盘与欧曼不同，维修能力有限，发展有一定障碍； 服务站的经营与市场保有量关系密切，市场保有量大的解放、东风普遍维修业务繁忙，由于业务很繁忙，与其他厂家合作积极性不大； 春兰借渠道经营的方法为欧曼的服务网络拓展提供借鉴，对借用服务网络需加强管理；,4.4.1 欧曼借用一汽、东风服务网络有障碍,三家重汽都是斯太尔底盘，完全符合欧曼的维修服务要求，欧曼利用这些社会资源，可以大幅度减少投资成本； 三家重汽服务站有些不重合，为欧曼进行选择提供更大范围的可选择机会； 三家重汽由于市场保有量较小，维修站业务相对清淡，拓展新产品业务范围扩大营业收入的积极性较大； 个别厂家，特别是重汽对服务站的服务和配件结算和付款非常不及时，服务站感到很失望，希望摆脱这种状况，为欧曼进入提供了较大的空隙； 三家重汽对服务站的排他性要求不很严格，欧曼可以找到进入空间；,4.4.1 欧曼借用三家重汽服务网