《薪酬管理》第十三章：国际薪酬管理

第13章 国际薪酬管理,第十三章 国际薪酬管理,2,【本章结构图】,第十三章 国际薪酬管理,3,【本章学习目标】,本章中您将学到： 跨文化和薪酬战略的关系 人力资本的类型和薪酬战略的关系 外派人员的成本 外派人员的薪酬构成要素 东道国员工之间的薪酬公平问题 当前对东道国员工薪酬的关注点,第十三章 国际薪酬管理,4,13.1 制定国际薪酬战略,目前，很多企业主要关注外派人员的薪酬政策和东道国员工的薪酬政策，而忽视国际薪酬战略。事实上，制定国际薪酬战略是首先要考虑的问题，因为它决定企业用什么样的薪酬体系支持国际经营实践，而且国际薪酬战略不同于国内薪酬战略，其内容更复杂。本章分别分析国际薪酬战略的影响因素、如何制定国际薪酬战略以及国际薪酬战略的比较。 13.1.1 国际薪酬战略的影响因素 国际薪酬战略的影响因素，有类似于国内薪酬战略的因素，还有国际背景下的特有因素。 1.企业总部的主导性 研究跨国企业薪酬管理的学者普遍认为企业总部的主导性对整合或建立全球企业具有很大的影响。在考虑业务部门的关键经营问题如薪酬体系时，首先要考虑母企业或企业总部的意见，然后才能做决策。,第十三章 国际薪酬管理,5,企业总部的行为方式主导着各个部门的经营哲学，具体涉及到各个分部的人员之间如何联系、薪酬体系如何设计、绩效如何评价、组织如何经营，导致企业无法从全球化的视角决定战略。企业全球化的最大特征，就是从全球化的视角对人才、劳动力、原材料、资金、地方政策等各因素，选择综合最优的地方进行经营，以获取全球化的效益，而总部的主导性往往不利于企业从这个角度进行思考。 2.全球化和地方化的平衡 随着国际化的深入，企业必须外派大量员工，因此必须重点考虑如何发放薪酬。欧美大部分国家采用平衡表法，尽量让全球化人员和地方人员的薪酬保持一致。对全球化和地方化进行平衡，当前流行的一种观点是“全球化思考，地方化执行”。因为随着组织规模的扩大，业务不断发展到多个国家，企业的经营管理日渐复杂，有些业务国际化经营，有些业务地方化和区域化经营，这就需要企业对各个地方的劳动力市场、购买力、薪酬水平、法律、政府政策和文化等因素进行考虑，根据当地的情况采取相应的策略。,第十三章 国际薪酬管理,6,在劳动力丰富的地区，薪酬较低，如中国、印度；相反，在劳动力贫乏的地区，薪酬较高，如德国、英国。同时，一个国家的货币购买力大大影响当地的薪酬水平，不同国家的购买力并不相同，企业应根据各地购买力制定合理的薪酬水平；不同国家的薪酬水平不同，企业应根据各国的薪酬水平确定各国的薪酬数额。下表是很多国家购买汉堡包的价格。从表中可知，瑞士的购买力很低，这个国家的名义薪酬水平就应该比较高。 世界各地汉堡价格 （单位：美元） 资料来源：U.S. Department of Labor，Bureau of Labor Statistics, 1997.,第十三章 国际薪酬管理,7,下表是世界银行公布的2003年世界各国人均国民收入情况，其中卢森堡的国家收入水平最高，为43940美元，尼泊尔的国家收入水平最低，为240美元。因此，两个国家外派人员的薪酬差异明显。 2003年世界各个国家或地区的人均国民收入 （单位：美元） 资料来源：世界银行报告。 不同国家制定薪酬的方法不同，有些国家根据整个国家范围内的薪酬协议来决定工资，有些国家以行业性薪酬协议来决定工资，而有些国家不同企业具有不同的薪酬协议。文化因素是指各个地方对于薪酬的看法和认识有约定俗成的东西，将在后面详细谈到。,第十三章 国际薪酬管理,8,3.跨文化 薪酬是企业中最敏感的问题之一，其作用是两面的，处理地好则产生正面影响，否则将产生负面影响。设计全球化企业的薪酬战略时，跨文化差异是需要关注的一个方面。各个国家对企业业务产生重大影响的文化差异包括五个方面： 语言，也是最重要的方面。语言不通使得员工之间、员工和管理者之间难以沟通，导致歪曲薪酬政策的内涵。 企业背景，即企业是跨国的还是本地化的，对员工文化产生重要影响。 企业成立时间。企业成立时间短，文化不清晰，外派人员和东道国员工处于互相适应的阶段，薪酬政策可能倾向于母国标准；成立时间长，文化日渐清晰，并且东道国员工的文化对企业影响较大，使得薪酬政策逐渐倾向于东道国标准。 对平等和权力的理解。企业背景对平等和权力的理解导致在薪酬的管理机制上存在差异，例如，究竟是集权还是分权，内部公平还是外部公平受它的影响很大。,第十三章 国际薪酬管理,9,信息沟通的方式。信息沟通的方式影响对沟通内容的理解，包括肢体语言对信息的表达。因此，全球化企业在设计薪酬体系之前应该对薪酬的文化内涵有深刻的理解。薪酬政策不能冒犯任何一个员工的文化，并且要激励员工实现企业目标。 全球化企业进行跨文化管理的最大难度是在跨文化背景下解释信息。理解文化的差异性对于如何看待薪酬体系非常重要。海尔特霍夫斯泰德从权力的距离、不确定性回避、个人主义和集体主义、男性化意识和女性化意识四个维度来评估跨国企业的文化特征。 权力的距离，指组织中岗位层次低或普通的成员接受不平等的权力和奖赏的程度。权力距离越大，企业中的等级意识越重，反之则民主意识越强。 不确定性回避是指一个社会中人们对不确定情况感到威胁的程度以及他们试图获得更为稳定的职业、建立更加正规的规则、抵制异常的观点和行为以及接受绝对真理和上级目标来避免这种不确定的程度。根据这一定义，日本、葡萄牙、希腊等国家属于高度不确定回避，而新加坡、香港、美国等国家属于低的不确定回避。,第十三章 国际薪酬管理,10,个人主义和集体主义。个人主义存在于松散的社会组织重，强调个人的价值，并且个人为所做的事情承担责任，集体主义以紧密的社会组织为依托，人们以自己的团队和其它团队相区别，希望组织能照顾、保护成员，给成员以安全感，个人对组织忠诚。日本是典型的集体主义文化，强调群体目标，主要通过羞耻感来约束人的行为；美国是典型的个人主义文化，强调个人的信念和行为，主要通过罪恶感来约束人的行为。 男性化和女性化。男性化意识指社会的主要价值观是强调自信、获得金钱、物质与社会地位；女性化意识则是指社会的主要价值观念是重视人们之间的联系，关心他人和生活质量。在美国则是一种男性化意识，而在日本则是女性化意识。 企业在不同的文化下，其薪酬特征不同： 在个人主义文化下，高度重视将个人成就和他人进行对比，明显地加以区分。在美国，这种报酬文化被认为是公平的。但是在许多亚洲国家，比较认同形成一致意见和共同分担目标的文化，并且差异化的个人报酬体系对于共同完成工作产生不良影响。,第十三章 国际薪酬管理,11,在集体主义文化下，最高和最低薪酬的差异比个人主义文化下小很多，且很少有个人为企业最终的结果承担责任或获取报酬。 高不确定回避国家重视固定激励，如德国；而低不确定倾向回避国家重视变动薪酬，如美国。 权力距离较短的国家对薪酬的管理机制比较分权，部门主管往往对本部门员工的薪酬作出决策，而权力距离长的国家偏向集权，所有薪酬决策基本上都由高管决定。 在男性化意识的国家，反对在薪酬上对歧视妇女，而在女性化意识的国家强调妇女不要参加工作，并且妇女薪酬大大低于男性薪酬。 13.1.2 国际薪酬战略的制定方法 1.根据企业的国际经营战略加以制定 薪酬战略只有和经营战略相匹配时才能对企业产生正面影响。不同的国际经营战略，其目标不同，薪酬战略的使命也就不同。企业国际化经营战略主要有国际技术战略、国际生产战略和国际市场战略几种类型。,第十三章 国际薪酬管理,12,（1）国际技术战略 指国际化企业到东道国设立研发中心，进行技术创新的经营战略，如微软在中国设立研发中心。 采取该战略的原因是： 东道国人才密集、技术水平高，在当地设立研发中心能够快速提升企业的技术水平，加快产品创新； 东道国的人才成本很低，可以低成本实现产品创新。 （2）国际生产战略 指国际化企业到东道国设立生产中心，大部分产品出口到东道国以外的国家的经营战略。 采取该战略的原因是： 东道国的劳动力成本很低。当企业因此进行国际化经营时，应该关注劳动力成本的实质。劳动力成本分为绝对劳动力成本和相对劳动力成本。前者是员工所获得的薪酬和福利，后者是指员工的实际成本和其劳动效率的比值。有些地方绝对劳动力成本低，但相对劳动力成本高，企业应该到相对劳动力成本的地方进行经营。,第十三章 国际薪酬管理,13,东道国的原材料很丰富、价格低。企业通过获取低价格的原材料而获取成本上的竞争优势。 （3）国际市场战略 指国际化企业在东道国设立生产中心，大部分产品在当地销售；或在东道国设立销售中心，销售母企业产品的经营战略。采取该战略的动因是当地人口多、购买力强、市场大。 企业国际战略动因不同，经营战略就不同，薪酬战略的目标也不同。在国际技术战略下，薪酬战略的目的是促使企业进行技术创新；在国际生产战略下，目的是促使产品的产量和质量尽量高；在国际市场战略下，目的是实现最大的销售效益。 总体而言，在设计全球薪酬战略时，企业应该根据经营战略，参照各地方的文化、人才、资源特征等具体情况，确定地方的薪酬战略。,第十三章 国际薪酬管理,14,2.根据企业所需人力资本类型进行制定 对一个复杂的国际企业设计薪酬战略，要了解推动企业发展的人力资本及其在企业中的层次，明确个人在企业中的角色及其对企业的发展作出的贡献。对企业所需的人力资本进行分类，是薪酬管理的重要内容。 个人在企业中的角色可以分为：刀刃式的员工，能推动企业的未来发展，他们的技能是企业未来竞争优势的源泉；重要员工，对企业现在的竞争优势非常重要，将来的作用不能确定；核心员工，拥有对很多企业来说非常重要的技能，帮助企业完成某项业务；支持性员工，提供支持性服务，使企业能够独立完成业务，在涉及外包时是主要的外包角色。 全球化企业必须在全球化视角下测量四类员工，根据企业的需要定义其角色，根据市场情况决定其薪酬。四类员工对企业的价值不同，因而薪酬战略也不同。例如，支持性员工可能被看成商品，可在当地市场以中等水平的薪酬雇佣或外包，核心员工的薪酬水平就必须等于或高于整个产业的中等水平。由于稀缺性及全球业务的需要，应给予关键员工和刀刃式员工以高薪，保证企业的竞争力。,第十三章 国际薪酬管理,15,13.1.3 国际薪酬战略的比较 企业在制定国际薪酬战略时，要了解国际薪酬战略的影响因素、制定方法以及东道国的薪酬战略。本章比较日、美的薪酬战略，为企业制定国际薪酬战略提供一些启示。 美国和日本的薪酬战略比较 注：*表示无法确定,第十三章 国际薪酬管理,16,比较而言，美国更重视技能和绩效，而日本更重视岗位，且绩效和薪酬关系不大，只和晋升相关。 美国更重视部门的绩效，日本更重视企业整体的绩效。 在美国，员工薪酬中变动部分较高，而在日本员工薪酬的固定部分较高； 美国员工经常获得股权、期权等方式的激励，而日本由于实行终身雇佣制，股权、期权激励的作用不明显，因此给予员工的薪酬基本上在一年以内都会发放。 在日本，员工被看成家庭成员，重视员工的非经济报酬，而美国主要重视经济报酬。 在员工参与方面，美国员工的参与不如日本多，但更重视和竞争对手比较薪酬，日本则更重视让员工之间的薪酬更为合理。 美国等级意识比日本要弱，因此其薪酬等级比日本少，薪酬等级之间的差距比日本大。 变革意识上，美国反应较快，薪酬更为柔性，而日本反应较慢，薪酬更为刚性。,第十三章 国际薪酬管理,17,13.2 外派人员的薪酬管理,外派人员指被本国企业送到国外工作的人员。如何支付外派员工的薪酬是企业外派首先要解决的问题。 13.2.1 外派人员的薪酬成本 支付外派人员报酬时，采用东道国的薪酬制度通常不起作用，因为外派人员通常都在固定的任期（比如25年）后最终回国。而东道国的薪酬制度与母国不一致，会对将来回国的薪酬或企业的薪酬制度产生影响。严格采用母国的薪酬制度通常也不起作用，因为企业往往每隔几年就要调整薪酬体系。同时，母国的薪酬制度对外派人员不一定有吸引力。制定外派人员的薪酬制度，首先要对外派人员薪酬的影响因素进行分析，然后确定外派成本的构成要素。 1.外派人员薪酬设计的影响因素 外派人员的薪酬设计之所以复杂，主要是对他们制定薪酬方案时要考虑以下关键问题：,第十三章 国际薪酬管理,18,在不同国家同一个工作的总薪酬和净薪酬的水平；名义薪酬的购买力；母国和东道国的汇率对薪酬水平的影响；对于经常更换外派地点的人员，如何支付变动补贴；外派活动对外派人员的家庭生活或社交生活所带来的影响；如何提高员工去他们不喜欢的地方工作的兴趣；社会保障不稳定时如何发放薪酬，比如说国家之间的养老金和医疗保障，应该如何办理和发放；需要为外派人员提供特殊服务，如子女教育、定期探亲。 2.外派人员的外派成本 在综合考虑上述问题的基础上，跨国企业根据母国的薪酬制度支付外派人员薪酬时，应给员工一定补贴以应对可能来自于商品和服务、住房、个人所得税和教育等方面的成本。 （1）商品和服务。在东道国购买类似的商品和服务的成本要高于母国时，许多企业都在某个特定的时期发放补贴，支付标准根据外部咨询机构所提供的资料制定。通常，这些机构会提供进行比较的指标，其中两地价格指数就是常用指标之一。,第十三章 国际薪酬管理,19,发放补贴的目的有两个：第一，它可以看成是对高生活成本的保护，或确保员工的生活水平没有下降，防止因为生活成本的因素而拒绝外派。其中的管理哲学为“成本等同方法”。实施成本平等保护条款的企业认为这样做可以防止员工因为被外派而改变其生活成本。员工因为被送到生活成本低的地方将获取一笔财富，而被送到生活成本高的地方的员工却不能得到这笔收入。而且在低成本的地方，生活成本突然上升使员工会感觉生活水平下降。鉴于此，一些企业没有减少外派到低生活成本地区的人员的薪酬，以防将来生活成本上升时，员工产生抱怨。 这种对生活成本的补贴方法建立在母国标准的基础之上。如果根据东道国的薪酬制度发放薪酬，和母国的生活成本作比较就是不合适的，因为地方薪酬反映的是地方的生活成本。如果更高（更低）的薪酬确实反映了生活成本，就没必要再发放补贴，但不同国家的薪酬水平很少能精确地反映生活成本的差异，因而根据生活成本决定薪酬并不全面。 （2）住房。住房受到两个方面的影响，一方面是在东道国的房屋费用，另一方面是在母国的房屋费用。,第十三章 国际薪酬管理,20,为了避免东道国房地产市场价格下降带来的损失，或者增加房屋到期时的自由性，很多企业提倡租房而非买房。此外，如果员工将来还回到母国的话，企业通常鼓励员工保留母国所在地的房屋。在这种情况下，企业一般会提供租房和房屋照看补贴。在外派地，企业通常帮助员工房，或者直接支付房租给房东，或者发放补贴让员工自己支付房租。无论采取什么方法，企业的关键问题是应支付员工房屋补贴的数量，在发放补贴时，参考总部顾问的建议，补贴数额通常随企业规模和员工职位不同而不同。 大部分企业都采用房屋成本补贴政策。该法比较简单，因为它很明显地说明了外派人员和当地人员的差别。但在外派时间很短时，给员工找到合适的房屋存在困难。 （3）个人所得税。在税收领域，平等化的哲学体现非常明显。许多企业请会计咨询公司计算外派人员的税收。这对于美国企业或者定居美国的人来讲非常重要，因为不管他们生活在哪儿都要向美国政府交税。大部分国家根据员工的工作所在地交税。尽管如此，除了美国以外，征税公平条例通常对其他国家的外派人员也同样有效，只是方法不同。,第十三章 国际薪酬管理,21,对于员工而言，企业通常通过提高收入来给员工的个人所得税进行补贴。大多数企业通过提供非工资补贴来承担员工的成本上升。反过来，员工通过正常的薪酬减少来回报企业，大量所谓的“想象中的税收减免”，就是增加对员工的各种补贴，同时降低员工的基本薪酬。 （3）教育。对于有小孩的外派人员来说，外派是件不好的事情。如果被外派的国家的语言不同于母国，那么小孩的上学就出现问题。许多外派人员希望把小孩送到当地有母国语言的学校去学习。那样的学校一般都收费，需要企业提供这笔费用。对于美国的外派人员来讲，这叫做“美国学校”，它们分布在世界各地。如果在外派地没有这样的学校，企业必须为小孩在母国或第三国上寄宿学校提供费用。如果企业要让有小孩的员工外派的话，这个成本就非常高。 13.2.2外派人员的薪酬构成 从构成要素来看，外派人员的薪酬和国内员工类似，主要由基本薪酬、激励薪酬和福利构成。但是，这些要素和子要素的确定，和国内员工存在很大的差异。,第十三章 国际薪酬管理,22,1.基本薪酬 薪酬设计中一个很关键的决策就是基本薪酬的确定，这项决策对薪酬体系的其它要素产生影响。决定员工基本薪酬的方法，一般来说主要有五种，即母国标准法、东道国标准法、混合法、就高法和按工作内容支付法。 （1）母国标准法 母国标准法就是根据母国的薪酬制度对外派人员发放薪酬。这种方法主要针对于外派时间较短，并且希望回到母国的工作人员。采用母国的薪酬制度对那些在任务完成后回到母国，同时合约又没有到期的员工有利。 许多企业希望外派人员享受母国的福利制度，并且要求母国的薪酬制度能够实现这个目的。他们在母国标准的基础上采用平衡表法来决定外派人员的薪酬。但是，实施母国标准的主要缺陷是外派人员的薪酬将会和当地人员、第三国的人员（指在母国以外的地方为另一个国家工作的人员）不同，从而在员工之间产生不公平感。 （2）东道国标准法,第十三章 国际薪酬管理,23,东道国标准法就是根据东道国的薪酬制度支付外派人员薪酬。采用东道国的薪酬制度，不仅管理比较方便，而且使外派人员的薪酬和其他员工一致。该制度的主要缺陷是，对员工进行外派的吸引力下降。从美国外派到尼日利亚，按当地员工的薪酬不可能吸引员工。从美国外派到英国或澳洲，根据英国的薪酬制度发放薪酬意味着员工的薪酬大大减少。如果薪酬根据地方的生活成本同比例减少，那么回国后的薪水的购买力将大大下降。即使外派到一个名义收入很高的国家（从美国到瑞士）也没有吸引力，因为瑞士的生活成本非常高。因此，按东道国标准发放薪酬只有当员工所得到的薪酬的购买力有所提高才会起作用。该法只有在从低工资国家外派到高工资国家时才可行，并且许多企业碰到这种情况时按照这种方法发放薪酬。 （3）混合法 混合法既不是单纯的母国方法，也不是单纯的东道国方法，具体为综合母国和东道国的多种特征和多种因素，建立薪酬体系。有些企业建立薪酬支付体系，专门针对企业内少数流动并且将不再和母企业有多大联系的员工。这种方法对于一些外派很普遍的企业比较实用。,第十三章 国际薪酬管理,24,（4）就高法 目前欧洲非常流行的一种方法，即所谓的比母国、东道国更高的方法。在这个模型中，企业通常根据母国的薪酬体系计算员工的薪酬，然后和员工在东道国所得到的薪酬（包括各种补贴）进行比较，取更高的付给员工。 这种计算方法使用非常普遍，其潜在的一个优点就是在和东道国的薪酬相联系的基础上，保持外派人员的生活水平。 （5）按工作内容支付法 就是对相同的工作内容支付相同的薪酬，并结合地区差异给予其它的高生活成本补贴。但这种方法非常复杂，因为涉及到分析母国薪酬和任务所在国薪酬之间的差异，必须具有准确、充分的薪酬信息和数据，并且这会降低外派人员和当地人员的价值的平等性。 2.激励薪酬 除了发放基本薪酬之外，很多企业对外派人员提供和成本无关的现金激励，其目的是希望员工能继续外派。,第十三章 国际薪酬管理,25,传统方法是以国外服务津贴的形式支付，通常是基本工资的一些百分点，一般是基本工资的15甚至更高，并定期以支票的形式支付，该法为大多数企业所采用。还有些企业提供一次性的激励，通常叫做“流动津贴”，在开始和结束外派的时候分别发放。 相对于传统方法，这种方法很受欢迎，它有三个优势： 伴随持续的外派，它不断地发放，而在外派结束后，没有这部分薪酬让员工感觉薪酬低了很多。 它把从一个国家转换到一个国家的过程和薪酬紧密联系。员工因为外派任务而要从一个国家转到另一个国家时，如果津贴还在，员工就会感觉收入没有改变，尽管还需要流动。 这种报酬可以在接受任务之前或者回到母国后立即发放，可以避免在外派国的税收问题。 此外，许多企业感觉当员工外派到一个比较困难的地区时，有必要提供一些激励。这些报酬通常叫做“困难津贴”。发放的比重通常是基本工资的5，在最困难的地方大概为25%或者更多，它很少以一次性的方式进行支付。,第十三章 国际薪酬管理,26,美国国务院确定艰苦地区的标准有3个：生活条件特别艰苦，偏僻、缺乏娱乐和交通设施、食品和消费服务。恶劣的自然环境，包括恶劣的气候、高纬度和影响身体和心理健康的危险环境。明显有害健康的环境，例如疾病和流行病、缺乏公共卫生条件和健康医疗设施。根据这三个标准，美国对150多个国家和地区制定了补贴标准。 3.福利 （1）基本福利 外派人员的基本福利主要指员工的保障性福利和非保障性福利。保障性福利包括养老保险、医疗保险、失业保险等普遍性福利。在具体的福利的支付过程中，对于任期有限的外派人员，福利能否持续是个问题。许多企业尽量控制外派时间，是为了保证员工的福利能够持续。此外，有些企业对外派时间达到五六年的员工有两套社会保障协议，让员工同时享受东道国和母国薪酬制度中的福利。有些企业不愿为员工提供两套福利体系，但又希望员工能享受母国的福利，采取的办法是：员工根据东道国的薪酬制度获取基本薪酬，根据母国的薪酬制度享受福利。,第十三章 国际薪酬管理,27,外派人员的基本福利除了以上所提到的保障性福利外，还包括非工作时间报酬，包括每年的休假、节日紧急事假。外派人员每年的休假通常都和在国内的同事一样。企业一般不延长外派人员的休假期，因为当外派人员回国后失去这些额外的福利时会觉得是一种惩罚。同时，各个外派人员的休假时间必须符合国外法律的规定。 外派人员在外国或当地的节日可以带薪假期。有些国家要求雇主在一些规定的节日向所有员工提供带薪假期。 （2）其它福利 其他福利是指因为外派所特有的一些福利，通常包括搬家补助、子女教育费用、离家补休和报销差旅费、休整假期及津贴。搬家补助是支付外派人员到国外的工作地点的费用。其支付标准是外派人员的工作期限、距离和职位。外派人员的子女教育费用在成本中已经提到。企业给外派人员提供离家补休福利是为了帮助他们适应外国的文化，和家人朋友保持直接联系，是给他们提供在母国的带薪假期。各企业的离家补休差别很大，这些假期的长度和频率通常取决于外派人员的工作期限外派时间越长，补休时间也越长。员工在补休的时候可以拿到报酬。,第十三章 国际薪酬管理,28,大多数企业会报销来往的差旅费用。休整假期是指在指定的国外艰苦地区工作的外派人员可以得到休整假期福利，它是额外的带薪假。越来越多的雇主意识到在艰苦地区工作的驻外人员需要更多的时间离开令人不愉快的环境“重新充电”。休整和标准的休假福利不同，它通常为外派人员指定度假地点。休整计划还包括用于支付从工作地点到度假地点之间的交通费用的津贴。企业根据往返交通费用，指定地点的食宿费确定津贴的金额。 13.2.3 外派人员的薪酬支付 1.外派人员薪酬支付的计算方法平衡表法 （1）平衡表的实施标准 平衡表法就是通过支付在国外工作的员工与在国内工作的员工同样购买力的薪酬，确保外派人员的薪酬合理、企业的外派成本最少、外派人员满意的薪酬支付方法。采用平衡表法给外派人员支付薪酬的时候，有以下标准：,第十三章 国际薪酬管理,29,保留员工在母国的薪酬结构；如果外派地的生活成本高于母国所在地，应该给予一定的生活补贴；给外派人员支付外派地的住房补贴，通过直接或者间接的方式；采用税收平等化的体系，这样确保外派人员所上交的税与在母国相同；在高于基本薪酬的程度上，给予员工一定的激励，使他们接受外派工作；当员工到一个困难的地方工作时，给予一定的困难激励；为外派人员的儿女在外派所在地支付私立教育的费用。 （2）平衡表法的实施条件 平衡表法的逻辑基础是在国外工作的员工应与本国工作的员工有相同的消费能力，因此它以母国的支付水平为标准确定外派人员的薪酬。因此使用这种方法确定外派人员的薪酬时，需要具备一些条件：母国和工作地点可以做经济比较，如果无法做经济比较就会导致这种方法无法科学实施；外派人员会保持母国的心理和文化联系，如果外派员工的心理标准不是母国，那么这种方法就不可行；外派期限比较短，外派结束后回到母国工作，如果外派期限很长，那么外派人员的生活标准可能是当地，而不再是母国，这种方法也就变得不可行。,第十三章 国际薪酬管理,30,（3）平衡表法的应用 在使用平衡表法时，企业对在母国和外派地点的四项主要费用（税收、住房、商品和服务、服务津贴）进行比较。如果国外的费用超过母国，员工就会得到补贴，金额根据员工在母国的生活方式确定。收入高的人通常税收较高，住房较贵，商品和服务费用较多，各种津贴也多。如下图所示，外派国家的税收、住房、商品和服务各部分都比国内高。外派人员承担与国内相同水平的支出（图中白色部分），雇主支付其余的部分（图中的阴影部分），同时还要考虑汇率的变化。 平衡表法,第十三章 国际薪酬管理,31,企业通过下列渠道得到国外费用的信息：第一，通过外派时间很长的人员或通过他们和国外政府的联系；第二，通过私人咨询企业或研究企业获取；第三，查阅有关机构公布的相关指标。 （4）平衡表法的修正 平衡表法是20世纪6070年代被提出的。随着商业环境和外派人员目的发生了变化，对于平衡表法的应用也进行了一些修正。 对平衡表法的第一项修正是本地化。即根据所在国薪酬水平对外派人员进行薪酬支付，同时给予一定的税收、住房以及其它补贴。这些补助与平衡表法类似，但这时薪酬是变动的，个人薪水随外派地点的变化而变化。平衡表法以母国的薪酬水平为基础，修订的平衡表法则是以地区为参照系。因为有些企业认为员工到距离总部很远的地方工作属于工作调动，只享受调动津贴；而距离总部很近的地方则是外派，享有很高的外派补贴，从逻辑上看这是不合理的。修订的平衡表法则会使外派越近的地方获取和总部越相似的薪酬。,第十三章 国际薪酬管理,32,对平衡表法的第二项修正是对津贴的消减。它的原理是到东道国的时间越长，生活标准越接近东道国员工。例如，刚到一个不熟悉的地方，购物成本很高，但是时间久了，随着对信息的了解，购物成本就会下降。不过这个方法的实施要求很慎重，因为这容易降低外派人员的满意度。 对平衡表法的第三项修正是采取自助式薪酬体系。这种方法给予外派人员更多的薪酬选择。企业根据薪酬的相关规定支付员工薪酬，同时针对外派给予一定数量的金钱作为补贴。不过，这些补贴不是分摊到住房、交通、商品等项目中去，而是让员工自己选择采取何种方式获取。例如，员工可以不选择小孩上学补贴（如代交学费），而是直接获取现金，并将这笔现金作其它用途，从而提高外派人员这笔津贴的总体效用。 2.外派人员薪酬支付方法的影响因素 在薪酬实践中，企业往往对不同的外派人采用的不同薪酬支付方法。影响企业支付薪酬的方法的因素主要有： （1）外派时间的长短,第十三章 国际薪酬管理,33,许多人员外派的时间为25年，其薪酬制度基于这个任期假设而制定。若外派时间从开始就认为是很长的，那么很有可能让外派人员按东道国的薪酬制度发放薪酬。但是，当外派国家的薪酬水平低于母国时，这种方法往往没有效果。因此，外派时间较短是很普遍的。此外，很多企业发现原打算时间很短的外派变得很长，在面临这样的问题时要考虑如何将外派人员的薪酬体系转换到另一薪酬体系。许多企业有政策条款要求员工的外派时间达到5年，但没有付诸实施，因为企业难以吸引员工，除非该决策是员工的需求。 企业对一年以内的外派出现的情况往往有特殊的政策，因为许多外派是在没有重新分配外派地址的前提下发生的，导致对员工的外派待遇进行调整，例如教育和住房。 （2）外派模式 在许多企业，典型的外派模式就是员工在国外工作一段时间后回到母国，或者继续外派到其它地方。外派人员薪酬政策的设计主要基于这种模式。如果员工处于不断的外派之中，并且不一定回到母国，那么这种情况的薪酬政策应该有所不同。,第十三章 国际薪酬管理,34,很多企业针对全球游牧式的外派按照总部的薪酬政策发放薪酬，也有些企业使用国际薪酬政策。在考虑外派人员的薪酬时，福利是最需关注的问题，因为随着外派变动频率的增加，基本福利如养老保险、医疗保险等不便于管理，附加福利的计算非常复杂。 （3）外派人员的类型 很多企业认为，所有的外派人员应按照统一政策来执行，也有些企业认为应该按照员工在企业内的职位、所承担的任务、所要派往的地点来确定他们的薪酬。因此，很多企业对管理人员的外派和技术人员的外派采取不同的政策。 实行多个薪酬政策的优势有助于降低成本，不同的外派政策还能反映当地同类工作、同类职务的薪酬状况。缺陷是管理复杂，而且当薪酬政策不利时，员工可能会不满意。在员工很少进行外派流动时，差异化的外派政策比较有效。如果能够解释清楚不同地方的薪酬差异，并且明确定义每个政策中的相关条款时，差异化的外派政策就是有效的。,第十三章 国际薪酬管理,35,界定外派类型存在很多不确定因素，不同的组织界定法不同。外派类型的界定明显地影响员工所享受的薪酬类型，选择科学的界定标准是确保根据外派类型确定薪酬政策的基础。无论是按照职位、工作任务、工资地点还是其它标准，其最根本的目的就是让员工满意。如按照职位，高级管理人员和项目经理的外派类型不同，但若按照工作地点，类型就相同。 （4）产业特征 企业所在的产业对外派人员的薪酬政策产生很大的影响。由于产业特征不同，外派目的差异非常大。石油产业要求专业化的外派人员在偏远的地方工作，而投资银行业则倾向于将他们外派到更发达的地区去工作，因为发达地区的金融业务发展得更为成熟。 （5）全球化程度 随着企业的全球化程度的深入，员工被外派的国家越多，所面临的文化、法律、政府政策、通货膨胀、购买力等问题越复杂，薪酬管理问题也就越复杂。,第十三章 国际薪酬管理,36,13.2.4外派人员回国后的薪酬 外派人员的任务完成后，特殊薪酬随之取消。有效的外派人员薪酬计划应帮助员工重新融入企业在国内的工作当中。很多外派人员回国后无法适应常规的薪酬，因为他们觉得在国外的经历使他们比出国前更有价值，尤其是与没有外派经历的同事相比。这种情况可能会导致两种结果：第一，难以和同事合作；第二，跳槽。 企业可以采取以下措施防止问题的发生：第一，树立员工的职业发展意识，让外派人员清楚外派的目的是为了让员工培养国际工作经验，以便更好地承担未来的国际工作任务。这样，外派人员也就会将外派当成是职业经历，而不会过分计较外派薪酬的变化。第二，综合分析各个员工的性格特征和能力，选择合适的员工进行外派。不同的员工有不同的价值观念，当他们的能力增强后，对待企业的态度就会不同。个人价值意识强的员工跳槽倾向很强，这类员工不适合外派，而诚信意识强的员工跳槽的倾向弱，较适合外派。第三，正确评估外派人员工作能力的增长，并根据实际情况给予提升和加薪。,第十三章 国际薪酬管理,37,13.3 东道国员工的薪酬管理,东道国员工是那些由跨国企业在当地的分支机构所雇佣的员工，他们可以既可以是东道国的国民，也可以是跨国企业所在国的国民，还可以是第三国的国民。换句话说就是跨国企业中除外派人员外的所有员工都是东道国员工。 对东道国员工进行薪酬管理的目的是让各个东道国员工认为自己的薪酬是合理的，其合理的比较不仅在于和国内的人员，而且在于和跨国企业在其他国家的员工。但由于各个国家在很多方面存在差异，导致从全球的角度来对东道国员工进行薪酬管理就变得极其复杂。 13.3.2 东道国员工薪酬的公平性 确保东道国员工之间的薪酬公平是对东道国员工进行薪酬管理首先要关注的问题，涉及到东道国员工的薪酬支付水平、薪酬组成要素的确定。,第十三章 国际薪酬管理,38,1.薪酬支付水平 东道国员工的薪酬支付水平，根据薪酬等级（如全球等级或者岗位评价的等级）或管理者的判断力进行确定。由于各个国家的薪酬水平不同，相同的薪酬数额在不同的国家代表不同的生活水平，因而不能说明东道国员工的薪酬一定公平。例如，同等的薪酬在印度是公平的，但在德国、瑞士就不一定不公平。此外，若外汇变动率增加的同时结合上年的薪酬，各个国家的薪酬比较就会更为复杂，从而更加无法确定薪酬的支付是否公平。 2.薪酬的组成要素 除了薪酬的支付水平外，薪酬的组成要素也影响到东道国员工之间的薪酬公平问题。薪酬的组成要素不同，薪酬之间就不具有可比性。对于东道国员工而言，要明白薪酬的组成要素及其与工作类型的匹配问题，首先要对薪酬进行定义。对薪酬的定义通常有三个方法： 将薪酬定义为现金薪酬。该定义认为薪酬包括基本工资、奖金、激励，但不包括员工的福利、特殊补贴、长期激励、延期薪酬、企业节约计划的贡献、通过利润分享所得到的收入以及像股权那样的非现金津贴。在美国，通常包括基本工资和年度奖金。,第十三章 国际薪酬管理,39,把薪酬定义为总报酬。包括员工的所有收入，如福利、补贴以及上面提到的所有现金薪酬。 把薪酬定义为净薪酬。指员工纳税后所拿到的部分。 显然，不同国家的薪酬内涵不同，它所包括的要素也不同。例如，墨西哥支薪员工薪酬的组成要素包括：薪水（报告的月度和年度薪水），额外薪酬的月数，圣诞节奖金，年度奖金（根据天数进行计算），旅行奖金（根据天数进行计算），交通和车辆补贴（根据月度补贴进行计算），社会交往补贴（每月进行补贴），房屋奖金（政策规定的给予员工的部分）等。其它福利如下：医疗保险，生命保险，养老保险，社会安全保险（根据员工的贡献支付）。经理薪酬的组成要素包括：股票期权，长期延期薪酬，家庭娱乐补贴，住房补贴，低成本或者零成本贷款，提供车和司机，教育补贴等。 总而言之，由于各个国家的薪酬支付水平受到多种因素的影响，以及各个国家对薪酬的认识及其所包括的要素的不同，使得让东道国国民之间的薪酬比较非常困难。,第十三章 国际薪酬管理,40,13.3.2 不同跨国企业的薪酬管理 不同类型的跨国企业，对东道国员工的吸引力不同。跨国企业可以分为四种类型：发达国家在发展中国家的跨国企业；发展中国家在发展中国家的跨国企业；发达国家在发达国家的跨国企业；发展中国家在发达国家的跨国企业。 根据特鲁惠曼（Tropman）提出，整体性薪酬体系包括基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴、非经济报酬（晋升机会、发展机会、心理收入、工作生活质量）等要素。 第一类跨国企业来自发达国家，比大部分东道国企业更具有先天的吸引力，但它同时在薪酬战略的多个维度上面临相同的问题，如基于岗位还是技能、资历还是绩效、企业绩效还是部门绩效、固定薪酬和变动薪酬的比重、集权还是分权、员工高参与还是低参与、薪酬秘密发放还是公开发放、薪酬等级窄带还是宽带等。这些维度特征的确定还需考虑企业特征、当地文化、产业特征等多种因素。,第十三章 国际薪酬管理,41,第二类和第三类跨国企业，与东道国企业相比并不具有先天优势，使得它通过借助薪酬管理增加企业的吸引力，进而增加员工的奉献精神。第四类跨国企业，较之东道国企业具有先天的劣势，在经济上落后于东道国企业、在文化上东道国员工处于强势和在薪酬管理方法和技术上东道国企业可能更先进，这些要求跨国企业分析当地的薪酬管理模式，从而制定出更有吸引力的薪酬管理方法。 13.3.3 东道国员工的薪酬管理 随着企业经营全球化的发展，对东道国员工的薪酬管理方法出现一些新的发展趋势。 1.对建立全球薪酬哲学的关注 多年来，国际薪酬专家一直致力于建立一致的、全面的、能够应用到全球的薪酬哲学。但结果只产生了针对外派人员的薪酬哲学，而它在一定程度上是高级管理人员的薪酬哲学，对低于经理层级的东道国员工的薪酬哲学有所忽视，而且这些薪酬哲学很模糊、不确定，在薪酬专家看来效果不大。他们认为建立和当地市场一致的薪酬战略，将使薪酬战略更具有操作性、更实用。,第十三章 国际薪酬管理,42,要建立全球薪酬哲学很困难，主要有两个原