《项目管理》第3章：人力资源管理

1,第3章 项目经理与人力资源管理,2,3.1,项目经理,3.2,项目团队,3.3,项目人力资源管理,3.4,案例分析,3,3.1 项目经理,3.1.1 项目经理的设置 项目经理是企业法人代表在项目上派出的全权代表， 项目经理在项目管理中处于中心地位。 根据委托对象不同，项目经理可分为： 业主项目经理 咨询机构的项目经理 设计单位的项目经理 施工单位的项目经理,4,项目经理的对外职责： 成功实现项目目标，争取客户的最大满意度 不断开拓团队生存的外部空间 负责对外谈判,项目经理的对内职责： 确定项目目标 组织项目团队 报告工作意图 制定并执行计划 负责资金的到位 负责组织并提出项目报告,3.1.2 项目经理的职责,5,3.1.3 项目经理的能力要求,人际交往能力； 领导能力； 人员培训能力； 决策能力； 处理压力和解决问题的能力,6,案例：张先生是一个称职的 项目经理吗？,A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展10个项目，这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也受项目经理领导。 张先生自获电气工程专业硕士6年来一直在公司工作，目前是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个3000万元合同，张先生被提升为项目经理负责该项目。,7,张先生被提升后，高级电气工程师一职缺位，于是公司招聘一名新员工小王，小王获博士学位，且有8年工作经验。 由于张先生不了解小王的工作方式，因此经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计，但小王根本不理会。 一天，小王告诉张经理找到一个降低系统成本的设计方案。张经理听后说：“尽管我没有博士学位，但我知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏踏实实做好基本的设计工作。”,?,张经理称职吗？,8,项目经理,系统思考,团队学习,建立共同愿景,改善心智模式,超越自我,项目经理应具备的5项修炼,9,3.1.4 项目经理的权限,独立决策权； 自主用人权； 足够的财务权；,10,3.1.5 项目经理的选拔外部招聘,1.科学设置岗位； 2.成立选聘机构，规定选聘程序； 3.制定具体管理办法: 明确聘期； 明确双方的义务、权利； 签定聘约； 加强聘后管理，通过考核制度建立考绩档案， 按照干部管理权限进行管理。,11,3.1.5 项目经理的选拔内部招聘,内部选聘的好处： 1.他们熟悉公司的组织、制度、流程与合同关键任务，有助于更快更好地完成任务； 2.他们的人事记录比较完整，可以最大程度地授予其项目管理的责任和权力； 3.具有良好记录的项目经理及其团队更易受客户欢迎。 具体做法： 1.评议法；2.行动测定法；3.评议中心法,12,3.1.6 项目经理的培养,1.实践训练： 与有经验的专业人员一起工作；与项目成员一起工作；不断承担不同的项目管理责任；严格的现场工程实践；与顾客打交道。 2.理论培训与学习： 课程学习、研究班、专题讨论；模拟、游戏、案例；集体练习；专业会议；学术会议、研讨会；阅读书籍、行业期刊、专业杂志。 3.管理技能培训： 建立和熟悉项目管理的各职能部门；合适的项目组织；项目支持系统；项目管理制度、流程。,13,3.1.7项目经理的激励与薪酬设计,项目经理的激励 (1)目标激励 (2)精神激励 (3)薪酬福利激励,14,工 资 管 理 目 的,最佳人力保证,企业均衡发展,劳资关系和谐,能吸引来,能留得住,短期成本,长期成本,纠纷根源,利益冲突,15,薪 酬 体 系,工资,福利,持股,津贴,奖金,统一福利,专项福利,业绩股,期权股,基薪,法定福利,赠予股,16,项目管理人员薪酬结构变化趋势,17,3.2 项目团队,关于山雀和知更鸟的故事,18,19,20,山雀：组织学习-创新技能 -知识分享 -和谐组织,知更鸟：排他性,21,什么是 学习型组织,学习型组织是善于创造、获取和转移知识、 并且根据这些新知识和新见解改正行为的组织。,组织学习定义： 组织学习的含义是，通过更好的知识和理解改进行动的过程。 如果组织通过信息处理，潜在行为的范围改变了，就发生了组织学习。 组织如果把历史经验融入常规中指导行为，就可以认为是组织学习。 组织学习是不断发觉和纠正错误的过程。 组织学习通过共享观察、知识和心智模式(并且)基于过去的知识和经验，即记忆。,22,构 建 模 块,1、系统解决问题 依靠科学方法（P-D-C-A循环） 坚持决策的基础是数据，而不是假设（质量实践专家的说法是管理以事实为根据）。 运用简明统计工具（直方图、帕累托图、相关分析和因果图）整理数据，做出推断。,23,案例：施乐公司,在全公司范围内掌握了这套方法。他们给员工提供以下四个领域的工具： 产生构想与收集信息（头脑风暴法、面谈、调查）； 达成共识（缩小范围、打分表、投票表决）； 分析与展示数据（因果图、现场分析）； 计划行动（流程图、甘特图）。,24,施乐解决问题的过程,25,26,2、试 验,主要有两种形式： 边干边试项目 举一反三的示范项目,边干边试项目：适应对象 特点： 确保稳定的新构想流 有鼓励冒险的激励机制 要求管理人员和员工接受培训,27,一般率先采用那些公司以后想大规模应用的原则和方法。因为这个缘故，它们一般都要付出许多过渡性努力，包含大量“干中学”。中间过程纠偏很普遍。 不言而喻，它们要为后来的项目建立政策指南和决策规则。因此，管理人员对正在建立的先例要敏感，如果想建立新规范，就要发出强信号。 它们常常要经受员工投入程度的严峻考验，这些员工想看看规则是否真的变了。 它们一般由一个强有力的多职能团队发展，该团队直接向高层管理汇报。 它们对公司其他部分影响有限，如果没有明确的转移学习战略相伴的话。,示范项目共同特征,28,3、从过去的经验中学习 4、向其他公司学习 5、转移知识,29,1.项目团队的概念： 项目团队是一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的队伍。 2.项目团队的特征： 合理的分工和协作； 高度的凝聚力和民主气氛； 共同的目标： 共同的愿景；明确的共同目标；队员都了解共同目标的实现对组织的重要性；共同愿景和共同目标包容了个人愿景和个人目标；依据实事求是的原则，通过评估与选择，团队能制定并执行有效的策略。,3.2.1 项目团队的概念和特征,30,3.2.2 项目团队的创建与发展 创建项目团队的原则,31,收益者,中间层,核心层,外延层,项目团队的三个层次,32,项目团队的类型,问题解决型,33,自我管理型,34,角色技能,恰当领导,高度信任,合作互助,目标清晰,目标导向,内外支持,良好沟通,高效团队,35,团队建设循环,计划,做,检查,行动,P-D-C-A,36,小组表现评价,好,差,37,1,2,7,6,5,4,3,数量,38,1,2,7,6,5,4,3,数量,39,项目绩效的影响因素,领导不力； 目标不明； 缺乏沟通； 职责不清； 激励不足； 规章不全。,40,3.2.2 项目团队的创建与发展 项目团队的组成,团队队员的职责： 帮助保持并扩大团队共同努力的成果；维护项目团队的团结；保护团队的荣誉；保守团队的机密；参加团队会议，积极参与讨论，提出解决办法；努力促进团队达成共识；接受并支持团队的一致决定；争取保质保量、按时或超标完成任务；努力改进团队的工作绩效； 项目专家的职责： 对有关专业问题提出自己的看法和建议；拓宽自己的视野； 项目团队顾问的职责： 想高层领导指出团队的优缺点；给团队咨询；帮助高层制定团队建设的战略；进行团队建设的培训；在团队建设的过程中提供各类指导和帮助。,41,3.2.3 项目团队的任务和目标,规划和实施项目方案 进行绩效管理 提高能力和绩效 进行团队外界管理，与外界取得协调 帮助或影响更高层的决策,42,3.2.4 项目团队的精神,成员对团队有强烈的归属感和一体感； 团队是个有机整体； 团队成员对团队事务全方位投入,43,3.2.5 项目团队的文化,团队精神； 团队价值观； 团队目标； 团队道德； 团队制度； 团队礼仪。,44,怎样激励每一个人?,马斯洛需求层,生物本能,安全,社会,尊重,实现自我,最基本的维持型需求,GO,45,46,一个插曲：,公司开支上限政策 “紧贴游戏” 效果,47,1,2,3,4,手把手 （下属不能也不愿意）,影响 （下属不能但很愿意）,参与 （下属能够但不愿意）,授权 （下属既能也愿意）,高,高,任务行为,关 系 行 为,我的领导模型,48,3.3 项目人力资源管理,3.3.1 概述,1.项目人力资源管理：根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对项目成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的目标。 2.项目人力资源管理的目标：提高员工和组织的工作绩效和效益，在实现项目目标的基础上，努力实现员工的个人目标。 3.项目人力资源管理的任务： 组织规划； 建立项目班子； 项目办理建设,49,3.3.2 组织规划,1.组织规划的输入： 项目层次；人员需求；制约因素 2.管理规划的手段和技巧： 样板法；人力资源经验；组织理论；相关人员分析 3.组织规划的输出： 任务和职责的分配；人员管理计划；组织表；详细说明,50,3.3.3 人员组织,1.人员组织的输入： 人员配置管理计划：人员组成说明、工作经验、个人兴趣、个性、人员利用 人员组织手段和技巧：协商、预先分配、临时雇用 2.人