(好资料)管理和组织03_CHS

,Executive Director,Assistant to the Executive Director,Director of Personnel,Director of Purchasing,Director of Operation,Other Directors,Unit 1 Manager,Unit 2 Manager,Personnel,Operation,Purchasing,Other,Topic 06 组织设计基础,统一指挥,部门化,集权与分权,职权与职责,劳动分工,管理跨度,组织结构（Organization structure）,组织结构 描述组织的框架体系，并解释组织成员之间的关系。 上下级关系 工作流程 了解组织的重要一步是考察“描述组织设计具体特点的维度” 结构行为维度 关联行为度,组织设计的结构性维度,描述组织的内部特征，为衡量和比较组织提供基础。 规范化（正规化） 专门化 标准化 权力层级 复杂性 集权化 职业化 人员比率,组织设计的关联性维度,反映整个组织的特征，描述了影响和改变组织维度的环境因素。 规模 组织技术 环境 组织目标和战略 组织文化 决定组织具体使用哪一种组织形式！ （组织模式选择一章将进一步介绍）,简单的结构性维度,正规化（Formalization）指的是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 包括工作程序、工作描述、规章与政策手册等 复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度 横向复杂性：跨越组织部门和工作的数量 纵向复杂性：层级的数量 空间复杂性：地理分布的广度 集权化（Centralization）决策制定权力的分布 组织可能集权化的决策包括：购买设备、确定目标、选择供应商、制定价格、雇佣员工和决定市场范围等,组织设计,组织设计（Organization design） 通过决定组织不同程度的复杂性、正规化和集权化来设立或变革一个组织的结构 组织设计的原则 为设计一个既有效率又有效果的组织提供可遵循的一套原则 既能指导着组织设计工作，也提供一种修正性的分析,组织设计的原则,纵向原则 统一指挥 Unity of command 职权与职责 Authority & Responsibility 管理跨度 Span of Management/control 集权与分权 Centralization & Decentralization 横向原则 劳动分工 Division of Labor 部门化 Departmentalization,统一指挥 Unity of Command,每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责 当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的 也有一种情况，严格遵照统一指挥原则会造成某种程度的不适应性，防碍组织取得良好的绩效,Embarrassing Situation,职权 Authority,指挥链 Chain of command : 职权从组织的上层向基层的传递构成指挥链 职权的两种形式 直线职权（Line authority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力 参谋职权（Staff authority）支持、协助直线管理者，提供建议，并减轻他们的信息负担,执行董事,执行董事助理,A单位经理,B单位经理,职权的传统观点,职权是固有的、并与正式组织地位相关的，下属必须服从上级管理者发出的任何指令。,职权的现代观点,权力（Power）是指一个人影响决策的能力 你不必成为一个管理者就可以拥有权力 权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关 职权是权力概念的一部分，是通过职位获得的影响决策过程的一种手段,职权与权力的差别,职权的二维表现 横向职权行使的范围职能领域 纵向职权在组织中拥有的影响力，职权的层次 权力的三维表现 横向职能 纵向职权层次 中心性职位与组织权力核心距离 权力与纵向职权层次和中心性有关 职权的影响力只与纵向职权层次高低有关,首席执行官,财务,会计,营销,生产,研究开发,人事,职权的图解,权力的图解,职责 Responsibility,两种不同形式的职责 执行职责：在行使授予的职权过程中应履行的职责 最终职责： 管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责 职责与职权对等,授权,职权可以委让给下属管理人员，规定他们在限定的范围内行使这种权力 管理者在授权时，相应的职责必须同时给予约定。 授权人履行最终职责；被授权人履行执行职责。 授权的时候，应该授予相应的职责 管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。,管理跨度及其观点,管理跨度：一位管理者能够有效地指挥多少个下属 传统观点： 古典学者们都主张狭小的跨度（不超过6人）以便对下属保持紧密控制 现代观点 支持以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,1,2,3,4,5,6,7,高层,低层,组 织 层 次,假定跨度为4人,假定跨度为8人,各层次人员数,在跨度4人时： 作业人员 =4096 管理人员（1-6层）=1365,在跨度8人时： 作业人员 =4096 管理人员（1-6层）= 585,管理跨度对比,管理跨度对比结论,组织层次是管理跨度大小的一个权变因素 管理跨度决定了组织层次的多少，进而决定了雇员的数量： 人力成本 工作效率,管理跨度权变因素,下属的素质 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的管理风格,集权 Centralization,集权：低层管理者没有决策的权力 适用性: 十分稳定的环境 决策的意义重大 公司规模巨大 缺点:管理的灵活性差，可能会面临未来的变化带来的风险或危机。,分权 Decentralization,低层的管理者拥有相应的决策权 适用性: 不确定的环境下 决策无关大局 公司在地域上比较分散 集权与分权是相对而言的。,劳动分工 Division of Labor,将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。 劳动分工使不同员工的不同技能得到有效应用。 将工作分解成高技能和低技能的工种，用不同水平的工资支付不同水平的技能劳动，可以节约管理费用，节约优秀劳动资源。,劳动分工的现代观点,传统观点： 20世纪前后传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉 现代观点： 在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性，会超过专业化的经济优势 到20世纪60年代，通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率,劳动分工的经济性与非经济性,部门化及其依据,部门化： 是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，同一部门中的员工完成的工作具有一定相似性。 部门的建立通常可依据： 所开展工作的职能 所提供的产品或服务 所设定的目标顾客或客户 所覆盖的地理区域 或者将投入转换为产出所使用的过程,部门化的观点,传统观点 组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中，并在一个管理者指导下工作，可以促进并实现分工的协调 选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求 现代观点 更支持使用顾客部门化与跨部门团队的形式 选择部门化方法应有利于辨别顾客及其需求；更有利于完成多样化的技能。,工厂经理,采购经理,人事经理,制造经理,会计经理,工程经理,职能部门化 Functional Departmentalization,按照工作职能来分化组织活动部门,产品部门化 Product & Service Structure,根据产品或服务的不同来划分部门,销售副总裁,东部区 销售主任,中西部区 销售主任,南部区 销售主任,西部区 销售主任,地区部门化 Geographic Departmentalization,按照国家或地区的分布来划分管理部门,顾客部门