(好资料)《基于绩效的培训规划与管理》

基于绩效的培训规划与管理 你当然可以停止学习，但你的竞争对手不会,张晓彤 zhangxiaotong,教育背景： 英语 心理学 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企 现在： 培训师 咨询顾问 偶尔客串心理咨询师,公司出巨资培训员工， 问题是员工自己怎么 心气儿不高呢？,培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么 评估出来的呢？,搞培训经常是 听时激动，为什么 听后没行动呢？,关于培训，我被频繁问到的问题,技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？,请先确认以下两点,培训不是万能的 请降低期望值,两条腿走路- “人”和“体系”同时抓,内 容 介 绍,引子：绩效考核分数低扣钱还是培训？ 关于培训的一些“杂谈” 培训体系的建立 培训需求调查体系（重点） 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 培训效果评估与效果跟踪体系（重点） 员工职业生涯规划体系 组织发展体系 新员工培训经验分享 中层管理者如何成为合格的教练,绩效考评：德能勤绩？,没能力干不好工作 有能力不一定会好好干工作,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,绩效考核分数低扣钱还是培训？,培训的使命 人力资源管理专家O. Gleen Stahl,对新员工的引导 induction and orientation 改善员工绩效 performance improvement 提升员工价值 broadening staff usefulness 开发高层管理者的领导技能 developing top leading,Human Resources 人力资源,Human Resources Management （HRM） 人力资源管理,Human Resources Development（HRD） 人力资源发展,培训与发展：重要到什么程度了,HRM （Human Resources Management） 整体包含如下内容：,Human Resource Management 人力资源管理 （HRM）,Staffing 招聘与选材,E-HR 人力资源电子化管理,C&B 薪酬与福利,Employee Relations 员工关系管理,Performance Management 绩效管理,HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：,Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）,Career Development 员工职业发展,Training 员工培训,Organization Development 组织发展,Employee Education 员工教育,Employee Development 员工发展,这样的场景熟悉吗,CEO 下达命令：请人力资源部门制定一套 完整的培训体系和相关制度，并督促施行 人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，深得CEO赏识 CEO 签字后，人力资源总监向全体员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了讲解 接下来毫无回应，谁都没兴趣。培训还是要“逼着”参加 于是CEO 认为培训体系是错的。他说：你们人事部是怎么搞的！,员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！,冤枉啊！,整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以 激发参与和提升 培训绩效,主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施OJT 在岗训练,人力资源部的工作,部门经理的工作,经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持,一个完整的培训体系包含如下内容,培训需求调查体系 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 培训效果评估与效果跟踪体系 员工职业生涯规划体系 组织发展体系,培训需求 调查体系,培训需求分析体系,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,未来1-2年企业是否打算- 上市？重组？收购？ 收购？裁员？迅速扩张？,组织分析：只有依靠“老大”的分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,岗位职责 他该干什么,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,培训专员,岗位职责：他该干什么,工作绩效不佳的原因分析 职业发展分析,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,小张是某软件公司的研发工程师，2003年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本 但在最近的几个月里他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。 经理根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了培训需求，希望能尽快安排小张参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。 HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。 一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。,某公司的实例：培训如同打水漂,没有培训是不能的，但培训不是万能的,缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,表现障碍 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,绩效管理,年度培训需求评估常用方法,访谈法,问卷调查法,现场观察法,小组研讨法,个案研究法,标杆分析法,专家指导法,资料信息分析法,自我评估法,培训预算 控制体系,培训预算控制体系：,传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已,零基预算法：,先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用 定义： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种传统的办法。,培训成本：,人员成本 薪水，培训者和教师的工资 管理者/督导消耗在培训上的工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 练习生和培训者的差旅费 设备成本 培训设备 培训，建筑物和设备的折旧,管理成本 后备人员薪水/管理的工资 电话费和邮资 办公室消费 系统和过程费用（如邮件-培训调查表） 租用的房间 材料成本 影片和磁带远程学习工具 在练习中使用的材料 书籍等,培训预算的提留 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少,培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费用在内： 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派员工参加外训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的费用在内： 50%企业内部培训 40%派员工参加外训 10%作为机动,内训师队伍 建设体系,内部培训师培养,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,资格证书,管理只有恒久的问题 没有终结的答案,斯图尔特克雷纳（英） (Stuart Crainer),张晓彤邮件：zhangxiaotong,2007管理新挑战,如何管理员工博客 海外工会 跨国并购中的弱势文化 员工健康计划 人力资源外包 驻外经理人 80年代后成为公司主力军 如何应对白领罢工 企业停止奔跑之后员工士气的低落 “洋专才”的聘与用,内 容 介 绍,引子：绩效考核分数低扣钱还是培训？ 关于培训的一些“杂谈” 培训体系的建立 培训需求调查体系（重点） 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体系（略） 培训效果评估与效果跟踪体系（重点） 员工职业生涯规划体系 组织发展体系 新员工培训经验分享 中层管理者如何成为合格的教练,培训课程 设计、开发 与管理体系,培训的“汉堡”体系,管理技能,基本技能,岗位技能,课程举例： 销售人员培训阶梯,销售/市场专员 电话销售技巧 专业销售技巧 主动行销 人际关系行销 优质客户服务 一线人员的客户服务 时间管理 沟通技巧 呈现技巧,销售/市场主管 增值型销售技巧 大客户管理 大单销售技巧 全面客户满意 销售预测 渠道管理 客户关系营销 销售谈判技巧 商务谈判技巧 经销商管理技巧 媒体管理 项目销售,销售/市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售财务管理 国际商务沟通 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调研分析,销售/市场总监 经营远景与经营理念 战略市场营销 经营规划 解决问题与成功决策 卓越领导艺术 财务控制,摘抄自某知名培训公司,员工 商业意识与职业行为 职业生涯发展规划 优质客户服务 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神,初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理 项目管理 团队管理与领导力 员工指导技巧 高效率的会议 普通心理学 非人力资源经理的人力资源管理课程,课程举例： 管理人员培训阶梯,摘抄自某知名培训公司,高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效评估与考核 目标管理供应链管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财务管理 非人力资源经理的人力资源管理 普通心理学,战略管理层 全方位战略管理 组织策略与组织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成功对策 管理层团队建设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制,培训课程设计、开发与管理体系,培训资格审查 与报名体系（略）,培训行政 支持体系（略）,培训效果评估 与转化体系,唐纳克帕屈格 （Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（1959年） four-level model of evaluation 对培训结果的评估分为4个层次,衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,第5层ROI投资回报分析 被Kevin Cruise, e-learning专家加上,培训评估的方法,团体座谈法 评鉴小组 控制群组实验 面谈法,电话访谈 问卷调查 测验 观察记录法,培训效果评估的几项指标,1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,某航空公司下属电子商务公司 -内训后的学员行动计划,看个小案例：,培训后学员改善活动小组及交流,增进培训后行为转移 的二十种方式 挑出至少五种适合您公司的,评估后HR 做什么？ 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进,如何针对反馈表进行改进？ 课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,如何针对行动计划进行改进？ 课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法 如何针对年底审核进行改进？ 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。,年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,WHY 为什么培训？ WHAT 做什么培训？ WHEN 何时培训？ WHERE 哪里培训？ WHO 谁参加？ HOW 怎么做？,采用的具体形式 具体课程安排 讲师或顾问 组织工作的分工和标准 具体日程 资源的具体使用 培训支援的落实 培训效果的评价,培训计划的制定 计划工作做失败了，就是计划着失败,员工职业生涯 规划体系,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-,今非昔比,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。,职业生涯规划 -包括两方面的内容：,个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,REALISTIC 现实型,INVESTIGATE 研究型,CONVENTIONAL 传统型,ARTISTIC 艺术型,ENTERPRING 进取型,SOCIAL 社交型,Holland 霍兰德职业性向测验 -不是所有人都可以当经理的！,人才梯队计划10部曲,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反馈 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 选定候选人，列名单。 项目小组对这些名单讨论审核调配。 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,组织发展体系,（Organization Development ） 以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。,组织发展的技术,结构技术：有计划地改革组织结构，改变其复杂性，规范性和集权度的技术，它是影响工作内容和员工关系的技术 减少垂直分化度 合并职能部门 简化规章制度 工作再设计 更新组织文化 等等,人文技术 敏感性训练 反馈调查 工作咨询 团队建设 团际发展,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解, 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、物流, 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等, 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,看看某知名公司的体系设置,一个完整的培训体系包含如下内容,培训需求调查体系 培训预算控制体系 内训师队伍建设体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训资格审查与报名体系（略） 培训行政支持体