NPS现场管理技术课件.ppt

NPS 新生产技术导论,目前，企业所面临的情况有： 生产形态多样少量 就全球经济活动方面而言，现在的走向需求多样化、个性化及高级化，以市场主导型的时代，也就是所谓多样少量的生产形态。所以，制造业也必须改变观念，以原来制造产品的行业转变成制造服务的行业。 因此，除了要具有竞争力的价格和品质外，必须以有限的人力、资源，以更短的时间，适应的将少量多样的产品送达客户和消费者。这是企业界在21世纪里，要生存下去所必须面对的重要课题。 改变传统生产形态 面对市场需求形态的改变，传统制造业的生产形态的应变能力日显不足。因为，以传统的生产形态，要提高品质以及缩短交货日期，和对应多样少量的生产，往往会造成制造成本的增加。 为了突破这种困境，必须改变传统的生产形态，“新生产技术”（New Production Skills) 应运而生。,NPS 新生产技术导论,NPS源于日本的丰田生产方式，或是一般所称的“及时生产” （JustIn-Time）方式。由早期与丰田生产方式的创始者大野耐一一起开发、实施的一群人，将其内涵及应用范围加以改进，而推广应用于汽车业以外的许多不同规模的行业的新型生产方式。 企业持续声粗根基 企业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考验，不论经营何种行业、规模大小，都必须以国际水准来衡量企业经营的绩效及成果。 生产活动与企业的营运目标有密切的联系。企业如果不顾偶强壮的话，将无法在世界性的市场中竞争。虽然卓越的研究开发可使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能永远立足于市场。 具体内容心、技、体 NPS 的具体内容，概括来说，可分为三大部分，即“心、技、体”。,NPS 新生产技术导论,“心”，即表示思想观念的转变，在NPS 的思想与传统的生产有很大的不同，必须先从事意识改革。 “技”，即表示技法的意思，就是要应用什么样的技法，才算表达出思想。 “体”，即表示体验、实践的意思。 建立全体员工共识 要从传统的生产形态走向NPS 的卓越生产形态，首先要对我们的所有员工，从董事长、总经理、经理，到现场的基层干部，进行教育，使全体员工认识市场形态的演变、新生产技术的思想，达成共识。 然后要对NPS 有坚强的信念，相信它会带给我们巨大的改善成果。 接着，将有信心及信念的员工组成“自主研究会”，选定示范生产线，来证明它的卓越成果。,意识篇,浪费的认识 效率的认识 库存是企业的墓场,1 浪费的认识,1.1 钱在哪里 每一个人都知道，将售价减去成本就是利润的来源，所以，要增加利润，就必须提高售价或者降低成本。我们可以将售价、成本及利润用数学的公式表现出来： （A）售价=成本+利润 （B）利润=售价-成本 （C）成本=售价-利润 就数学的意义来说，以上三个式子是完全相同的。但就企业经营的思想来说，却是大不相同。以下举例说明。 （A）式的例子是： 生产的成本是100元，利润定义为成本的20%，即20元，售价就定为120元。此种思想称之为“成本主义”，这种产品大都属于独占性的商品，消费者没有选择的余地，要不要您随便，也就是所谓的卖方市场。这种市场的未来将越来越小,1 浪费的认识,（B）式的例子是： 商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降至95元，但是成本仍是90元，或也降到88元，利润都得跟着降低。利润取决于市场售价的高低，此种思想方式称之为“售价主义”。 （C）式的例子是： 公司的目标利润是20元，现在市场的售价是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但是目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降至70元。 这种以利润为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。新生产方式的思想观念就是以利润主义为推动企业改革的原动力。,1 浪费的认识,1.2 真的不浪费吗？ 消除浪费并不是新的思想，甚至可说是老生常谈，每一个人几乎从小就接受了要节俭、不要浪费的训诫。所以，说企业要赚钱，就必须先消除浪费，许多人一听，总是觉得没什么新鲜感，当做耳边风。 然而在NPS（新生产技术）里，对浪费的认识，就与以往大有不同。也就是说，在传统的思想里，认为不是浪费的地方，在NPS的思想里却被认为是浪费。这是最大的差别。,1 浪费的认识,1.3 劳动改善胜过劳动强化 “劳动强化”与“劳动改善”是全然不相同的东西，劳动强化没有将作业员的浪费动作排除，仅仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。产量增加有限。 与劳动强化相对的就是劳动改善。劳动改善的做法首先要从排除作业员工作中的浪费动作开始，通过现场观察，了解作业的整个过程，分辨出动手的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉。,1 浪费的认识,1.4 七种浪费 NPS将所有的浪费归纳成七种：（1）等待的浪费;（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事 ，等着下一个动作的来临，这种浪费是毋庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良等。 另一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。,1 浪费的认识,七种浪费之二：搬运的浪费 搬运的浪费分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理 等动作的浪费。 通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布置所致。这种缺乏NPS流线生产的观念。 七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品的产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。NPS的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。,1 浪费的认识,七种浪费之四：动作的浪费 要达到同样的作业目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计的好，有很多动作皆可被省掉！ 七种浪费之五：加工的浪费 七种浪费之六：库存的浪费 NPS大胆的断言：“库存是万恶的根源”。这是NPS对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是NPS能带给企业很大利益的原动力。 库存会产生下列的浪费： 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。,1 浪费的认识,使先进先出的作业困难。 损失利息及管理费用 物品的价值会减低，变成呆滞品。 占用厂房空间，造成多余的工场，仓库建设投资。 另外，因库存造成的无形损失绝不亚于上述的有形损失。库存隐藏问题点，造成下列后果： 没有管理的紧张感，阻碍改进。 设备能力及人员需求的误判 七种浪费之七：制造过多（早）的浪费 上文提到库存是万恶的根源，而制造过多或提早完成，在NPS中则被视为最大的浪费。,1 浪费的认识,NPS所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必须的时候，就是指顾客已决定要买的数量和时间。 PNS强调，绝无理由制造过多（早），因为： 它只是提早用掉了费用（材料费、人工资）而已，并不能得到什么好处。 它也会把“等待的浪费”隐藏起来，是管理人员漠视等待的发生和存在。 它会自然而然地积压在制品。 它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。,2 效率的认识,2.1 效率提高了，怎么没赚钱呢 假效率与真效率 假效率是指固定的人员做出更多产品的方式。 真效率是指以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式。 企业要获取更多的利润，就必须为了真效率努力，而不是提高假效率。,2 效率的认识,2.2 每个人做得越多越好吗 个别效率和全体效率 许多工厂坚持这样的做法：将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位员工仅从事其中的一项；同时为了激励效率，又设定了各种激励奖金，这种以个别作业员的效率作为对象的奖励，称之为奖励个别效率。 生产活动既然是要经过许多的制程来完成，那么效率追求的重点，就应当是完整的生产整体效率。也就是要看最后完成品的量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量，即所谓劳动生产率的意义，这才是所谓的整体效率。,2 效率的认识,2.3 要动则动，该停则停 稼动率与可动率 稼动率是用来表示机器设备运用效果的指标。传统的定义大都是以设备一天的实际生产能量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。 在NPS中虽然也使用稼动率，但其意义是不同的。NPS的稼动率是以市场的需求量（例如一天需要70个产品)除以该设备的最大生产能量（例如一天最大的产能是100个）而得。 稼动率并非越高越好，它取决于市场的需求量。 NPS以可动率来评估设备的运用效率。所谓可动率就是指当设备要被使用时，它能被使用的几率有多大。 NPS对机器设备运用的目标只追求100%的可动率，不追求100的稼动率。,3 库存是企业的墓场,NPS一再强调，库存是万恶之根源，库存不但造成成本的增加，更隐藏了很多问题，是企业发展的桎梏。 在开始介绍NPS的技法之前，先让我们探讨一下库存的成因，NPS理论认为有十一个理由导致库存的存在，归纳如下： 理由一：“时代错误”的库存 理由二：“积习难改”的库存 理由三：“产能不均”的库存 理由四：“制成集结”的库存,理由五：“消化不良”的库存 理由六：“候鸟作业”的库存 理由七：“讨厌换模”的库存 理由八：“月底赶货”的库存 理由九：“基准没改”的库存 理由十：“顾及安全”的库存 理由十一：“季节变动”的库存,技法篇,第一招式流线化生产 第二招式安定化生产 第三招式平稳化生产 第四招式超市化生产,4 第一招式流线化生产：流线化生产线,4.1 流线化生产的意义 NPS技法篇的第一招式流线化生产方式，不仅为消除在制品库存提供了解决良方，也为企业排除其他不利于生产的因素提供了有效途径，例如不良品降低，制程时间缩短，劳动生产率提高，生产空间减少等。 NPS的生产方式是根据产品的类别将机器设备依制程加工顺序，一部紧接着一部连接起来拜访。此种布置方式称为“垂直式布置”，所以生产线的区域名称，一般是以产品的类别来称呼的，此种方式就称之为流线化生产。,4 第一招式流线化生产：流线化生产线,4.2 流线生产与批量生产的差别 流线生产与批量生产的主要差别，除了机器设备的布置方式不同之外，还有下列的相异点： 1） 合理化的方向 2） 作业员的技能 3） 在制品的流向 4） 机器设备选用,4 第一招式流线化生产：流线化生产线,4.3 流线化生产的八个条件 条件一：单件流动 条件二：按制程顺序布置设备 条件三：生产速度的同步化 条件四：多制程操作的作业 条件五：作业员的多能工化 条件六：边走边做的走动作业 条件七：机器设备的小型化 条件八：生产线布置的U型化,4 第一招式流线化生产：流线化生产线,4.4 流线化生产的建立 要将现有的传统生产形态改变成流线化生产形态，可依照下列的步骤来进行： 步骤一：全员的意识改革 步骤二：成立示范改善小组 步骤三：选定示范生产线 步骤四：现状调查分析 步骤五：设定产距时间 步骤六: 决定设备、人员的数量,4 第一招式流线化生产：流线化生产线,步骤七：布置“细流而快”的生产线 步骤八：配置作业人员 步骤九：单件流动 步骤十：维持管理 步骤十一：水平展开 步骤十二：迈向无人化,4 第一招式流线化生产：流线化生产线,4.5 设备布置的三不政策 “三不”政策： （1）不落地生根 （2）不寄人篱下 （3）不离群索居,4 第一招式流线化生产：流线化生产线,4.6 有弹性的生产线布置 生产线的布置，除了考虑硬体设备的布置外，还应当考虑品质、安全、物流、成本及人员配置等等的因素。有关生产线的布置，必须留意到以下各点： （1）品质方面 （2）产量方面 （3）成本方面 （4）时效方面,4 第一招式流线化生产：流线化生产线,4.7 流线生产线布置要点 良好的生产线布置，必须符合下列要求： 能做出标准作业的生产线 没有浪费的物流 信息的流动 少人化的生产线 能够得到全数检查效果的品质保证 保全性 安全性 整体布置,4 第一招式流线化生产：流线化生产线,4.8 一笔画的工厂布置 工厂布置的基本做法是打破各个隔离的生产线的界限，而要集中布置可以依照下列步骤进行 步骤一：由水平布置改为垂直布置 步骤二：采用U字型生产线 步骤三：讲长屋型变为大通铺型 步骤四：整体上呈一笔画布置,5 第一招式流线化生产：设备设 计考虑之原则,5.1 容易被差遣的设备 有关机械设备的设计或改善，必须考虑如下四个方面： 小型化 流动化 有弹性 变换快,5 第一招式流线化生产：设备设 计考虑之原则,5.2 设备要裸体才好 购买机器设备时，不要只从现成的设备中去寻找，这种设备往往附带了许多用不到的功能。购买设备应注意以下几点： 买“裸体”的设备 所谓“裸体”的设备就是指，仅具备基本用途的机器，而后 可依据生产的需要，再逐步附加上一些必须的机能。 门当户对 巨舰大炮的教训,5 第一招式流线化生产：设备设 计考虑之原则,5.3 设备也要流动 机器设备要变成容易移动的样子，首先要做到的就是前面所说的三不政策：（1）不落地生根；（2）不寄人篱下；（3）不离群索居。 此外，必须再朝下面的方向努力: (1)管线不要像葛藤般 (2)要像“快餐车”一样 (3)出入口的一致化,5 第一招式流线化生产：设备设 计考虑之原则,5.4 设备要能屈能伸 采用有弹性的、可转用的设备就显得十分重要，以下是这一方面必须考虑的要点： 不要殉死式的设备 “包子”型的设备 泛用机的专用化,5 第一招式流线化生产：设备设 计考虑之原则,5.5 有弹性的设备 界面卡型的设备 正房、厢房要区分 可以扩充生产能力的设备 “容易开张”的设备,5 第一招式流线化生产：设备设 计考虑之原则,5.6 作业面力求狭窄 要使作业员的作业面小，必须考虑下列各点： 前制程的出口即为后制程的入口 作业面的高度与深度 要像迪化街的店面 减少无附加价值的走动,5 第一招式流线化生产：设备设 计考虑之原则,5.7 机器的“三不”原则 如何才能知道机器动作的品质是否合乎理想，是否有浪费的地方呢？只要能把握住机器动作的“三不”原则，就可以找出需要改善的地方了。 以下，将机器的“三不”原则说加说明： （1） 不做切削空气的动作 （2） 不做木偶动作 （3） 不做立定动作,5 第一招式流线化生产：设备设 计考虑之原则,5.8 把输送带变成“成长带” 把输送带当“搬运带”来用，对一般人而言，是理所当然的事情。然而，以NPS 的眼光来看，输送带作为“搬运带”使用是错误的。 仔细观察这样的装配线有什么样的浪费，就能明了其错误所在。 (1)取放动作的浪费 (2)等待的浪费 (3)在制品过多的浪费 (4)空间的浪费 要把输送带做成“成长带”，可依下列步骤进行： 步骤一：边送边做 步骤二：划分节距线,5 第一招式流线化生产：设备设 计考虑之原则,步骤三：依产距时间设定速度 步骤四：设立“接棒区” 步骤五：设立停线按钮,6 第一招式流线化生产：改善实例,6.1 印刷电路板捶件时间减半实例 6.2 精密铸造工厂缩短交货期实例 6.3 家具工厂生产效率倍增实例 6.4 电子零件不良率降低实例 6.5 运动器材工厂空间减半实例,7 第二招式安定化生产：人员的安定,7.1 流线化生产线为改善活动之始 将传统的生产方式改为流线化生产线只是改善活动的开始，为什么呢？我们不妨综合一般生产现场常见的现象加以说明。 首先，就机器设备来说，机器会有故障。 其次，就是人员的动作品质。 第三，不良品的发生也会影响流线生产线的安定。 总而言之，流线生产线建立之后，并非整条生产线就自然而然地会稳定地生产下去，相反却会暴露出更多潜在的问题点，需要继续改善。而改善的主要目的就是要使生产线安定下来。,7 第二招式安定化生产：人员的安定,7.2 人员安定取决于“标准作业” NPS 所谈到的标准作业涵盖的范围较为广泛，是包含整条生产线机器设备的布置、制程加工的顺序、物流的过程、标准在制品的设定、作业人员的配置、作业人员的动线等。 “标准作业”又称为“规律作业”。 “非标准作业”顾名思义就是与“标准作业”相反，也就是没有规律性、没有重复性的作业。 人员的安定首先就是要分离“标准作业”与“非标准作业”，并且各指定专人负责。,7 第二招式安定化生产：人员的安定,7.3 产距时间 宛若指挥棒的节拍 NPS 的标准作业强调的是，要使生产现场的作业规律化，达到生产活动的稳定。 标准作业的设立要先掌握三个要素：产距时间、作业顺序、标准手持品，缺一不可。 标准作业的第一个要素-产距时间，是一般生产理念中所没有的。 产距时间的定义，是以市场一天或一个月有确定订单的需要数，除以作业人员一天或一个月的效工作数而得。 产距时间就像是交响乐团指挥的指挥节拍一样，整个乐团的乐手都必须依照指挥的节拍演奏，才能奏出定美的曲子。,7 第二招式安定化生产：人员的安定,7.4 “标准作业”的其他两大要素 作业顺序、标准手持品 标准作业的第二个要素是作业顺序。所谓作业顺序是指产品在生产加中，从材料开始到成品为止依次变化的过程，包括加工物品的传送，机械的上料、下料，及作业员作业顺序的时间流向。 标准作业的第三个要素是标准手持品。标准手持品是指为了使生产活动能够重复持续下去，而必须的生产制程内的在制品，正在机械内加工的物品，也是属于标准手持品的一部分。生产线上若缺少了标准手持品的话，生产就会中断，形成停线。,7 第二招式安定化生产：人员的安定,7.5 由“水蜘蛛”来做“非标准作业” 让作业员专心从事“标准作业”，而另外指派人员专门从事“非标准作业”，这个人就称为“水蜘蛛”。 精确地说，“水蜘蛛”的工作就是要将这些“非标准作业”变成他的“标准作业”。 实行“水蜘蛛”供料的主要目的是要能让生产线的管理者通过供料与产距时间的差异，发现生产线上的问题点，以便迅速、顺利地进行改善，而不是指搬运的合理化。 要做到“水蜘蛛”方式供料。可依据下列的步骤来准备： 步骤一：确定实施“水蜘蛛”供料的产品及制程。 步骤二：要考虑到制程的作业性质及品质要求。 步骤三：设计使用的车型和仓库的物品配列，使“水蜘蛛”容易检取。,7 第二招式安定化生产：人员的安定,步骤四：确定场所、准备棚架及仓库。 步骤五：确定在生产线上的工料点，设置供料台。 步骤六：设计并制作“水蜘蛛”所需的检料台车。 步骤七：确定“水蜘蛛”的人选。,7 第二招式安定化生产：人员的安定,7.6 “少人化”有利于人员的安定 现在同样的物品大家都需求的时代已经过去了，取而代之的十多品种、少数量、短交货期的时代的到来，也就是消费市场的导向的时代。 少人化是指以顾客的需要量，用最少的人数，最经济的成本来生产产品。 少人化是要消除调动做的浪费，用最少的作业人员仅生产市场的需要量。,7 第二招式安定化生产：人员的安定,7.7 生产流线化有助于“多制程操作” NPS 生产率提升的观念，是以减少分母的人数为主要的出发点，此即少人化得意义所在。实施少人化的基础条件，就是生产线要先流线化，然后是作业员能够从事多项制程的工作，抛弃传统的一个制程一个人操作的固定化观念。 多制程操作，顾名思义就是一个作业员能够操作两个以上的不同制程。 实施多制程操作除了建立生产流线生产（U 字形布置、废止离岛作业、专用型的小型设备、安全的作业环境）之外，尚需考虑下列各点： （1）离人化 （2）走动作业 （3）多能工的培养,7 第二招式安定化生产：人员的安定,7.8 “多能工”实施要点 工厂要培养多能工，必须注意以下各要点： 作业简单 适当指导 标准作业 整体推广 制定计划 改良设备 绝对安全,7 第二招式安定化生产：人员的安定,7.9 实施“多能工”要讲究技巧 多能工的实施一般可以下列步骤进行： 步骤一：组成多能工培训小组。 步骤二：依不同制程调查作业员的技能现状。 步骤三：善用“多能工训练计划表”，并设定个作业者的目标。 步骤四：有效的利用加班时间，安排多能工的训练。 步骤五：定期表扬，提高认识。,7 第二招式安定化生产：人员的安定,7.10 动作的“三不政策” 动作的“三不政策”。详细说明如下： (1)不摇头 (2)不转身 (3)不插秧,7 第二招式安定化生产：人员的安定,7.11 动作改善的二十个原则 动作改善原则，可分为二十项：即 原则一：两手同时开始及完成动作 原则二：除休息时间外，两手不应同时空闲 原则三：两臂的动作应反向且对称 原则四：尽可能以最低级动作工作 原则五：尽可能利用物体的动能 原则六：连续式曲线运动较方向突变的直线运动为佳 原则七：弹道式运动交轻快 原则八：动作宜轻松有节奏 原则九：工具物料应置于固定处所,7 第二招式安定化生产：人员的安定,原则十：工作物料装置应以工作顺序排列并置于近处 原则十一：利用重力喂料，越近越佳 原则十二：利用重力坠送 原则十三：适当了照明 原则十四：工作台椅高度应适当舒适 原则十五：尽量以足踏、夹具替代手的工作 原则十六：工具尽可能合并使用 原则十七：工具、物料预入在工作位置 原则十八：依手指负荷能力分配工作 原则十九：手柄接触面尽量加大 原则二十：操作杆设计应尽可能减少身体姿势的变更。,8 第二招式安定化生产：机器 的安定,8.1 不要为设备而生产 影响生产安定化的第二个要素就是机器、设备的安定。 传统的稼动率的定义，是以机器设备的最大负荷时间除稼动时间而得。而稼动时间是指负荷时间减掉换模、换刀具、故障、调整等的时间。因此要提高稼动率，就必须要减少换模具、换刀具、故障、调整的损失时间。 理论上来说，稼动率百分之百的要求是很正确的，但是这完全是从设备使用效率来考虑，而没有考虑到整体的效率。 现在的市场已经从以往的卖方市场改变为买方市场。 这些都是为设备而生产所隐藏的问题点，也是增加成本的原因。,8 第二招式安定化生产：机器 的安定,8.2 可动率才重要 可动率要越高越好，以百分之百为追求的目标。可动率能达到百分之百那就表示设备的使用能随心所欲，要动即动，要停即停。可动率高是流线生产的基本要求之一。 可动率是以减少机器设备的损失时间来得到的。造成设备时间损失的现象，一般可分为六大类： 故障的损失 换模调整的损失 瞬间停机的损失 速度的损失 不良的损失 开机的损失,8 第二招式安定化生产：机器 的安定,8.3 错误的维修观念 错误的维修观念有以下六种： (1)只有维修，没有保全 (2)移动率与可动率没有区分 (3)没有救火的观念 (4)只有单兵作战，没有团队精神 (5)作业员管操作，维护员管维护 (6)迷信高速度的机器设备,8 第二招式安定化生产：机器 的安定,8.4 全员生产保全 NPS 所强调的是全员生产保全（Total Productive Maintenance）也称为TPM，它有独特的地方，而且也是使生产线上的机器稳定的要诀。为什么称保全而不称为保养呢？因为保全可以表达出我们的改善目标是要保证、保持机器设备处于安全、安定的状态。 全员生产保全可依下列四种手段来达成： 预防保全：预防故障的发生。 改良保全：没有故障，或改良成容易保全。 保全预防：一开始即导入不需要保全的设备设计。 事后保全：一有故障发生，即刻修理。,8 第二招式安定化生产：机器 的安定,8.5 自主保全 自主保全，顾名思义就是自己使用的设备要自己守护。 自主保全详细的内容可分为七个阶段来进行，每个阶段要确实做好，经上司逐个阶段亲自诊断确认，合格之后才能往下一个阶段进行。 阶段一：清扫点检 阶段二：源头对策 阶段三：制定标准 阶段四：总体点检 阶段五：自主点检 阶段六：维持管理 阶段七：彻底实施,8 第二招式安定化生产：机器 的安定,8.6 故障时故意的障碍 故障就是指设备失去原有设定的机能。可分为两类别： （1） 机能停止型故障。指设备的全部机能停止。 （2） 机能退化型故障。指设备虽然还在运转，但不良、 空转、小停机发生次数频繁，加工速度减缓，或合格品率低落等现象，都是属于此种类型的故障。 造成故障的原因可分成技术及管理两方面。先谈管理方面的问题 首先是现场运转的部门，分离意识过于强烈，不关心保全的工作。 另外一方面保全部门人员的教育不充分，设备在进步可是保全的技能没有跟上。 再其次，设备设计部门过于迁就订货的厂商，又有预算的限制，又有期限的要求，这样一来设备生来就有许多弱点。,8 第二招式安定化生产：机器 的安定,8.7 迈向零故障 缺陷是造成故障的重要因素，要消除故障首先要将潜在的缺陷显现话。 潜在缺陷显现化之后，就可以采取下列五个对策超零故障迈进。 对策一：做好三项基本工作 对策二：遵守使用条件 对策三：劣化的复原 对策四：改善设计上的弱点 对策五：提升操作者及保全者能力,8 第二招式安定化生产：机器 的安定,8.8 减少瞬间停机 瞬间停机与一般的故障是不同的。它是由小毛病引起的设备停止运转或空转。 瞬间停机的影响很大，会造成各方面的损失： （1） 设备的可动率低落； （2） 限制了多台操作的可能性； （3） 造成品质不良； （4） 电力、燃料等能源的损失； （5） 生产线不安定及其副作用影响。 瞬间停机所造成的损失很大，为何仍经常发生，原因何在？ （1） 损失难以察觉,8 第二招式安定化生产：机器 的安定,（2） 处置的方法不佳 （3） 现场的调查、观察不落实 要减少瞬间停机的发生次数可采取如下步骤： （1） 损失的明确话 （2） 微缺陷的处置 （3） 现象的解析 （4） 找出不良原因、部位并加以处置 （5） 最适条件的寻找,9 第二招式安定化生产：品质 的安定,9.1 追求零不良 NPS认为零不良是可以实现的目标，而达成的方式是源流管理。换句话说，要达到零不良的境界，必须改变传统的品质保证做法。 源流管理的方式是达成零不良的目标的有效途径。 原来品质不良的原因中生产流程安排不佳、管理上的问题以及管理者观念上的错误所占的比例很大。,9 第二招式安定化生产：品质 的安定,9.2 品质的三不政策 品质的问题追根究底，首先是管理上的问题，其次才是技术的问题。 实现品质的源流管理，首先是每一位员工要坚定信念，坚持一下制造品质的“三不政策”： 不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品,9 第二招式安定化生产：品质 的安定,9.3 不良品有三种 企业经营的致命伤就是不良品太多、品质不佳。简单的说，不良是指不符合要求的东西或事物。大体上可也分成下列三大类别： 一、消费者感受到的不良 二、管理的不良 三、制程的不良,9 第二招式安定化生产：品质 的安定,9.4 零不良的原则 所谓零不良就是要做到连一个不良品都没有。要实现“零不良”的境界，基本的原则如下： （1） 全数检查的原则 （2） 在制程内检查的原则 （3） 停线的原则 （4） 责任的原则 （5） 逮捕“现行犯”原则 （6）彻底实施标准作业的原则 （7）殊途同归的原则 （8）n=3的检查原则 （9）防错装置的原则,9 第二招式安定化生产：品质 的安定,（10）检查的任务原则 （11）没有抱怨的原则 （12）单件流动的原则 （13）目视管理的原则 （14）任务明确的原则,9 第二招式安定化生产：品质 的安定,9.5 零不良源流管理的战术 实施零不良源流管理，可依下列几个战术进行： 战术一：生产平均化、平准化 战术二：标准作业 战术三：自己检查 战术四：全数检查 战术五：防错装置 战术六：充分有效的自动化,10 第二招式-安定化生产：物量的安定,10.1 经济批量不经济 大多数制造企业生产的制品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数万种也有。 在不同类别的产品更换时，生产线必须暂时停止生产活动，以便能更换并设定新的工作条作，这种更换设定的动作就称为“切换”。“切换”时，因生产停顿所耗费的时间就称为“切换时间”。 可以算出某一个数量的生产批量，其总成本是最低的，也就是最经济的。这个最低、最经济的生产批量就称为“经济批量”。 经济批量最大的盲点就是认为“切换”事件是不可缩短的。可事实上，如果能够缩短“切换”时间，那么生产的批量自然也跟着缩短，并且降低“保管”成本。,10 第二招式-安定化生产：物量的安定,10.2 生产切换的型态 生产现场的切换动作，可分为下列几种型态： 型态一：模具、刀具、夹具、及胎具的切换 型态二：标准变更的切换 型态三：装配生产线零部件、材料的切换 型态四：制造前的一般准备作业,10 第二招式-安定化生产：物量的安定,10.3 快速切换的四个阶段 阶段一：缩短一半 阶段二：个位分钟 阶段三：零切换 阶段四：一触即发,10 第二招式-安定化生产：物量的安定,10.4 快速切换的思想步骤 思想步骤一：内外作业分离 思想步骤二：变内作业为外作业 思想步骤三：缩短内作业时间 思想步骤四：缩短外作业的时间 思想步骤五：迈向“零切换”,10 第二招式-安定化生产：物量的安定,10.5 快速切换的法则 法则一：平行作业 法则二：手可动，脚勿动 法则三：使用道具，不用工具 法则四：与螺丝不共戴天 法则五：不要取下螺丝、螺栓 法则六：标准不要变动 法则七：事前准备作业妥当,11 第二招式安定化生产：管理的安定,11.1 人的管理最重要 NPS新生产技术对管理所做的解释： “管”字上边是“竹”字，下边是“官”字，“官”者，干部也，管理的首要条件就是必须要由人来管理，而且必须拿着竹鞭来督导下属。管理必须要有“理”，以“理”行事。“理”字在企业管理中具体来说就是指“标准”、“目标”、“计划”。 重复不断的计划、执行、查核、处置、的管理过程就称为管理的循环。 管理的基础就是要敢做好人的管理，并且建立照章办事的透明化做法。,11 第二招式安定化生产：管理的安定,11.2 丰田的人聪明吗 NPS是由日本丰田汽车公司的制度衍生而来的。 根据报道，美国的三大汽车公司，通用、福特及克莱斯勒在1991年内共亏损约75亿美元。但同时日本大部分汽车公司却是赚钱的。 为何会有那么大的差距这么大呢？ 问题意识才是最大差异。 学习了解NPS 新生产技术的意识观念、具备洞察和发现 问题的能力。再其次就是要使生产现场很容易显现出问题，使生产活动能够透明化，生产现场一旦有异常现象，就能立即察觉并加以改善，这就是管理安定化的目的。,11 第二招式安定化生产：管理的安定,11.3 有自律神经的现场 优秀的公司与差劲的公司的差异在于对种种问题的洞察力，以及解决问题的毅力和能力。 一个会将问题显现出来的公司就是具有自律神经的公司。生产的现场若能做到这样，所有的问题就无处遁形了。 只要有人就有问题的存在。解决之后，又会有新的问题发生。依次地将问题解决掉，就是改善的意义。 要使生产现场的问题显现出来，就必须先能区分出正常与异常的现象，要能一看就知道异常的现象是否存在，并进而加以改善，这就是所谓“目视管理”的意义。,11 第二招式安定化生产：管理的安定,11.4 目视管理的道具 “目视管理”就是指，用眼睛一看就即可知道现场是否有异常。换句话说，即使现场的管理透明化，没有隐藏的地方。要使现场做到透明化、显现化、立即化的境界。下列的管理道具就是经常被使用的。 红单 标示板 画线区分 红线表示 生产管理板 标准作月票 “斩首示众”台 防止误失板,11 第二招式安定化生产：管理的安定,11.5 现场照妖镜 目视管理的功用能将现场的异常现象立即显现出来。上面已介绍的一些目视管理道具，大多数是属于静态方面的。对于动态性的问题反应的道具就是警示灯。 警示灯是工作现场的照妖镜。,11 第二招式安定化生产：管理的安定,11.6 五清运动 现场管理透明化、显现化的道具就是前述的目视管理道具为主。与此有关的另一项基础活动就是五清运动。五清运动的具体意义说明如下： 清理：清理是指将现场中放置的任何物品，要先区分出要及不要两类。 清整 ：清整就是指将需要的物品放置成能立即并容易取用及放回的状态，以减少找寻物品的动作浪费的时间。 清扫：清扫就是指现场没有垃圾、保持干净的状态 清洁：清洁就是指是上述的清理、清整、清扫彻底化、持续化。 清心：清心不是指清心寡欲而是指要使每一位员工心态平和，都能守纪律，依照标准行