现代企业现金流量管理清华课件.ppt

现代企业现金流管理 （清华总裁班课程）,一、重新审视财务管理,重新审视财务管理,1、从资金去认识财务管理：资金运动及其反映的关系,（1）企业的资金运动,1、从资金去认识财务管理：资金运动及其反映的关系,（2）财务管理内涵：财务是现金的函数，表达融资、投资、股利分配过程。 （3）财务管理外延：,重新审视财务管理,（续上表）,（4）财务管理外延：,重新审视财务管理,1、从资金去认识财务管理：资金运动及其反映的关系,2、从资源去认识财务管理：资源配置及其反映的关系,（1）企业的资源分类,重新审视财务管理,2、从资源去认识财务管理：资源配置及其反映的关系,（2）企业的资源配置：产权交易契约 （3）财务在资源配置过程中的作用,重新审视财务管理,2、从资源去认识财务管理：资源配置及其反映的关系,（4）财务在资源配置过程中的地位,重新审视财务管理,2、从资源去认识财务管理：资源配置及其反映的关系,（5）财务管理的内涵：财务是现金、信息、契约的函数 （6）财务管理外延,重新审视财务管理,3、从“资金”到“资源”认知变化的原因,（1）以“资金”为中心是因为 资金短缺是普遍现象； 资金具有一般等价物功能 资源被简单化为资金 （2）以“资源”为中心是因为 流动性过剩 核心资源比资金更为重要 新经济改变资源配置方式 （3）同一理论，不同阶段认知,重新审视财务管理,二、现金流管理的重要性,现金流管理的重要性,1、现金流的概念及四大要素 （1）概念：现金是指现金及现金等价物；现金流是指现金的流转和 流动过程，是一个动态的过程。 （2）现金流的四大要素：,现金流管理的重要性,2、现金流管理现状 （1）现金管理理念落后 （2）资金管理制度不完善 （3）现金管理方式及手段落后 （4）现金管理模式落后，资金使用效率低下 （5）现金管理信息失真，缺乏信息管理工具 如何最大限度地提高现金利用率，体现企业现金资源整合的优势，获 得最高回报和创造最大价值，是我国众多企业普遍面临和关心的问题,现金流管理的重要性,3、现金流管理的必要性 （1）企业生存和发展的需要 A、现金为王 B、现金流比利润更为重要,现金流管理的重要性,3、现金流管理的必要性 （2）集团化企业财务管控的需要,现金流管理的重要性,3、现金流管理的必要性 （3）提升管理水平的需要 （4）加强风险控制的需要 （5）应对全球化市场竞争的需要,现金流管理的重要性,4、现金流管理的理论研究 美国格兰特破产事件是现金流管理研究的热潮起源 （1）影响现金流的的因素分析 （2）现金流指标在企业财务分析评价中的应用 （3）现金流与企业投融资行为之间的关系研究 （4）现金流信息对外部市场有效性影响的研究 （5）现金流与企业价值之间的关系研究,现金流管理的重要性,5、现金流管理的应用价值 （1）提高财务效率 （2）降低财务成本 （3）控制资金风险 （4）提高资金收益,三、与现金流管理相关的政策法规,与现金流管理相关的政策法规,1、监管体系 （1）金融监管体系 A、中国人民银行 B、国家外汇管理总局 C、中国银行业监督管理委员会 D、中国证券监督管理委员会 E、中国保险监督管理委员会 （2）财税监管体系 A、中华人民共和国财政部 B、国家税务总局 C、国家审计署,与现金流管理相关的政策法规,2、与现金流管理相关的政策法规 （1）与账户管理相关的政策法规（银行账户管理办法、外汇账户管理办法等） （2）与收付款管理相关的政策法规（银行支付结算办法、反洗钱法、现金管理暂行条例等） （3）与流动性管理相关的政策法规（贷款通则、相关税法规定等） （4）与外汇管理相关的政策法规 （5）与组织模式相关的政策法规（企业集团财务公司管理办法）,四、现金流管理常用的组织模式,现金流管理常用的组织模式,1、统收统支模式 企业（集团）的一切现金收支活动都集中在企业（集团）财务部，各分支机构或子公司不单独设立银行账户，一切收入直接进入总部的账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权限高度集中在经营者或经营者授权代表手中 优点：有助于企业全面实现收支平衡，控制现金流出 缺点：不利于调动各层次经营的灵活性和积极性,现金流管理常用的组织模式,2、拨付备用金模式 企业（集团）按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，备其使用，各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业（集团）财务部门报销以补足备用金。 特点：适于非独立核算的分支机构，各分支机构在现金支出范围和标准内享有决策权，不单独设置财务部门，报销帖集团财务部门审核，有一定的控制作用,现金流管理常用的组织模式,3、结算中心模式 结算中心模式是集团公司实现资金集中控制的最主要方式。 结算中心主要职能： （1）集中各成员单位现金收入 （2）统一拨付各成员单位所需资金 （3）统一对外筹资 （4）办理各公司之间的往来结算 （5）内部调剂余缺，内部存贷利息的计算,现金流管理常用的组织模式,3、结算中心模式（续） 运作模式：收支两条线 特点： （1）统一资金调控，防止体外循环 （2）存款有息，贷款有偿 （3）融资权上收至总部 （4）各公司收入和支出严格分开 （5）各公司有独立的账户，仍然拥有经营权和决策权,现金流管理常用的组织模式,4、财务公司 由中国人民银行批准设立、经营部分银行业务的非银行金融机构 财务公司主要职能： （1）经营联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询 （2）负责集团和外部筹资 （3）各成员企业间的财务协调和资金调度 （4）运营集团的资金盈余 （5）担当内部银行职责 （6）负责集团的资本经营战略活动,现金流管理常用的组织模式,4、财务公司（续） 特点： （1）独立的法人 （2）是非银行金融机构 （3）未来要成为集团的金融中心、信息中心、投资中心、投资顾问 （4）设立门槛高，运作成本高,现金流管理常用的组织模式,5、现金池模式 现金池（Cash Pooling）也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。 现金池主要职能：成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。,现金流管理常用的组织模式,5、现金池模式（续） （1）实体现金池：即账户零余额集合，指将若干分（子）公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理，分（子）公司通过零余额子账户来完成业务分离。比如招商银行推出的现金池管理的基本操作是，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”（CASH POOL）账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向招商银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。 （2）名义现金池，是指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。其运作机制是：每个参与现金池的公司保留归于现金池的货币所在账户，然后银行综合所有参与账户，综合结出一个净额以反映现金头寸，并没有实际资金转移。,6、几种组织模式比较,现金流管理常用的组织模式,现金流管理常用的组织模式,7、组织模式选择的原则 （1）不求最好，但求最适合 （2）有一定的前瞻性 （3）有效控制财务风险 （4）结合自身的发展阶段、区域环境、金融环境等因素 （5）充分考虑变革成本,五、现金流管理创造企业价值,1、财务管理提升企业价值的具体表现,现金流管理创造企业价值,现金流管理创造企业价值,2、现金流管理与价值创造 （1）现金流决定价值创造 A、现金流是企业生产经营活动的第一要素 B、只有通过销售收回现金才能实现价值创造 （2）现金流反映企业的盈利质量，决定企业的市场价值 判断企业好坏的四个标准 （3）现金流状况决定企业的生存能力：企业生存乃价值创造之基础,现金流管理创造企业价值,3、战略性现金流管理 （1）企业战略决定现金流流向，是企业价值创造之源 A、确定战略是关键，从而决定现金流流向决策 B、如何进行现金流向战略决策 （2）基于现金流的评价标杆有利于价值创造战略的选择 A、传统：利润指标 B、现在：自由现金流量、EVA、CVA等,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （1）现金流管理的准绳现金预算,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （1）现金流管理的准绳现金预算（续）,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （2）现金流管理与应收账款管理,目的：确定一个合适的应收账款政策，保持较好的应收账款持有水平,应收账款政策宽松：增加销售,同时增加管理成本、资金 占用和坏账风险 应收账款政策紧缩：降低销售,同时降低管理成本、资金 占用和坏账风险 收益与风险成本的权衡取决于管理层的风险态度和公司的战略,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （2）现金流管理与应收账款管理（续）,应收账款的全过程管理,前期管理,中期管理,后期管理,赊销决策,信用决策,信用档案管理,应收往来账维护,账龄分析,账款催收,呆账重组,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （2）现金流管理与应收账款管理（续）,全过程控制 事前控制（前期管理） 事中控制（中期管理） 事后控制（后期管理） 双链条控制 外部控制-控制来自外部客户的风险 内部控制-控制来自内部管理的风险,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （3）现金流管理与应付账款管理 A、付款方式选择 现款付款：支票 本票 电汇 银行汇票 延期付款：承兑汇票,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （3）现金流管理与应付账款管理（续） B、付款周期选择 付款周期指企业对供应商的付款结算频率 如：每月付款结算两次或每两月付款结算一次。 付款周期选择应考虑因素：,采购量及批次 企业资金状况 供应商重要性 企业对供应市场的影响力 供应材料的稀缺性,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （3）现金流管理与应付账款管理（续） C、信用周期指企业承诺对外付款期间的条件 如：企业收到货物，办理验收入库并收到发票后两个月付款 信用周期越短，资金压力越大，对供应商影响越小 信用周期越长，资金压力越小，对供应商影响越大,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （3）现金流管理与应付账款管理（续） D、企业制定付款政策应考虑因素 外部因素,供应商信誉 供应商的信用条件 供应商重要性 材料稀缺性 销售市场波动及原材料的易处置性,内部因素,资金状况 企业对供应商的影响力,例：考虑供应商信用条件的付款政策决策,例如：D企业在“3/10，n/30”付款条件下购入货物10万元，如果企业在十日内付款则享受了折扣3000元，只需付款97000元即可，放弃折扣的资金成本为 对企业来讲，如果资金回报率低于55.67%，且能够保证资金调度情况下，企业将选择在折扣期内付款，享受供应商提供的现金折扣，降低采购成本。,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （3）现金流管理与应付账款管理（续）,E、两类付款策略,积极付款策略 企业主动与供应商沟通，要求调整付款政策的策略。 消极付款策略 企业被动接受供应商的要约，并与之讨价还价调整付款政策的策略。,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （3）现金流管理与应付账款管理（续）,F、付款策略选择考虑因素：供应市场状况和企业资金状况,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （3）现金流管理与应付账款管理（续）,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （4）现金流管理与供应链管理 A、牛鞭效应,牛鞭效应产生的原因,需求预测修正 信息不对称（如不准确的交货数据） 信息多级传递产生扭曲 存在提前期，担心无法及时响应客户的需求（没有合理的用户服务水平）,本质原因：供应链上企业间缺乏合作精神和多赢理念,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （4）现金流管理与供应链管理 A、牛鞭效应,消除牛鞭效应的方法,提高预测精度 信息共享 业务集成 定货分级管理 合理分担库存 缩短提前期 业务外包,本质上：加强供应链上企业间合作和伙伴关系,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （4）现金流管理与供应链管理 A、牛鞭效应,通过企业与供应商和客户的协同商务，以最小的供应链成本（如最小的供应链库存）满足客户的需求,供应商 网络,企业内部 价值链 ERP,客户 网络,SRM,CRM,信息流、产品流、服务流、资金流、知识流,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （4）现金流管理与供应链管理 B、供应链管理的本质,现金流管理创造企业价值,4、战术性现金流管理 （5）现金流管理与税收管理 A、对于企业而言，税收就是净现金流出 B、税收风险对于企业而言时时需要面对 C、税法与财务处理的不同导致现金流的流出,现金流管理创造企业价值,5、现金流风险预警 （1）是价值创造的保障 （2）根据企业自身特点建立风险防范体系和预警模型（条件回归模型（Conditional Logit Model）被奥尔森（Ohlson）用于实证分析19701976年间105家危机公司与2058家正常公司样本，得到一个预警模型，但中国不适合） （3）建立现金流风险