卓越现场管理实务-6S管理讲义.ppt

1,主讲:陆君伟,卓越现场管理实务-6S管理,2,讲师简介,陆君伟 实战派生产管理专家、中国职业经理人认证实战导师、清华大学特聘讲师、中国最具影响力的培训师之一、制造业6S管理实务的作者。 陆老师先后在知名企业中担任过厂长、生产总监、总经理等高级管理职务，从事过设备、生产、质量等管理工作，积累了丰富的企业实际管理经验，陆老师从事企业管理培训咨询工作多年，先后在全国各地讲授过上千场次管理培训课程，为数千家企业的约6万名中高层、基层管理人员举行过企业管理系列讲座。出版管理专著5本,发表论文数百篇。,3,主要内容,一、现场管理人员的角色认知 二、6S管理实施要点及案例分析 三、6S管理实施及案例分析 四、6S管理体系的建立 五、推行6S管理的深化 六、学员互动交流及后续服务,4,一、现场管理人员的角色认知,企业管理中目前存在的问题 不正确现场管理意识及分析 现场中常见的8大浪费 当前企业员工类型的分析,5,现场中常见的不良现象及分析,、质量问题。 、效率问题。 、库存问题浪费问题。 、成本问题。水、电、汽等跑、冒、滴、漏，员工熟视无睹； 、交期问题。如：原料半成品、车辆没定置在定位；使用时，花费大量时间寻找、影响交期；,6,现场中常见的不良现象及分析,、员工积极性问题。如：情绪低落、满腹牢骚、人员流动快，特别是熟练挡车工； 、企业形象问题。如：员工上班喝酒、抽烟、迟到、早退；卫生间内脏乱，有不堪入目的“厕所文化”； 、安全问题。如：员工进行了三级安全教育，每年仍有安全事故的产生； 、作业标准化问题。,7,不正确现场管理意识及分析,6S就是做好现场的清洁工作，不就是以前国有企业搞的文明生产吗？ 我们早就做过6S了。 我没见哪个厂的现场管理比我们好。 工作太忙，交期紧，没有时间做6S。,8,不正确现场管理意识及分析,搞6S要花大钱的。 熟练的工人只有靠师傅带出来。 6S管理就是检查、考核。 贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决。,9,现场中常见的8大浪费,不良品、返工的浪费， 过分加工的浪费， 动作的浪费 搬运的浪费 生产过多过早的浪费 等待的浪费 管理的浪费 库存的浪费,10,库 存 是“万恶”之源,准备时间长,库存的海洋,长途运输,缺勤,交流问题,机器停工,交付,缺乏清洁工作,质量问题,计划性差,生产线不平衡,原材料,成品运给客户,11,现场管理管什么？,品质(Quality) 成本(Cost) 交货期(Delivery) 安全(Safety) 士气(Moral) 企业形象(Image),12,员工分类,极度危险型员工 欲走还留型员工 迟疑观望型员工 相对稳定型员工,13,极度危险型员工,对企业完全丧失信心，但是却不离开。 对企业完全丧失信心，决意带走企业机密，转投企业竞争对手.,14,欲走还留型员工,对企业没有满足其不断膨胀的欲望，准备到其他企业就职。 对在企业的发展没有信心，准备离开企业 。,15,迟疑观望型员工,此类型员工即是欲走还留型的前一阶段，即对自己在企业的发展没有信心，准备离开企业的员工。,16,相对稳定型员工,企业发展良好，人力资源得到充分利用，大部分员工比较或非常满意自己在企业的发展，并努力为企业的发展做出自己的贡献。 如：清洁工，保安等。,17,认知员工的流失征兆,经常往家搬东西，收拾自己的东西； 压低声音打私人电话； 正在或准备找工作； 平时穿着很休闲，某日却衣着光鲜； 态度突然转变。,18,生产管理人员的角色职责素质要求,五现主义 现场现物现实原则原理 计步器(案例） 管理人员素质标准,19,管理人员素质标准,20,管理人员的五个境界,代替员工做 教会员工做 指挥员工做 制度规范员工做 形成企业文化员工自觉做,21,一流现场的标准,准确评估眼光,22,一目了然的标准,三流企业 有人扔、没人拣,23,二流企业,有人扔、有人拣。,24,一流企业,没人扔、有人拣,25,6S管理是改善生产现场管理的法宝,实现生产精细化 管理人性化 作业标准化 建立良好的企业文化,26,形式化,行事化,习惯化,整理,整顿,清扫,安全,清洁,素养,行为,态度,企业文化,6S管理的原理,27,二、6S管理实施要点及案例分析,企业6S管理的来源及三大创新,28,6S关系口诀,只有整理没整顿，物品很难找得到； 只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟； 整理整顿没清扫，物品使用不可靠； 提醒各位别忽视，安全生产最重要； 4S之效果怎保证？清洁出来献一招； 标准作业练素养，公司管理水平高。,29,推行6S的十大效用,降低成本,减少浪费 提高制度的执行力 缩短交货期 保障安全生产 提高产品质量,30,推行6S的十大效用,提高库存周转率 提高工作效率 提高员工的工作积极性 树立良好的企业形象 全面提高员工的素质,31,6S是企业管理的基础,6 S 管 理,32,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子.,6S的最终目的是提高人的素质,上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。 中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行6S管理，提升人的品质。,33,三、6S管理实施及案例分析,1S整理的实施 整理的定义 整理的目的 推行的要点 推行的技巧（红牌作战、定点摄影等）,34,整理的定义,整理的定义： 将必要品和不要品进行分类，丢弃或处理不需要的物品，管理需要的物品。,整理的目的 1、腾出空间，空间活用； 2、防止误用、误送； 3、减少库存积少，节约成本； 4、塑造清爽的工作场所，使员工心情舒畅积极性高。,35,推行的要点,（一）全面检查 实施整理的第一步，就是要对自己的责任区域进行全面检查，包括看得到和看不到的；特别是工作场所的一些死角， 如车间角落、设备内部、工作台下面，机修间等。,36,必要品和不要品的判定,必要的物品是指经常使用的物品，如果没有它就必须购入替代品，否则，影响正常工作的物品。 不要品是指使用周期长或是对现行工作无任何作用的、需要报废的物品。,37,必要品和不要品的判定标准,不能用、不再使用 废弃处理（不用） 可能会再使用（一年内） 放储存室（很少用） 6个月到1年左右用一次 放储存室（很少用） 1个月到3个月左右用一次 放储存室（少使用） 每天到每周用一次数 放工作场所边（经常用） 以上的第应及时清出工作场所，作废弃处理；第、应即时清出工作场所，改放储存室；第项留在工作场所的近处。,38,必要品和不要品的处理权限,一般物品： 由员工初步判定，班组长最后确定； 低值易耗品：由班组长初步判定，最后车间主任确定； 生产资料及设备：由车间主任初步判定，厂长或总经理最后确定。,39,将不要物品清除,清除不要的物品时，主要是根据其有无使用价值， 而不是原来购买的价值，一件物品不管当初购买时的费用如何，只要现在是不要品，没有使用价值，并且可以预见将来也不会有明确的用途，就要下定决心清除。特别是企业高层领导的决心。,40,对不要品的处理，制订废弃物管理办法,退货或出售 内部调配使用 修旧利废 废弃处理,41,推行的技巧,红牌作战 指用红色标牌，将企业内急需整理的地方或尚需改善的问题标贴显示出来加以改善，是做好整理最有效的工具。企业在6S 推行之初，必须从整理入手，面对物料、工具、文件、设备等众多项目，千头万绪不知从何下手，再由于经验不足，存在问题尚且不知等等。而运用红牌作战这一管理工具，整理工作将容易得多。,42,红牌小组的成立,（）由6S管理委员会成员或部门主管出任小 组长，每组人数23名。 （）从组长所属部门开始试行。 （）定下红牌作战的起始时间（每次不宜超过 二个月）。 （）制定本次红牌作战的计划，制定工作指引。,43,红牌的制作,44,红牌作战实施的要领,第一步：红牌方案出台 成员：各部门领导 时间：12个月 重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。 第二步：决定挂红牌的对象 在库：原材料、半成品、成品； 设备：机械、设备、纺织容器、桌椅、防护用品； 储运：货架、流水线、电梯、车辆等。 需要改善不符6S标准的区域和物品。 人不是挂红牌的对象，否则容易打击士气或引起冲突。 第三步：明确判定标准 制定明确标准； 例如：机台上当天要用的为必要品，其他为非必要品，非必要品放在机台上时，要挂红牌。,45,红牌作战实施的要领,第四步：红牌的发行（使用醒目的红色纸） 记录责任区域、问题内容、理由等。 第五步：挂红牌 连间接部门的人也觉得应该挂的才挂红牌； 红牌要挂在引人注目处； 不要让现场人自己贴； 理直气壮贴红牌，不要顾及面子； 红牌就是命令，不容置疑！ 挂红牌要集中，时间跨度不可过长，不要让大家厌烦。 第六步：红牌的对策和评价 对红牌要跟进改善制度； 对实施效果进行评价； 可将改善前后对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。 第七步：红牌作战发展与创新,46,三牌作战,三牌作战是指绿牌、黄牌、红牌同时使用 在6S管理工作中主动性强，成绩突出者，给予绿牌奖励、对于安排工作不按时完成，又不在规定的时间内，及时反馈并说明原故的，给予黄牌警告、对于黄牌警告后，仍不按时完成或消极应付者，按有关规定给予红牌处罚，仍不整改者，给予红牌双倍处罚。奖励、警告、处罚的内容在绿牌、黄牌、红牌子中列明，每月底，纳入绩效考核。,47,绿牌,编号： 发出人： 发出日期：,48,定点摄影,定点摄影是指对问题点的改善前后状况进行拍照，以便清晰地对比改善前后的状况。 定点摄影的作用： 不好意思，想改善； 每天都能看得见，有进步； 成果立竿见影，员工有成就感； 由点而线到面，全员参与； 作为日后教育培训用，改善之维持。,49,定点摄影实施的要点,拍摄者前后应站在同一位置，面向同一方向，使用同一焦距，照片上要有拍摄时期和时间。 前后两张冲洗后，要对它进行归纳对比，对前后的状况进行必要的文字描述，可将这些案例制作成看板或幻灯片作为改善事例，进行宣传或员工培训使用，可以增强员工改善的成就感和自信心，直观地教育员工什么是好，什么是不好，培养员工发现问题，解决问题的能力。,50,2S整顿的实施,整顿的定义 整顿的目的 推行的要点 推行的技巧（目视管理、看板管理、定置管理等）,51,整顿的定义,整顿的定义 对必要的东西分门别类放置，进行标识和定置、定位，任何人都能立即取到，实现寻找时间为零的目的。 整顿的目的 、工作场所一目了然，营造整整齐齐的工作环境； 、消除找寻物品的时间； 、消除过多的积压物品； 、发生异常情况能立即发现； 、非本岗位人员也能明白要求和做法。 、不同的人去做，结果是一样的。,52,推行的要点,（一）定置管理 定置管理是根据物流运动的规律性，按照人的生理、心理、效率、安全的需求，科学地确定物品在工作场所的位置，实现人与物最佳结合的管理方法。 定置管理有两种基本形式，一种是固定位置，场所固定、物品存放位置固定、物品标识固定，即“三固定”。这种“三固定”的方法，适用于那些在物流系统中周期性地回归原地，在下一个生产活动中，重复使用的物品。主要是指那些作为加工手段的物品. 如：搬运车辆、条筒、齿轮、棉扦等物品。,53,定置管理,一种是自由位置，即相对地固定一个存放物品的区域，非绝对存放的位置。这些物品的特点是按照工艺流程不停地从上一工序向下一工序流动一直到最后出厂。所以对每个物品来讲，在一个工序加工后，除了返工外，不会回归到原工序的场所。 如原材料、半制品、零部件等,54,定置管理的实施步骤,（1）对现场进行调查，明确管理的内容 （2）分析问题，提出方案 （3）定置管理的系统设计 简单明了的流向，可视的搬运路线； 最优的空间利用，最短的运输路线； 最少的装卸次数，切实的安全防护； 最大的操作便利，最少的心情不畅； 最小的改进费用，最广的统一规范； 最佳的灵活弹性，最美的协调布局。,55,定置管理,（4）定置管理的实施 由各部门绘制定置图，报6S管理委员会审批，生产部门根据批准后的定置图在现场划分不同的区域，并以不同的颜色加以标志区分。区别待检区、合格品区、不合格品区、返修区、废品区、设备区、运输线、车辆、清洁工具放置处、安全消防设施位置等。 一般情况下待检区、设备、工具定置用黄色标志，合格品区用绿色标志，不合格品区用红色标志，废品区用黑色。,56,定量管理,消耗品数量的确定 原材料、半制品、成品的存量,57,定标识,标识材料的选用标识的材料 标识的字体与大小适宜 颜色使用合理 暖色类如：红、橙、黄，可以提高人的活动能量，或促进大脑的思考活动。冷色类如：绿、蓝、紫，则会降低人的工作效率，使人思考停滞，或产生紧张压迫感。,58,推行的技巧,（一）目视管理 目视管理是指利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的目的的一种管理手段， 是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。把工厂潜在的大多数异常显现化，变成谁都能一看就明白的事实。,59,目视管理的分类,目视管理的物品管理 目视管理的作业管理 目视管理的设备管理 目视管理的品质管理 目视管理的安全管理,60,目视管理的物品管理要点,明确物品的名称及用途； 目视管理的物品管理规定物品的放置场所，容易判断； 物品的放置能保证先进先出； 决定合理的数量，尽量保管必要的最小数量，且要防止断货、标识出最大在库线、安全在库线，下单线，明确下单数量。 如：在卡片上标明水管法兰片最大库存量是5个，最小库存量3个，当使用到3个时,卡片自然掉下，提示可以购买。,61,小卡片的作用,62,目视管理的作业管理之要点,（1）作业能按要求的哪样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施，如标识、警报灯； （2）明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致，生产管理看板，保养计划、工艺牌； （）在早期能发现异常。,63,作业管理,64,作业管理,65,作业管理,66,目视管理的设备管理之要点,清楚明了地表示应该进行维护保养的机能部位； 能迅速发现发热异常，使用温度感应标签或油漆； 是否正常供给、运转清楚明了； 各类盖板的透明化，标识出计量仪器的正常异常范围。（干粉灭火器绿色区为正常，否则，进入红色区要充氮气加压）； 设备是否按要求的性能运行。,67,68,69,形迹定位管理自己制作,70,目视管理的品质管理之要点,（1）防止因“人的失误”的产生导致的品质问题，对合格品及不合格品进行标识，分开放置； （2）设备异常的“显露化”，重要部位贴“品质要点”标签，明确点检路线。防止点检遗漏。 （3）能正确地实施点检。,71,品质管理,72,目视管理的安全管理,目视管理的安全管理是要将危险的事、物，予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。 （1）注意、有高差、突出之处，使用油漆或荧光色，刺激视觉； （2）注意车间、仓库的交叉处，设置凸面镜或临时停止脚印； （3）设备高危点及化学品存放要进行做标识，分类摆放。,73,74,看板管理,看板管理是为了利用看板的形式向员工展示，各管理的信息和标准，以便节约时间、减少差错，提高各种改善意识的一种管理方法。,75,看板管理作用,（1）传递信息，统一认识 （2）帮助管理，防微杜渐 （3）绩效考核更公正、公开、透明化、促进公平竞争。 （4）加强客户印象，提升企业形象,76,看板管理,77,看板管理,78,公布栏,79,机物料仓库管理看板,80,81,3S清扫的实施,清扫的定义 清扫的目的 推行的要点 推行的技巧（油漆大战、点检表等）,82,清扫的定义,清扫的定义 清除工作场所内的脏污，将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁，实行点检将设备保养得锃亮完好，消除污染源，防止污染的发生。 清扫的目的 （）消除脏污，保持工作场所内干干净净、明明亮亮； （）提高产品质量； （）减少工业伤害； （）降低了设备故障率； （）提高员工的工作效率。,83,推行的要点,（一）发挥各级领导的带头人作用 （二）清扫就是点检 目前的一些企业的做法是设备的使用者进行清扫工作，而专业技术人员负责设备的点检工作。要实现“清扫就是点检”的思想，需要让设备的使用者承担更多的设备点检工作，员工的安全培训和技术培训工作就要提上日程。只有员工的理论和实际操作能力达到一定的程度时，才能实行。为以后的企业推行TPM活动做好准备工作。,84,85,86,推行的技巧,（一） 油漆大战 1、定义 油漆大战是指在整理整顿后，在进行清扫活动中，对老旧的场所、设备、用具等实行全面油漆，使旧现场焕然一新的一种管理方法。 2、主要作用 （1）促进员工的广泛参与 员工的参与意识的培养，非一日之功能完成，利用难得的机会让员参与自主工作，对强化参与意识有很大的意义。 （2）节约费用 自已动手可以节省很大的一笔费用。 （3）提高员工的一门工作技能，培养协作精神 参与油漆大战的员工能从实施过程中学习到许多知识，如：油漆的调配、涂刷的一些小窍门。 改善现场的面貌，增强员工的成就感 员工看到自己的工作成绩，会产生成就感和自豪感，知道现场的改善来之不易，更加爱护自已的工作成果，能主动的去维护,87,油漆大战的实施,计划：油漆大战的准备和标准的制定； 试验：示范区域、示范设备的试验； 推广：油漆大战的全面展开； 总结：活动前后对比。,88,看一看这是何处？,89,90,点检表的应用,大部分企业对设备的维修方式，实行周期性维修，按原纺织部制定的标准进周期性大小平车、揩车、重点检修，也有部分企业已开始实行以预防保养为主的状态维修；何为状态维修呢？ 就是根据设备运行的完好状态及是否能达到工艺要求的质量指标，决定的重点维修方式。也就是说打破大小平车周期维修，而是根据实际情况，日常进行点检维修，当质量不能满足质量要求时，才决定大小平车的一种维修方式。是清扫工作的延续。有利于充分发挥设备的潜能，增加产量，减少停台的浪费，降低成本，适应市场的需要。,91,点检的主要项目,1、点检的项目； 2、点检的方法； 3、点检的周期； 4、点检的记录； 5、异常情况记录及处理情况。,92,设备管理,点检,93,厂长日现场管理工作点检表,填写人： 日期：,94,车间主任日现场管理工作点检表,填写人： 日期：,95,运转班长早班场管理工作点检表,备注：中夜班可参照此表编制点检执行。,96,4S安全的实施,安全的定义 安全的目的 推行的要点 推行的技巧（愚巧法、目视管理等）,97,安全的定义,一、安全的定义 系统地建立防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损、防泄密、防疫、防台风等保安措施及运行机制。 二、安全的目的 1、减少安全事故； 2、消除安全隐患； 3、杜绝火灾、死亡等重大的安全事故的发生； 4、提高员工的安全意识； 5、培养员工认真工作的态度，革除马虎之心； 6、提高企业抵抗自然灾害和人为事故的应急能力。,98,推行的要点,1、安全组织的成立的关键点 （）“一把手”亲自抓； （）小组要明确职责； （）目标层层落实到人； （）明确的检查内容、频次、检查人、检查标准； （）明确的考核办法； （）要宣传到位； （）对于不同公司规模，成立组织不同，规模大的可以成立安全管理委员会，下设安全管理小组。,99,目标责任分解,100,制定安全管理制度,101,实行三级安全教育,什么叫“四不放过”？ 答：四不放过是指事故发生以后，要求：（1）找不出事故原因不放过；（2）本人和员工受不到教育不放过；（3）没有制定出防护措施不放过；（4）事故责任人没有处理不放过。 什么叫“五同时”？ 答：“五同时”是指企业的各级领导在“计划、布置、检查、总结、评比生产任务的同时，将安全工作的计划、布置、检查、总结、评比工作穿插进去。也就是“管生产的同时必须管安全”的原则。,102,实行三级安全教育,什么叫特殊工种？ 答：特殊工种是指操作岗位危险性大、事故损害严重的工种，目前，劳动安全部门把电锅炉、压力容器、电汽焊、起重、车辆司机、瓦斯等岗位上的操作列为特殊工种，这些工种除了接受正常的教育外，还必须进行专门的训练、考核、发证，才能上岗独立操作，并要加强管理。 纺织企业中“三无企业”含义是什么？ 在事故的年度统计分析中，凡是“无死亡、无重伤、无火灾”的企业均可被省轻工业厅命名为“三无企业”，这是位于“安全生产先进单位”之后的一个安全生产的光荣称号。,103,四、推行的技巧,（一）愚巧法 愚巧法是指为了消除员工的无意差错，利用一些巧妙的技术及管理上的改进，来减少安全事故发生的一种方法。,104,105,一看二慢三通过,106,5S清洁的实施,清洁的定义 清洁的目的 推行的要点 推行的技巧（作业标准化、动作分析、QC手法等）,107,清洁的定义,一、清洁的定义 将整理、整顿、清扫、安全实施的做法责任化、制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。 二、清洁的目的 1、巩固和持续改进以上4S的成果； 2、制定惯例和制度； 3、实行作业标准化； 4、激发员工的积极性； 5、企业文化开始形成。,108,三、推行的要点,（一）总结和落实前面4S的成果 公司各部门对6S的推进情况，进行全面的总结，总结推进中取得的成绩，并以书面文件的形式进行固化，同时，找出工作中的不足，采取有效的措施进行改进，实现透明化管理。 利用工作中的正反两面的案例，对员工进行现场教育，彻底执行6S精神，消除和纠正6S工作中出现的不良意识。 对照4S的要求，找差距，补漏洞，不留工作死角； 实行目视管理的方法，完善各种标识，实行管理上透明，公开、公正，并制度化；技术上透明，能用透明罩壳的尽量使用。 深入做好检查工作，6S管理委员会人员对整个管理体系和现场做一次全面的检查。,109,管理体系和现场检查要求,第一部分 管理体制的建立及共性要求 成立6S推进小组，安全领导小组及义务消防队，要职责明确，机构完善；有文件可查； 安全消防培训以及6S推进要有方案、有计划、有检查、有记录； 自上而下，从管理人员到一线员工有考核制度和办法； 检查要按计划执行，检查落实到人，实行红牌作战等到方法，整改及时到位查到的问题有整改措施，并落实到人，整改结果实施看板管理。,110,仓库6S管理的要点,原料库管理、 机物料库管理、 成品库管理。,111,推行的技巧,作业标准化是指对工作方法进行分析总结，将当前最正确，最经济，最有效的工作方法加以文件化，并教育员工在作业中遵照执行，这就是标准化工作。标准化的好处是工把作程序维持在最佳状态，避免工作出现偏差,112,讨论,有一位先生，住在效区，开车上班，有时早到，有时迟到，现在要准时到，如何解决此问题？,113,QC手法运用,QC手法指的是层别法、检查表、柏拉图、因果图、散布图、直方图等。 在6S管理过程中常用的管理方法。从某种意义上讲，推行QC手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，也是公司管理升级的一个重要方面。 实施案例,114,QC手法的应用,115,6S素养的实施,素养的定义 素养的目的 推行的要点 推行的技巧（早会、提案、QC小组活动等）,116,6S素养的实施,素养的定义 素养是指人人按规定行事，养成好习惯，达到全面提高员工素质，形成企业文化的目的。 素养的目的 （）培养具有好习惯、遵守规则的员工； （2）提高制度执行力； （3）营造团队精神； （4）提升员工的素养、培训优秀人才； （5）培育企业文化。,117,推行的要点,（一）不断地培训是提升全员素质的捷径 、中层以上人员培训 、班组培训 、员工培训 （二）推动各种精神及效益的提升活动 为了改变员工的行为，并养成习惯，公司制定了一些行为准则及制度，如：员工行为礼仪，员工守则、小组活动、合理化建议活动、晨会制度等。要把这规定执行下去，目的是不断提升管理工作，下面具体介绍晨会的具体实施办法,118,推行的技巧,开展全员参与的提案活动 （1）有明确的奖励制度 （2）提倡合理化建议自主实施 （3）格式标准化 （4）合理化建议活动不以经济效益为主要评价标准,119,120,开展QC小组活动,（一）QC小组成立 （二）活动程序 、调查现状、分析原因、找出主要原因、制定措施及计划、实施措施及计划、检查效果、制定巩固措施、遗留问题、总结成果资料、选择新的课题 （三）成果发布,121,晨会,122,四、6S管理体系的建立,导入宣传 最高领导的重视 召开全体员工动员大会，最高领导进行宣言 宣传方法 自行设计或外购一些6S宣传画，标语自制大型醒目横幅 部门或单位自行主办6S宣传板报重大的6S活动、集会,123,宣传栏实例分析,样板先行 步步为营。 士别三日，当刮目相看。 人人动动脑，事事没烦恼。 设备勤工作，工作舒服没烦恼。 顾客的赞美就是最大财源。 清扫是提高质量的基础。 流程有创新质量会更精。 物品归类好，需要不用找。 环境管理作得好，产品水平一定高。 简化工作人人想，改善对策及时找。 携手做清扫，快乐大家享。 你用心、我用心，6S 让大家更顺心。 。,124,成立组织,成立6S管理委员会及推行办公室 成员选定 明确职责,125,一分厂6S推进小组,二分厂6S推进小组,三分厂6 S推进小组,办公楼6S推进小组,行政后勤6S推进小组,其它6S推进小组,6S管理办公室,126,实施策划,制定6S目标（SMART） S明确具体的(Specific) M可衡量的(Measurable) A可接受的(Acceptable) R切实可行的(Realistic) T有时间限制的(Timetable) 目标的分解 制定具体方案及推动计划,127,X有限公司6S管理的方针、目标 方针：细化、细心、塑一流企业形象； 目标：6S评分达优等以上，客户现场管理满意度90%以上。 此公司的6S管理方针制定是根据该公司的现场管理有一定的基础，以前已导入过5S活动，但效果不佳，需要通过导入6S管理提高到一流的档次。 2、方针的制定也可以结合实际参考以下内容： （1）推行6S管理，塑一流形象； （2）告别昨日，挑战自我，塑造新形象； （3）于细微之处着手，塑造公司新形象； （4）规范现场、现物、提升人的品质。,128,6S实施、检查、评比奖惩,培训 示范区6S管理 非示范区6S管理 检查考核体系的建立 评比奖惩 最高管理者一线巡视,129,示范区6S管理,开展示范区活动的必要性 、鼓励先进的更先进，鞭策后进部门快速提高 、改变员工观望、怀疑的态度，给员工以信心 、激起员工参与6S活动的热情,130,示范区6S推进计划表 区域：前纺车间,拟制：王红 批准：李厂长,131,开展示范区活动管理注意要点,选择选择硬件条件差的样板区 选择有代表性的车间或部门 选择负责人行动力强的车间或部门 快速有效地进行整理、整顿、清扫,132,示范区6S活动成果的运用,（1）活动成果的报告和展示 （2）组织样板区参观活动 （3）高层领导的肯定和关注,133,非示范区6S管理,表2-3 6S推进计划表 区域：一分厂,134,检查考核体系的建立,一、区域划分 按行政区域划分,135,按业务类型划分,136,检查考核体系的建立,137,评比奖惩,对检查后的工作要进行评比，可以实行评分制，也可实行扣款的办法。 大区域一般实行评分制，奖惩区域责任人 小区域一般实行直接以现金形式进行奖惩的办法，特别对一线员工最为有效。,138,最高管理者一线巡视,、用全面的、系统的方法看问题 、及时解决6S管理中的问题 、适时地提出新要求、新目标,139,管理体系的深化,组织健全 制度的完善 标准的制定 成功实施的十大要诀 真正的执行力,五、推行6S管理的深化,140,组织健全,原因有两个方面： 人员流动，人才的市场化以致人员流动快； 优胜劣汰，不合格的成员被淘汰。 以上两种原因，使组织不健全，在一定的程度上，减弱了6S管理的力度，