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1 / 8 XX 年企业文化三则 市场无情 ,优胜劣汰 ,适者生存。企业从无到有 ,由弱到强 ,什么样的管理才能使企业保持永远旺盛的生命力 ,实现基业长青 ?这已成为众多企业管理者思考的问题。在我看来 ,企业从初创阶段到集团化规模阶段 ,其管理方式的变化无非是从人事的管理到人才的管理 ,再到人资的管理。管理的精髓、本质都是人的管理 ,换而言之也就是企业文化的管理 ,即通过对人的管理推动企业发展 ,引导员工和企业在统一的价值观下共同成长、共同进步。 11 年前 ,恒信刚建立的时候 ,刚好赶上中国民营企业的第四春 ,国家政 策明确非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分 ,经受住 “ 大浪淘沙 ” 的民营企业开始进入迅速发展阶段。那时候的民营企业大部分的创业团队还带有非常浓厚的江湖特色 ,大家凭着对事业的执著和 “ 志同道合 ” 的哥们义气走到一起。那时的管理只能算是企业发展的一个必要衍生品 ,无非就是各自分工 ,每个人身兼数职扛几条业务线 ,能有几条简单的规章制度就了不起了 ,企业管理最主要的还是靠自我管理。因此对于中国民营企业来说 ,初期的管理某种意义上就是 “ 人制 ” 管理。 随着企业不断发展壮大 ,当企业摆脱最初的起步阶段 ,业务和团队开始 不断扩张时 ,这样粗放式的管理方式就跟不2 / 8 上企业发展的正常需求了。恒信也是如此。随着品牌不断细分、业务不断在全国扩张 ,当越来越多的专业人才加入恒信。当团队规模越来越大时 ,作为企业的创始人我意识到 ,每个员工的特色都是不同的 ,很难做到靠当初的 “ 小规模团队气质 ” 来保证整个公司的有效运行 ,最初简单粗放的管理方式再也无法支持企业的高速发展。这个时候 ,恒信面临着一个管理升级的问题 系统化管理制度的引进 :健全的组织架构、专业的绩效评估制度、梯级化的人才培养机制、各项规范的行政管理制度等。当 “ 人 ” 的规模上升到一定阶段后 ,就需 要靠 “ 制度 ” 来管理 ,达到科学、有序和高效 ,促进企业良性运转。这个阶段可以理解为民营企业管理的第二个阶段 制度管理。 有一句话叫 “ 法无定法 ”, 每一个制度、每一项规定都存在一定的盲区。管理的对象是 “ 人 ”, 当企业处于初级发展阶段时 ,靠制度、组织结构无疑是最有效的方式之一 ,但当一个企业发展壮大为一个成熟的大型企业 ,地域覆盖全国 ,业务扩张至海外时 ,情况就有所变化。易于管理的人和事通过规则、制度就可以进行管理 ,但还有更多靠规则和制度管不住的人和事 ,此时就需要有共同的价值观即企业文化。一个企业的力量不是 1+1 的数量叠加 ,而是企业文化共同价值观下的成倍爆发。 当今市场经济下 ,企业之间的竞争已经逐步由企业的品3 / 8 牌、产品、服务、渠道、技术等硬件竞争趋向企业文化和企业价值观的软性竞争 ,企业文化已成为企业管理的灵魂。我们常说三流企业靠价格 ,二流企业靠质量 ,一流企业靠文化 ,只有不断沉淀并形成独特的企业文化 ,才能充分发挥和体现企业的核心竞争力。这个阶段是民营企业的企业文化管理阶段 ,而恰好也是我认为的企业管理的最高王道。 恒信从十多年前十几个人的小团队 ,发展到今天几千人的大家庭 ,从最初王府井东方广场的恒信钻石 宫殿 ,发展到今天基本覆盖全国一线城市、省会、直辖市及经济发达城市的 IDO,及珠宝电子商务新尝试的 Oohdear等一品多牌战略的实现 ,正是靠恒信的企业文化支撑越做越大、越走越强。 恒信的企业文化精髓就是感恩。作为 70 年代出生的创业家 ,我感恩这个时代和社会 ,让我们赶上了中国改革开放大发展的经济增长大势 ;我感恩每一个员工和同事 ,他们帮我筑成今天的长城 ,支撑恒信走到今天 ;我感恩每一个顾客、合作伙伴 ,甚至竞争对手 ,他们都是恒信成长、进步不可或缺的因素 正是因为这种感恩的心态 ,使恒信也形成了 “ 感 恩 ” 的企业文化价值观 ,固然有那些和我一起闯天下、打江山的兄弟姐妹依然靠 “ 志同道合 ” 在恒信与我并肩作战 ,也有那些因为制度和人才机制吸引加入恒信 ,为恒信贡献力量的大批员工 ,而更多的是那些认可恒信企业文化 ,心怀感恩之心的4 / 8 员工因为价值观的认可留在恒信 ,为恒信的发展添砖加瓦。 盘活企业 ,首先盘活人。企业要发展靠人 ,而留住人靠的是文化。这是一个不断改变的世界 ,但无论世界怎么改变 ,永远不变的就是人性 ,是人们对自由、平等、幸福的渴望。在纷繁复杂的管理哲学中 ,构建一个企业沉淀完善的企业文化才是管理的王道。 人们贯以 “ 文化人 ” 这个词来形容某个人的气质、知识涵养等品质,显然, “ 文化人 ” 是对一个人品味的高度评价。文化人更重要的是要体现表里如一的素质,不但外表象有文化的样子,而且肚子里的确有货;同样,在谈到某个企业有文化时,说明这家企业不但会经营,而且还是个有文化的企业。 企业文化是企业成熟之后自然散发出来的魅力 国内并非所有的企业都有文化,也并非有文化的企业没有高低之分。没有文化的企业很多,甚至连基本的劳动合同都不肯与职工签;而有些自诩有文化的企业,其品味低的也数不胜数,如哪些劳动密集型的、流水线型的、贴牌出口企业里,完全都是没有独立灵魂的机器工厂,它们所谓的企业文化就是挣血汗钱这种价值观,这等企业要说一点没文化还不准确,要说有,只能是比黑砖窑多穿了件漂亮衣服而已。 须知,不是什么企业都有资格谈企业文化的,企业文化5 / 8 不仅仅是悬挂在车间、办公场所内的标语口号,其养成也决不是一朝一夕的事情,它是需要若干年苦修而 成的;企业文化是一个企业达到成熟之后自然散发出来的魅力,绝不是靠涂脂抹粉能实现的。 虽然时下很多人都在谈论企业文化,但鲜见有人能把企业文化说透。其实相比企业战略、管理、绩效考核而言,谈企业文化是最难的,企业文化是混沌的,甚至可以说企业文化是不可轻言的。 企业文化是维系企业呼吸之肺 企业是一个生态系统,其组织结构、管理制度都是这个系统的筋骨脉络,看一个企业的生态环境好不好,只要看它营造的气候好不好就可以了。气候是干燥还是润泽,宜人还是恶劣,标志着这个企业的健康程度。企业这个小生态 的气候是怎么形成的,除了外面的大气候影响外,其自身的净化养成功能才是最关键的。气候好,企业就健康,气候不好,企业就变异。亚马逊森林被誉为 “ 地球之肺 ” ,试问,企业的肺在哪里?这里我们假设企业文化就是企业的 “ 肺 ” 。没有文化的企业等于没有肺,没肺的企业,它的气候能好到哪里去? 肺在中医里的描述是 “ 肺者,五脏六腑之盖也 ” ,意思是指肺是覆盖保护诸脏的华盖,肺是一个对人体各种生理功能具有调节代偿作用的重要器官,主要生理功能为肺主气,6 / 8 主宣发、肃降,司呼吸,通调水道,朝百脉,主治节。肺在志为忧,在液为涕 ;在体合皮 ,其华在毛,在窍为鼻。如果我们的企业有了企业文化这个 “ 肺 ” ,就能有呼有吸,有升有降,有进有出,能够把矛盾运化为无形,达到组织上内外畅泰,员工面貌神精气足的健康状态。我们很多企业家都在不停的说,企业发展势头这么好,就是员工精神面貌跟不上趟,问题出在哪里?只能说我们的企业只有野心,而缺失了绿肺或者肺功能不佳,最后必然导致胸闷气短,焦躁不安,没有核心凝聚力,发生一点内部纠纷就极易演化成大的公司问题。 没有文化的企业气色一定不好看。 谈企业文化难免挂一漏万,当说某个企业文化好的时候, 是指制度好、理念好、还是工资高福利好?似乎都有一点但又不全是。企业文化更像是老子所言的道, “ 道可道,非常道。 ” 有点只可意会不可言说的味道,一说,就走偏;企业文化,还像参禅,一说破即着相,具体物化了,一旦物化,你越说就越说不清。 企业文化虽然说清不易,但还可以强自名之,时下关于企业文化比较典型的说法有三种:一种企业文化就是老板文化,这个论断在企业创建初期是成立的,但如果企业进入发展期或者老板不在了,这个文化还能持续吗?易经乾卦7 / 8 之卦辞曰, “ 见群龙无首,吉。 ” 可见, “ 老板文化 ” 距离自发的、循环无 端的自我生息境界还有一定差距,理想的企业文化应该是不受某个核心人物影响的,它能够自我不断调整、运化内部矛盾,达到生生不息的效果 -比如国企。而那个最初创建企业的核心人物只不过是给企业撒下了一粒“ 道 ” 的种子而已。 第二种说法是企业文化是一种 “ 家教 ” 。这个说法比“ 老板文化 ” 要进了一步,达到了消除个人影响的因素,上升到一种祖传的、数辈先贤创制的集体精神层面,符合了儒家的礼制序。仔细推究,仍是尚嫌被动一点。 第三种说法是企业文化是一种习惯。这个又比家教论自然了一点,但习惯很含糊,到底是什么习 惯?良性的还是扭曲的? 上述几种关于企业文化的观点,虽然一步步逼近了企业文化的真谛,但只因为这些观点都试图直接点破企业文化,只能说是一个遗憾。比如华为的 “ 狼文化 ” ,一旦被定格,反而是很悲哀的一件事,因为除了狼性光芒外,人们反而看不到它别的东西了,并且狼文化还让人们始终替他们捏着一把汗,担心突然有一天华为会支撑不住了。荣获年全

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