总承包模式下的工程项目管理.pdf

企业纪实 一线看台 容量选择过大、电能计量装置综 合误差较大等等问题。南方电网 公司对该院提出的试验结论高度 重视 ，组织各方面单位及专家召 开现场协调会 ，经充分论证 ，肯 定该 院的试验 方法及结果 。会后， 龙滩电厂、南网超高压公司已采 纳该院提出的建议 ，立即整改，4 月中旬试研院又重新对以上设备 进行误差检验 ，确保计量结果科 学、准确 、公平 、公 正。 时值 龙 滩 电 站 “ 百 日攻 坚 ” 的冲刺阶段 ，该院从领导到各专 业技术人员更是以高度的责任感， 满腔热情支持龙滩投产前和投产 后技术监督工作 。 该院积极介入龙滩电厂基建 阶段技术监督工作， 承担龙滩电厂 投产前 5 9项试验的监督工作，并 对每项试验的人员资质 、仪器设 备 、试验方案、使用标准、试验 过 程及结果分 析等 方 面进行全 面 监督 检查 。此外试 研 院还承担 调 速系统静态试验等 1 7 项启动特殊 试验 ，为今后 设备 的运行 维护 和 技术监督掌握了第一手重要资料。 4月 1日，龙滩电厂水轮发电机 组开始 首次试 运行 ，空载 试验 的 成功，标志着龙滩电厂首台机组 提前发 电 目标 指 日可待 。试 研 院 技 术 人 员又 扬 鞭策 马 分赴 柳 东 、 沙塘 、河池等变电站和线路开展 高压设备 的电气 试验 、线路 调试 和电能表计校验等繁重工作 ，确 保龙滩工程启动试运成功 、设备 运行稳定 、电力安全送 出。 ( 作 者单位 ：广 西 电力试验 研 究院有限公 司 ) GUANG XI DI AN YE 店 它 景 随着我国改革开放的深化和社会主义市场经济体制的完善，工程建设发展日 益感受到来 自传统工程项目管理模式的束缚 ，设备材料采购管理中制度性的低效 率、招投标管理中因多次招标而带来的高昂信息搜寻，谈判和签订合同成本 、竣 工验收管理中因机会主义倾向难以遏制而带来的频繁监督与违约制裁的成本无不 拷问着中国工程建设管理体制与模式的活力与变革的决心 ；与此同时，国外投资 伴随着 “ WT O后时代”的结束而大量引入，巨型项 目和联合装置的大量建设 ， 客观上又检验着中国工程建设管理体制与模式与国际接轨的决心与勇气。通过 2 1 世纪以来众多工程建设管理的实例 ，可以断言 ：计划经济体制下的项 目建设 管理模式正在逐渐淡出历史舞台，而接受了国外上百年市场经济条件下工程项目 建设的洗礼，符合项 目建设内在规律的建设管理模式总承包模式，逐渐顺应 了国内外建设管理模式变革的呼声，成为包括电力工程建设在内的中国工程建设 通行的新型管理模式。 下 工程 项 所谓工程总承包，是指承包商接受业主的委托，按照合同的约定 ，对工程项 目中的招投标、采购、施工、工期控制 、投资控制与竣工验收等管理领域实行全 过程或若干领域的承包。其是对整个工程管理实行整体构思、全面安排、相互衔 接 、协调运行的承包体系，是国际工程项 目建设领域广泛采用的一种市场交易与 项 目实施方式。根据合同约定的承包管理的范围，总承包可以分为如下几种主要 模式 ： ( 一 )交钥匙总承包 ( 简称 L S T K模式，或称 T u r n k e y )在这种方式下 ，承 包商负责项目全过程的管理，直接向业主交付满足使用功能，具备使用条件的工 程而无需其他机构再介入。对项 目管理承包商来说 ，L S T K模式的风险最高，但 相应利润、回报也最高。 ( 二 ) 设计采购施工总承包 ( 简称 E P C模式 ) 在这种方式下，承包商负责 2 0 0 7 6 ( 总 第 8 7 期 ) 团 维普资讯 店 它 景 企业管理纵横 GUANG XI DI AN YE 项目的设计 、采购、施工安装全过程的承包，并负责试运行 的服务。对项 目管理承包商来说 ，E P C模式的风险较高，相 应的利润、回报也较高。 ( 三 ) 设计、建造工程总承包 ( 简称 D B模式 ) 在这种 方式下 ，承包商负责工程项目的设计和建造，仅对工程的质 量、安全、工期 、造价全面负责。 ( 四)设计 、采购总承包 ( 简称 E P模式 )在这种方式 下，承包商对工程的设计和采购进行承包，而施工及其他管 理领域则由其他承包商负责。 另外，根据合同关系、承包范围、风险分担、计划方式 等还存在其他一些形式。 很明显看出，在总承包模式下，与工程建设相关的机构 ( 业主、承包商和监理者 )被合同所构建的制度统一于工程 项目管理 目标之下，其管理系统结构如 ( 图 1 ) 。而总承包模 式，这种国际工程项目建设广泛采用的项 目实施方式，尽管 有很多不同的具体形式，但他们共同的特点也呼之欲出了。 1 、时效性业主与承包者 、监理者以合同构建相互的 关系，监理者与承包者也因此存在监理合作关系。合作关系 通过合同来维系 ，项 目完成后 ，合同关系解除。因此 ，在总 承包模式下，工程建设相关机构的合作关系时效性很强。 2 、整体性在总承包模式下 ，业主、承包者与监理者 的责、权、利都由合同来加以明确 ，各方在既定合同要求下 各施其责，协调合作 ，有效的保证了各方个体目标与整体 目 标的一致，保证了整体利益的实现。 3 、目的性在总承包模式下，承包商是业主需求意图 和工程经济效益的实现者。其在合同要求下以系统总体效益 最大为原则，从总承包系统外择优输入各生产要素，实施动 态管理，满足业主的要求。 以上就是总承包模式下工程项 目管理的基本理论。当 然，目前国际通行的总承包工程项目管理模式，在理论方面 仍然有 日臻完善的余地 ，但从中国改革开放以来 ，在总承包 业 主 ( 投 资者 ) 承 包舍同关系 服务台同关系 承包商 ( 项 目执行与管理机 构 ) 面 霸 卜 警理 警理 融 资顾 问 警理 警理 总承包商 ! !l 工承包 商 固 监理 者 ( 中介机构) 图 1 工程项 目管理系统结构 图 2 0 0 7 6 ( 总第 8 7期 ) 模式下的工程，尤其是电力工程项目的管理实践来看，不管 采用项 目总承包的哪种模式，其与传统工程项 目管理模式相 比，均具有如下优点：使具有专业施工能力的承包商负责单 一 的项 目成为可能；业主与承包商对工程可完全控制；工程 早期的成本得到有效的保证 ；减少了索赔与反索赔的程序 ； 由于总承包商便于采用阶段施工法施工，从而降低管理费及 利息、价格上涨的影响；工程项 目减少了由于设计错误 、疏 忽和解释争议引起的变更；在项目的初期可选定合理的项 目 组成员 ，并具备良好的连续性 ，有利于确定采用的施工方 案。因此，总承包模式在中国电力工程项目管理中的应用必 将会得到更大的发展。 工程 项 目 作为广西电力工程项 目建设的重点企业，广西电力开发有 限责任公司努力适应国内电力工程管理的新要求，积极与国际 接轨，引入总承包模式进行电力工程项目管理。在总承包模式 选择上，本公司根据自身业务与管理能力，选择 “ 施工总承包 ( E P C y 模式进行项目管理。对于这个模式的具体运作，通过 电力工程项目管理规定来加以规范 ；而对于工程施工中的 规范运作，则通过制定 电网工程施工管理规定来进行约 束。目前，已经形成较为规范的电力工程项目管理制度，为广 西的电力工程项目建设管理积累了宝贵的经验。 ( 一 )电力工程项 目管理概况。广西电力开发有限责任 图 2电力工程项 目管理工作规范 监理与杖监理： 1( 系 维普资讯 企业管理纵横 公司以确保 电力工程项 目的建设符合业主的要求 为管理 目 的，由总经理对建筑质量和交付期限总负责，其他领导 ( 副 总经理、总工程师、总经济师、总会计师 )对分属各 自的管 理任务负责，以制度规范行为，用规定约束人员，逐渐形成 了电力工程管理工作程序规范和管理内容规范。其中，在总 承包模式下电力工程管理工作程序规范参见 ( 图2) o 另外 ，本公司总承包模式下电力工程项 目管理内容，基 本上由以下几部分组成 ：材料采购管理、工程建设施工招投 标管理、开工管理、施工图会审管理 、日常检查与管理、设 计变更管理、工程建设工期控制管理 、工程启动调试竣工验 收管理和工程结算管理。其中，材料管理和招投标管理不仅 在项 目管理中最重要，而且也反映了总承包 E P C模式的基本 特征。 针对前者 ，广西电力开发有限责任公司规定 ：电力工程 的设备材料由业主负责采购 ，公司根据 设备材料招标管理 标准 参与设备材料的采购工作。公司内部的工程管理部负 责 ：组织审查设备技术规范，提出设备、材料招标申请， 工程管理部、计划经营部参加设备、材料评标工作。检查 供货方执行合同、按期交货等，必要时派员到供方催办 ( 或 监造 ) 。设备采购相关的技术业务工作。工程管理部做 好向用户收集设备使用 ( 保修期内)的意见和信息；计划经 营部负责：设备采购商务工作。与中标方签署供货合 同；财务部负责设备贷款的审核与支付；物资公司负责拟订 设备采购合同。 针对后者，广西电力开发有限责任公司规定：工程建设 施工招投标由业主组织 ，公司参与。公司内部的计划经营部 负责：编制施工招标文件，申请施工招标 ，参加业主主持 的合格施工单位的推荐和评审工作。参加业主主持的开标 会、评标会。与中标施工单位拟订和签订工程建设施工合 同，签订前在公司内部进行评审；工程管理部负责与计划经 营部一起参加业主主持的开标会、评标会；公司总经理 ( 或 总经理委托代理人 )参加工程建设招标领导小组 ( 业主组 织 )召开的定标会。另外 ，如果施工单位因故中止施工合 同，公司应及时报告业主处理。 ( 二 )施工过程管理规范。在总承包模式下，根据对施 工工程项目进行管理的先后顺序，可分为：施工准备工作管 理 、开工管理 、工程施工现场管理 、设计变更 管理 、质量 控 制管理、施工安全健康与环境管理、施工进度控制管理、验 收管理、投产管理等九个阶段。广西电力开发有限责任公司 通过制定 电网工程施工管理规定 ，进行分阶段管理，以 规范工程项 目施工阶段的管理。 在施工准备工作阶段，规范的重点集中在施工承包合 同的签订、项 目经理部组建 、施工图会审、施工组织设计和 GUANG XIDI AN YE 座 它 揲 作业指导书编制、协调会的召开、原材料准备、技术交底和 安全培训 等方 面。 在开工管理阶段 ，规范的重点集 中在开工条件的审 核、开工报审等方面。 在工程施工现场管理阶段，规范的重点集中在施工单 位项 目经理部设置、施工临时设施、物料工器具设置 、安全 保卫工作、排水沟渠系统的疏导、带电设备的规范使用、施 工环境维护等方面。 在设计变更管理阶段，规范的重点集中在设计变更通 知单或工程设计联系单的审批、设计变更程序的维护等方 面 。 在质量控制管理阶段，规范的重点集中在质量 目标的 确定 、施工质量的监测、质量事故的处理与报告的出具、施 工纪录表格的填写、施工质量的回访等方面。 在施工安全健康与环境管理阶段，规范的重点集中在 安全管理 目标的确定 、施工安全的维护、安全生产责任制的 落实、安全措施补助费的使用、职工的安全教育培训、对非 正式员工和分包单位施工安全的维护、电力工程特有的涉电 施工安全的落实、施工安全有关的环境因素的评价、 工程 施工安全环境月报表等的填报等方面。 在施工进度控制管理阶段，规范的重点集中在施工竣 工 E l 期的明确 、工程建设总体进度横道图和网络图的编制、 工期计划保障措施的制定 、对延迟工期事前预案的提出和 每月施工进度统计表等的填报等方面。 在验收管理阶段 ，规范的重点集中在验收方式的确定 和验收的执行方面。对隐蔽工程和关键部位施工的验收 ，重 点在监理检查验收的执行与验收合格的确定 ；中间验收的重 点在验收纪要的编制与缺陷问题的检查及整改；竣工预验收 的重点在 固定资产移交清单 和 工程竣工验收申请报 告等的填报、预验收缺陷的提出与处理等。 在投产管理阶段，规范的重点集中在试运行和移交过 程的管理和达标投产检查等方面。 另外，为了规范项 目管理的文件 ，使电力工程管理做到 有章可循，广西电力开发公司特别制定了 工程文件清单 ， 凡与工程管理相关的文件皆收录其中，为公司规范管理和制 度演进提供了新的文件依据。 过 当然，在目前的广西电力工程建设管理领域，项 目总承 包方面的实践经验还略显不足 ，现实中也暴露 出不少的问 题，但这些问题 ，不仅为总承包理论的完善指明了方向，同 时也引导着广西电力工程行业管理制度的整体变革。笔者尝 2 0 0 7 6 ( 总 第 8 7 期 ) 团 维普资讯 店 它 谍 企业管理纵横 GUANG XI DI AN YE 试将广西电力开发有限责任公司在管理过程中可 能遇到的问题和试图的解决的办法罗列如下 ： ( 一 )分包商对项 目总承包模式缺乏 了解 ， 尤其是一些规模小的分包商 ，不能根据 自身工程 的要求和分包商的资信与能力灵活的选择 ，因此 对总承包模式的考虑有 “ 一刀切”倾向。 ( 二 )监理机构管理有些较为松散 ，监理总 部和工程下设的监理部联系不够紧密，这样代表 业主利益的监理机构难以发挥应有的作用，在工 程施工 中存在的问题无法反 映出来 。 ( 三 )由于承包商与业主的关系由合同来维 系，时效性很强。因此客观上需要存在一个国内 外电力工程市场信息交流的平台，以及时捕捉和 掌握承包市场的信息。而到 目前为止 ，信息平台 还不存在 。 ( 四)国家现行的投资体制与总承包模式在 某些方面的衔接存在问题。投资拨款一般 由项 目 主管部门根据 自己的投资计划安排 ，并不完全考 虑承包单位的工程进度计划安排。因此承包商的 项 目部难以真正做到按照施工组织总设计的要求， 自主能动的安排均衡施工。 面对目前总承包模式下电力工程项 目管理存 在的问题。笔者觉得需要从制度变革和信息平台 构建两个层次上加以解决。 首先，制度的变革，最终应该落实在建立宏 观上以市场为核心的公平竞争的经济环境与塑造 微观充满生机活力的经济活动主体电力施工 企业上。 其次，应尽快建立国家电力工程市场信息 中 心和信息网数据库，为电力工程承包商掌握市场 信息提供一个国家级的平台。 在市场经济条件下 ，一种先进模式的引进 ， 不 仅需要 其实 用性在“ 嫁 接地 ”得 到充 分 发挥 ， 更重要的是市场主体与引进模式在实践基础上的 互动。目前的电力工程领域内，总承包模式下的 工程项目管理还不成熟，存在这样或那样的问题 ， 但是一个稳定的市场环境下，主体与模式的互动 最终会消化掉现今存在的问题。也许我们所要做 的就是通过制度变革促成互动的尽快发生。不管 怎样，都应对电力工程领域内总承包模式的应用 扩展还是充满信心。 ( 作者单位：广西电力开发有限责任公司 ) 圉 2 0 0