供应链基础知识手册.doc

_供应链基础知识1、供应链的概念22、供应链管理的概念33、供应链绩效体系4供应链绩效体系设计4供应链绩效改进之一：业务流程规划6供应链绩效改进之二：业务流程设计与优化11供应链绩效改进之三：组织优化与岗位优化13供应链绩效改进之四：IT优化144、职业化的采购管理17采购战略和规划17供应商的选择、评估与认证27执行采购36供应商管理425、供应链计划管理47销售与运作计划47主生产计划51物料需求计划54采购计划59生产计划64订单计划67-可编辑修改-1、供应链的概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终成品，最后由销售网络把成品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。一、一般来说，构成供应链的基本要素包括：1、供应商供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。2、厂家厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。3、分销企业分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。4、零售企业零售企业将产品销售给消费者的企业。5、物流企业物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。二、供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。三、主要活动根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批发、零售等过程，最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。2、供应链管理的概念 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最小的成本，管理从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。一、供应链管理的意义：1、供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为： （1）、提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。 （2）、提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。 （3）、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。 （4）、降低存货水平：通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。 （5）、降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。 （6）、减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。 （7）、收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。 （8）、网络的扩张。供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应链系统，本身 就已经建立起了业务网络。二、供应链管理的目标和目的供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。 一个公司采用供应链管理的最终目的有三个： （1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性） （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用） （3）企业整体流程品质最优化 (错误成本去除, 异常事件消弭)3、供应链绩效体系一、供应链绩效体系设计（1）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 制度以是反映股东、公司、经营者、管理者、员工、客户、供应商、社会等相关利益者的利益，并保障实施的政策、规定、纪律等规范。 流程是反映了为客户（包括外部和内部）提供价值创造的过程。 制度是为流程制定提供输入和保障，流程的优化会对制度提出优化与完善。（2）企业价值分析企业管理的价值：企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。（3）高效供应链的特征 1供应链交付可靠性：正确的产品，到达正确的地点，正确的时间，正确的产品包装和条件下，正确的质量和正确的文件资料，交付给正确的客户。 供应链的反应性：供应链将产品送达的客户的速度 供应链的柔性：供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性 供应链成本：供应链运营所耗成本 供应链管理的资产利用率：一个组织为满足需求利用资本的有效性。包括各项资本的利用：固定资本和运营资本 2供应链关键绩效指标 客户订单及时交付率、客户订单履行周期、紧急客户订单交付周期、产品总成本占销售收入百分比、存货周转率（4）供应链绩效测评体系设计 1流程KPI指标定义： 流程运行的结果绩效：收益、及时率、准确率、客户满意度、缺陷率 流程运行的效率绩效：流程周期、流程返工频率、流程中决策效率 流程运行的灵活性绩效：紧急流程运行周期 流程运行的成本绩效：流程运行成本、流程中人力资源成本流程运行的投资收益绩效：流程的资金周转率、流程的投资收益率 2组织KPI指标定义： 交付可靠性绩效： 反应性绩效： 柔性绩效： 成本绩效：资产利用率绩效 3管理者岗位KPI指标定义： 组织绩效：组织KPI绩效（主要，一般占70%）、组织氛围绩效 流程优化绩效：每年主导流程优化个数 岗位能力提升绩效：每年岗位任职能力提升幅度 关键事件处理绩效：关键事件处理及时率、关键事件风险损失 4业务操作岗位KPI指标定义： 组织绩效：组织KPI绩效（次要，一般占10%） 流程绩效：作为流程责任人，承担的流程绩效（权重70%） 流程活动绩效：作为流程被调用的资源所承担的活动绩效 管理者安排的任务完成绩效：管理者定性评价（5）供应链绩效管理监控体系设计 1服务于高层领导 利于领导掌握KPI指标达成情况； 利于领导了解预算完成情况（成本、资源预算）； 利于领导洞察运作中的一些关键事件； 利于领导决策下一步改进的重点； 提高报告、KPI指标管理的严肃性； 服务于业务部门 以指标牵引业务的开展； 责任落实，转压力为压强，形成有效的压力传递机制； 规范报告模板，推进职业化管理2供应链业务绩效监控报告的编写 关键绩效指标情况达成描述 关键事件分析 业务问题及原因分析 关键改进点二、供应链绩效改进之一：业务流程规划（1）供应链业务流程规划考虑因素供应链运作参考模型（SCOR模型）企业供应链战略地图供应链的客户与需求供应链交付的产品特性供应链不同业务模式特点分析供应链与市场体系业务接口关系供应链与研发体系业务接口关系供应链与服务体系业务接口关系供应链的业界最佳实践企业供应链运营的能力等级企业供应链运营的绩效现状（2）如何规划供应链业务流程体系1供应链运作的核心功能模块：计划模块、采购模块、制造模块、物流模块、质量模块、工艺工程模块2供应链LEVEL-1 级业务流程展现规则展现供应链各功能模块中的核心价值业务或主干业务流程可通过各功能模块包含的主干里程碑业务来展现确定供应链计划模块的主干业务：供应链主计划业务、采购计划业务、生产计划业务、订单计划业务、逆向物流计划业务确定供应链采购模块的主干业务：供应商开发业务、执行采购业务、供应商管理业务确定供应链制造模块的主干业务：制造准备业务、制造执行业务、制造完工业务确定供应链物流模块的主干业务：采购供应物流业务、仓储物流业务、生产制造物流业务、销售物流业务、逆向物流业务确定供应链质量模块的主干业务：质量计划与改进、原材料质量控制、过程质量控制、成品质量控制、交付质量控制、退货质量控制确定供应链工艺工程模块的主干业务：工艺规划、采购工艺工程、制造工艺工程、设备设施工艺工程、质量工艺工程、物流工艺工程2供应链LEVEL-2 级业务流程展现规则展现供应链各功能模块的差异化的竞争业务结合供应链各功能模块的差异化的业务模式分析结合供应链各功能模块主干业务的细分的阶段性子业务结合供应链各功能模块主干业务的使能器配置3建立起以客户为中心,价值为导向的业务流程体系。三、供应链绩效改进之二：业务流程设计与优化（1）流程设计的基础元素流程名称、流程客户、流程驱动、流程责任人、流程起点、流程终点、上游流程、下游流程、流程角色、流程绩效（2）供应链流程现状建模（AS-IS） 在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模（3）供应链流程现状分析依照流程优化的策略和目标要求，可重点选择如下方法：流程时间分析法（AdeltaT分析法） 流程成本分析法（Activity-based Costing，ABC分析法） 关键点分析法（思考KSF：关键成功因素、关注PA：问题区域、明确KCP：关键控制点）（4）供应链流程优化（从AS-IS到TO-BE）1流程优化方法一：消除流程中的不增值活动如何减少流程中的返工/缺陷：提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训2流程优化方法二：如何消除或压缩流程中的等待和传递时间流程多样化将串行活动变成并行活动去除不需要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩每个环节的时间，规定时间期限3流程优化方法三：如何优化流程中的检查、评审点根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批变为并行审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批采用窗口式服务或集中式评审4流程优化方法四：通过模板设计来消除流程的模糊地带5流程优化方法五：价值元素分析财务价值收益（收入）客户价值主张质量与安全价值业务风险与内控价值四、供应链绩效改进之三：组织优化与岗位优化（1）从供应链职能型组织过度到流程型组织 1职能型组织的特征组织的运作就是为了满足某一特定职能主要从事于职能范围内的业务活动，职能范围外的业务活动多由组织管理者出面协调容易造成组织本位主义、部门墙等问题2流程组织职责描述方法组织为流程服务做什么流程，就承担相应的责任，以及流程运行的结果组织职责描述语言：根据什么，负责做什么，达成什么效果（2）基于流程的供应链职位体系设计在流程规划和设计的基础上，进行职位体系设计,实现流程执行的人员岗位保障。流程的活动所需的技能要求决定了职位的基本任职要求（3）实现供应链绩效改进的组织优化方法 1组织运作的绩效目标实现财务价值实现客户价值配置最合理的人力资源（人力成本）2以流程为过程控制，配置合适的组织资源一切以实现组织目标为导向以业务流程优化的成果，分析岗位在流程中扮演的角色活动需要（强化关键价值活动导向,缩减非关键价值活动的时间），评估岗位工作量以岗位工作量来配置岗位人员和人力资源配置计划对岗位价值创造不足人员实施分岗分流3基于流程的组织责任和岗位责任组织的责任就是以绩效为导向，为业务流程配置组织资源，同时监控业务流程的运行绩效；岗位的责任就是以流程客户为服务对象，严格按照业务流程操作，对业务流程存在的问题提出优化建议，保证流程绩效的实现。4监控岗位执行流程的能力建立岗位绩效管理监控体系通过管理监控报告监督岗位执行的能力对不按流程执行的岗位人员制定相关惩罚制度严格按照制度和流程执行定期实施流程审计保障流程的执行力（4）实现供应链绩效改进的岗位优化方法 基于流程的岗位任职资格标准设计基于流程的绩效与流程的活动需要设计供应链专业任职标准任职资格标准需体现专业知识与专业技能任职资格标准需体现实现业务绩效目标为导向任职资格标准体现岗位人员执行业务流程的行为习惯任职资格标准体现岗位人员持续绩效改进导向任职资格标准体现岗位人员培养后备梯队人员的能力管理的核心：组织、流程、岗位、绩效一体化五、供应链绩效改进之四：IT优化（1）供应链IT系统优化 现有ERP系统的弊端ERP 系统并没有完全解决业务流程体系建设问题ERP 系统的标准化程度并不一定完全适应企业的业务ERP 系统没有办法为企业定制化解决需要管理监控的体系建设ERP 不会包治企业管理中的百病供应链IT系统优化供应链ERP系统的优化供应链IT系统的持续优化（2）供应链绩效改进固化绩效改进的关键因素将绩效改进的关键因素固化到业务流程中、组织责任中和岗位责任中持续运营绩效改进循环4、职业化的采购管理一、采购战略和规划（1）供应市场分析按物料族分类采购项目（2）采购供应战略（3）采购业务规划 采购业务的驱动方式：事件驱动和时间驱动采购业务活动的边界（起点和终点）： 采购业务活动的起点来自于客户的需求 采购业务活动的终点为满足客户需求或可能的风险均被控制采购业务流程设计与优化的责任人： 流程需要责任人责任人主导流程端到端的承担责任主体责任人是流程满足客户需求,及流程运行绩效承担责任主体责任人承担未来流程持续优化与管理的主体（4）采购组织规划（5）采购绩效管理采购对生产的贡献：采购部门应该承诺无论原材料供应市场如何变化，在满足货期的条件下，采购对公司生产都应该承诺供应的连续性；在货期不足情况下，采购要建立快速响应机制，全力以赴保证供货。采购供应可靠性绩效