全面加强工程系统概述.ppt

全面加强工程系统建设 切实提升工程管理能力 韩 波 2009年6月,十五年来，绿城作为一家专业的房地产开发企业，秉持“精致、完美”的产品开发理念，不断致力于产品创新和品质提升，在别墅、多层、高层等不同产品系列的工程营造方面积累了丰富的经验，我们的产品已经得到了客户、行业、社会、政府和媒体的广泛认可，形成了良好的口碑，公司品牌实力和综合开发能力连续多年位居全国前列。,2009年，为确保公司在全国一流企业序列保持长久持续地发展，公司进一步明确了绿城对内作为学院的一面与对外作为企业的一面同时发挥作用，坚持“学院建设”和 “企业发展”齐头并进的发展理念。在这一过程中，作为集团品质管控中枢之一的集团工程系统，需要不断强化集团工程系统职能部门作用，加强工程系统建设，促进,工程系统员工成长和进步，持续加大、加强集团管控力度和深度，充分发挥服务、支撑、管控、协同和系统集成的作用，支持、帮助、引导项目公司共同持续提高产品品质及价值，深入推进精品战略实施，促进公司更好、更快、更强的发展。,（一）近几年来工程系统发展状况 随着公司的不断发展壮大，公司工程系统在管理人员规模、管理项目规模、标准化管理、参与新产品开发等方面取得了一定发展，在别墅、多层、高层等不同产品系列的工程营造方面积累了一定经验。主要表现在以下几个方面：,一、工程系统管理现状,1工程系统人员规模发展情况 近年来，工程系统人员规模快速增长，从2006年底的503人增长到2009年的1100人。同时，随着公司精装修项目规模的日益扩大以及公司对建筑、景观实施工艺和效果要求的不断提升，项目公司规划设计、精装修和景观管理人员大量增加，工程系统人员相关专业不断细化和加强。,一、工程系统管理现状,具体数据如下：,一、工程系统管理现状,2工程系统管理项目规模发展情况 近年来，项目开发规模以较大幅度快速增长，具体数据见下表（不含代建项目、控股集团项目）：,一、工程系统管理现状,预计至2009年底新开工面积407.4万平方米（全年，余同）、交付面积199.4万平方米、在建面积将达到892.4万平方米。 截至2009年6月15日，人均管控面积约为6540平方米，人均管理工程投资额约为5227万元。 链接：绿城集团各建筑类型工程部人员配置统计.doc,一、工程系统管理现状,3精装修项目规模、占总开发项目的比例不断扩大 从2003年开工的深蓝公寓、丁香公寓及随后的金桂大厦开始，近几年来，集团精装修项目扩张迅速，已从3个大面积精装修项目，发展到47个；精装修的产品类型由以住宅为主，发展到包括住宅、酒店式公寓、高档酒店、产权酒店、写字楼、商业、综合体等多种不同类型、不同档次,一、工程系统管理现状,的精装修产品序列；精装修项目涉及金额由最初的3亿多元，发展到目前年开工量超过20亿。至2008年底，精装修项目在建面积占总建筑工程在建面积比例已达50%以上，预计到2009年底，在建精装修面积达443.3万平方米，面积比例仍维持在50%左右。近三年规模发展情况如下：,一、工程系统管理现状,链接：精装修项目不同档次产品序列表.doc,一、工程系统管理现状,4进一步强化品质意识，持续推进精品 工程实施 2006年集团正式提出精品工程战略，2007年进而定位精品工程管理年，2008年初编制试行绿城集团住宅精品工程技术认定标准，工程品质意识在精品工程实施过程中得到强化，各项目公司普遍按现行精品工程标准进行定位和管理，提升了集团产品品质整体管理水平。,一、工程系统管理现状,5组织架构不断完善，专业资源进一步整合优化 为适应集团公司项目管理发展的需要，集团公司先后增设了精装修管理部、工程质量督导部和住宅科技部，其中精装修管理部和工程质量督导部短期内得到较快发展。,一、工程系统管理现状,一、工程系统管理现状,具体见下表：,由于集团精装修工程规模大幅增长，以及对景观工程品质要求的大幅提升，项目公司普遍设置了相应专业的人员或管理部门，工程系统相关专业人员不断细化和加强。,一、工程系统管理现状,6推进工程系统标准化建设，初步建立工程管理标准体系 集团工程系统自2005年开始系统整理绿城集团常用标准、规程、施工处理要点以来，在基准工期、项目工程部人员配置、集团成熟产品序列复制、集团住宅精品工程技术认定以及精装修成品保护等多个方面，形成了相应工程管理标准和规范，2009年进一步系统整合形成标准工程部模版，并已开始在集团所有项目公司全面试行。 链接：集团工程系统标准化建设目录,一、工程系统管理现状,7集团产品序列持续创新，工程管理经验不断积累 经过十五年的项目开发，工程系统已在集团早期的别墅、多层、高层等几个产品类型开发建设中积累了一定的经验，为产品品牌提供了一定的品质支撑。近几年，在集团领导、规划设计部主导的产品创新过程中，工程系统也积累了新产品类型的工程管理经验。,一、工程系统管理现状,8初步取得农居点、安置房等代建项目开发经验 本着为城市创造美丽，为农民建造好房子，推进和谐社会建设的想法，集团近几年开始介入政府工程和社会公益性项目，利用集团在高端项目的开发管理优势，以“优于商品房”的高品质标准，初步在农居点、安置房等代建项目取得“高品质限价产品”的政府工程的管理经验。,一、工程系统管理现状,截至6月初，集团已累计取得11个代建项目，总建设面积约130.1万平方米，其中10个代建项目已开工，在建面积约102万平方米，已实现交付6.5万平方米（桃源社区）。,一、工程系统管理现状,（二）2009年1月1日-6月15日项目开发节点计划执行情况 截至2009年6月15日，今年计划共有23个项目共30个分期计划申领施工许可证，申领面积1479735平方米，实际共有18个项目共24个分期领取施工许可证，领取面积1258220平方米，计划完成率85%。,一、工程系统管理现状,截至2009年6月15日，今年计划共有21个项目共28个分期计划开工，开工面积1156127平方米，实际共有19个项目共26个分期开工，开工面积944430平方米，计划完成率82%。,一、工程系统管理现状,截至2009年6月15日，今年计划共有5个项目共5个分期计划交付，交付面积297125平方米，实际共有4个项目共4个分期交付，交付面积234577平方米，计划完成率79%。 截至2009年6月15日，集团共有54个在建项目，在建总面积7193876平方米。 链接：6月15日绿城集团项目开发计划执行情况报告(总师办).doc,一、工程系统管理现状,今年3月份以来，销售形势明显转暖，部分地区甚至出现了有史以来最火爆的销售形势，各项目公司须“确保品质、稳求速度”，合理安排开发建设节奏、适当加大开工规模，保证可售房源契合当前市场销售形势的同时，立足全面预算管理与精品工程战略建设，以进一步加强成本把控和品质把控为第一要务，全力推进工程建设。,一、工程系统管理现状,（三）2009年下半年项目开发节点计划 2009年下半年，计划共有32个项目共50个分期计划申领施工许可证，申领面积3057462平方米。 2009年下半年，计划共有33个项目共57个分期计划开工，开工面积3133969平方米。,一、工程系统管理现状,2009年下半年，计划共有26个项目共35个分期计划交付，交付面积1764017平方米。 链接：下半年项目开发节点计划.xls,一、工程系统管理现状,（四）工程系统存在的主要问题 近年来，随着公司规模的扩大，所开发项目数量、开工、交付面积急剧增多，在公司整体工程营造管理能力和产品品质不断提升的同时，工程系统员工成长与进步不明显，不同项目公司工程过程控制和最终产品品质优劣明显，工程质量通病特别是同类型的工程质量通病屡见不鲜，甚至某些方面产品品质和管理过程品质还有所下降，每年客户质量投诉总量未能有效降低，这不能不引起我们工程系统各级管理者的高度重视。,一、工程系统管理现状,总体而言，工程系统突出的问题主要表现在以下六个方面： 1工程系统整体素质和管理能力的提高不够快 工程系统现阶段整体素质和全面管理能力未能完全适应公司对开发产品类型、规模、进度品质成本等要求日渐提高的现状，也未能完全适应公司对员工在企业文化认同、工作激情和活力、专业经验和管理魄力、资源利用和工作推进执行力等方面的全面管理能力要求日渐提高的现状，与公司的发展速度、国际一流的产品和服务标准要求存在较大差距。,一、工程系统管理现状,2工程系统内部学习与培训不够全面深入 在项目规模发展的同时，企业文化的传承与学习没有全面、深入跟进，相关专业知识、国家强制性条文、技术规范和规程的学习也不够认真、系统和全面，甚至部分项目对诸如施工验收规范规程、施工工艺工法的督促执行，对隐蔽工程验收、原材料把控等基础管理工作不够重视。,一、工程系统管理现状,3集团工程系统职能部门管理力量比较薄弱 特别是对各个项目工程系统员工的管理、培育力度不足，系统内员工成长与进步不明显，直接影响集团对项目工程管理、对项目工程管理队伍的整体把控能力。,一、工程系统管理现状,以下是集团近几年工程交付量与客户质量投诉量的一组简单对比：,一、工程系统管理现状,注：2009年为截至5月31日的交付面积与投诉数量。,4工程系统各项目管理能力参差不齐 各项目对现场把控能力、对现场熟悉了解程度，对项目重要开发节点的认识程度等项目管理能力参差不齐，部分项目管理或工地现场管理的优劣完全靠某个人的经验与能力，未能形成整个管理团队的合力。,一、工程系统管理现状,5部分项目工程系统资源整合能力不足 在现场管理把控能力相对缺乏的情况下，部分项目工程系统资源整合能力不足，尤其是对绿城工程营造多年积累总结的经验成果和教训的总结、应用、执行能力不足，在过程中遇重要节点或问题时，整合专家资源的能力不足。,一、工程系统管理现状,6部分项目工程系统工程成本控制意识薄弱 部分项目工程系统缺乏“高品质管理、低成本竞争”的市场理念，全面预算管理、工程成本控制意识薄弱，在合理的低成本基础上，充分整合设计、施工、材料资源，营造优秀项目、优秀产品的能力还有待进一步提升。,一、工程系统管理现状,工程系统作为集团品质管控中枢的主要力量，要立足“管理好项目，培育好人才”的目标，明确职能定位，清晰工作序列，以管理和技术双提升为着力点，依据集团“学院建设”和 “企业发展”齐头并进的发展理念，在“学院建设”方面强调如何促进员工的成长和进步，如何激活员工，如何梳理、引导骨干员工继而通过他们引导全体,二、下阶段主要措施,员工，培养一批优秀的工程管理人才，造就一支优秀、高效、富有战斗力的工程管理团队，在“企业发展”方面强调实施全面预算管理、标准化、信息化等工作，促进系统内各部门的专业管控和通力协作，整体提升工程管理水平和精品营造能力，确保精致、完美的产品品质和行业领先优势。,二、下阶段主要措施,下阶段集团工程系统将按照下列原则突出重点和目标开展工作： 1.工程系统管理工作与技术工作并重，要突出系统的管理职能。 2.工程系统对各项目工作的督促落实与工作指导并重，突出对工作的督促落实和对制度的贯彻执行。,二、下阶段主要措施,3.工程系统与项目公司对工程系统员工培养并重，突出工程系统对员工的培养。 4.公司产品的美誉度靠工程管理品质和产品特质共同发挥作用，突出工程管理品质发挥的作用。 5.产品的高品质和差异化必须与低成本、高效率相结合。,二、下阶段主要措施,2009年的工作重点一是通过梳理骨干员工队伍，成立工程师协会以开始实现员工的自我管理；二是结合标准工程部建设，重视基础工作，突出管理职能，激活员工主动性；三是强化工程质量督导工作并与员工工作状态评价相结合。,二、下阶段主要措施,对此，集团提出以下四方面的主要措施，总体原则是“激活工程系统员工的工作主动性，激活项目公司总经理对工程管理工作的投入程度”。强调员工成长愿景的可预见性和可达性，成长通道的可依赖性和梯队层次性，激发员工的工作积极性和主动性，充分发挥其潜能；强调各项目公司总经理对工程管理、对工程系统员工管理的重视程度，像重视销售工作一样重视工程管理工作。,二、下阶段主要措施,(一)梳理工程系统员工队伍，建设工程系统骨干员工团队 1通过梳理骨干员工队伍，成立集团工程师协会以实现员工自我管理，整合集团工程系统优质管理资源，为优秀工程管理工作者在管理实践、经验分享、专业研究、课题攻克等方面提供参与、学习、研究和交流、展示、分享的平台，同时深入发掘优秀人才，为员工成长和进步提供上升通道。,二、下阶段主要措施,集团工程师协会拟于6月下旬开始筹备，筹备组由20个左右工程系统出身的项目公司领导组成，在3个月内明确协会职能和工作机制、编制完成绿城工程师手册并开展工作，根据实际工作开展情况和运行效果，适时成立各个专业或同区域、同类型项目的工程师协会分会。,二、下阶段主要措施,现阶段初步设想主要是：参照国家工程师评定的评级标准和程序，完善集团技术线职称评定，建立绿城内部工程师职称评级体系；定期开展考察、讲座、论坛等交流活动；争取外部专家如设计公司各专业设计师的专业支持；组织召开工程师协会年会或年度学术（管理）报告会，评选协会优秀工程师。工程师协会对员工的评价、内部工程师评级与员工的成长和进步，与员工的薪酬待遇直接挂钩，实现专业晋升与职务晋升的有效结合。,二、下阶段主要措施,2利用青年骨干员工培训班等已有形式，逐步建立起工程系统员工梯队储备队伍，并进一步落实重点培养对象的后续跟踪培养和成长评估。,二、下阶段主要措施,第二届青年骨干员工培训班已开始举行，工程系统员工占到了约45%的比例，加上参加第一届青年骨干员工培训的工程系统员工，总数量已达到100人，占总学员规模的近56%（学员总规模179人）。类似由集团组织发起的集中培训方式要多形式、多层次开展，特别是对于各类培训班学员的后续成长跟踪培养机制需要结合工作实践相应建立并完善。,二、下阶段主要措施,3不断完善工程经理资格认证制度，对取得预备工程经理资格和工程经理资格认证的员工，重点也是要落实跟踪培养计划和后续成长评估。,二、下阶段主要措施,第六期工程经理资格认证活动拟于8月举行。对已取得预备工程经理资格和工程经理资格的员工（其中预备工程经理资格的有53人，工程经理资格的有36人（11人离职），已晋升公司领导岗位的有18人,绝大部分已晋升工程部门领导），进行一次系统梳理和重点关注，结合工作实践对其成长性作初步的整体性评判。 链接：工程经理资格认证历年统计表.doc,二、下阶段主要措施,4重点关注现有工程部经理队伍的成长与进步。 （1）利用好现有工程部经理队伍力量，系统的部分职能借助工程部经理队伍得以发挥，如对工程例会纪要的轮流审查，部分工作的直接牵头、介入等等，根据一段时间的实施以及各个工程部经理的投入程度及工作效果，能够固化一部分工程部经理作为系统的管理力量以及公司后续发展的管理后备力量。,二、下阶段主要措施,（2）通过工程部经理队伍自组织开展工程部经理交流会，可以以片区、产品类型或项目所在区域为单位进行，相互进行工程检查、管理经验及教训的交流。,二、下阶段主要措施,（3）要求工程部经理每季度梳理一篇工作心得总结，可结合集团推荐的必读书籍，整理近期工作进展和管理工作中的得失体会，按时报告工程分管领导、公司总经理和集团分管领导。,二、下阶段主要措施,（4）工程部经理通过参加片区总办会，并作项目工程管理专题报告，加强片区各项目公司工程管理经验的总结提炼和共享学习，强化工程部经理项目管理进度、品质和成本方面的把控能力。,二、下阶段主要措施,5进一步强化、完善辅导员制度，建立长期的师徒工作关系 梳理现有工程系统辅导员队伍，重新明确辅导员资格认定、考核办法，加强辅导员本身的能力。辅导员首先要从集团领导开始做起，各级辅导员需明确2-3位被辅导员工，明确培养、辅导计划，并在较长的一段时期内通过当面交流、工作布置、现场工作效果评判等手段来提升员工工作能力。,二、下阶段主要措施,(二)结合标准工程部建设，激活员工，提升员工工作潜能 标准工程部下午将由总师办进行解读，标准工程部建设将突出工程系统硬件支撑、工程系统技术（制度、规范）支撑以及工程系统管理支撑三大方面要求，标准工程部建设的目的不仅仅是要达到工程成果、工程品质的精致完美，更要求工程过程控制的精致完美，要求工程进度控制和,二、下阶段主要措施,成本控制的精致完美。同时结合标准工程部建设，激活员工在三方面取得提升：一是现场管理业绩，即工作成果，二是勤奋、用心的工作态度，勇于挑战压力、承担责任的良好心态，以及高度认同绿城企业文化的价值取向，三是丰富的专业经验、良好的组织协调能力、管理魄力和资源整合能力。,二、下阶段主要措施,1强调各个项目工程部对基础工作的重视，强调对集团各项规程制度的熟悉与执行，强调对行业相关规范的熟悉与执行。 标准工程部模板现已全面下发至各个项目公司开始试行，计划在11月对学习情况进行考试，在明年一季度完成第一批申报项目的标准工程部考核评估，根据考核评估情况，进一步修订完善标准模板。,二、下阶段主要措施,在标准工程部评估的基础上，组织工程系统结合标准工程部学习及建设情况进行员工成长与进步为主题的演讲比赛，同时计划按年度评比优秀工程管理标段或组团。,二、下阶段主要措施,2强化工程部周例会制度，提升周例会作用发挥，要求项目公司总经理参加工程例会，强调总经理是工程管理品质第一责任人的意识，强调各级工程管理人员对所分管工程管理工作的直接责任人意识。,二、下阶段主要措施,在工程例会中还须强调将企业文化、相关规章规程通知作为长期的、常规的学习内容，不断“炒冷饭”。同时，在例会中需重点讨论工程项目进度、品质、成本管控情况。,二、下阶段主要措施,工程周例会须形成纪要并经总经理签字确认，工作开展的情况要与分管人员的工作状态相对应，按时上报集团总师办，集团总师办汇总纪要并提炼概要、批注，推介好的管理和营造经验，定期指定一些项目实施轮流审查，提升对各个项目实际工作开展情况的实时把控能力。,二、下阶段主要措施,3在标准工程部建设推广过程中，以片区为单位成立研究小组，定期安排学习、培训、研究和实践等活动，在活动过程中不断促进员工培育和成长进步，同时对标准工程部建设提出改进意见。,二、下阶段主要措施,在后续工作中，可按专业成立片区项目土建、安装、精装修等管理技术小组，组织各项目对口督导和检查，及时总结经验，汲取教训，同时，可根据重点项目管理需要，组织专业研讨和课题攻关，组织针对性经验交流和对外考察。,二、下阶段主要措施,4建设绿城房地产学院工程系，将培训作为工程系统的一项长期工作 （1）把好进人关，面试按职级不同分不同的流程(其中集团执行总经理必须参加分管片区新员工面试)，结合体验和试用，在体验和试用期内，把公司企业文化方面的要求、对工程品质管理的要求、对合格的绿城员工的要求不断进行灌输，并由专人指导和评判。,二、下阶段主要措施,（2）结合项目开发实践经验总结和未来项目拓展需要，形成系统管控（工作）和能力培养（学习）经纬结合、互补呼应的培训系统。经线贯穿于集团系统管控和项目精细管理的工作主线，纬线贯穿于集团梯队培养和项目实践培训的学习主线。,二、下阶段主要措施,（3）在工程系统作为绿城房地产学院工程系的建设过程中，系统内部如工程成本管理部、精装修部等职能部门同样须在各自专业层面发挥系统作用。在加强集团职能部门力量，管控各个项目各自专业工作情况的同时，须重点梳理集团和各个项目公司的工程成本管理和精装修人员，采取措施，促进员工成长和进步。,二、下阶段主要措施,5建立员工成长和进步宣讲制度 第一阶段重点组织工程系统出身的集团公司领导、项目公司经营班子等高层领导，结合企业文化建设和人力资源促进计划，深入项目公司宣讲自身成长经历和成长感悟；第二阶段将宣讲人扩大到集团公司工程系统各职能部门负责人和项目公司工程部领导等层面。期间可不定期收集整理工程系统骨干员工成长案例，与宣讲案例分册编辑刊发，组织在系统内学习。,二、下阶段主要措施,6进一步加强与工程系统员工的沟通交流 项目公司总经理、工程分管领导和工程部经理要定期和工程部员工进行面谈，形成沟通面谈记录，面谈可以以促进员工工作技能和为人处世能力的提升作为主要内容。,二、下阶段主要措施,7倡导守法、廉洁、诚实、敬业的职业道德和操行，提倡平等、合作、团结、互助的工作氛围，践行“真诚、善意、精致、完美”的公司核心价值观准则。,二、下阶段主要措施,(三) 强化工程质量督导力量，深入工程现场管理 重视深入工程现场管理，了解现场实际情况，将依据下列原则开展工作，一是质量督导情况要与分管人员的工作状态、工作能力、发展潜力相对应，二是各职能部门至现场进行专业指导时，同时应作为企业文化的传播者、各项规章制度的培训者，和员工开展交流活动。,二、下阶段主要措施,1依靠质量督导力量，加强工程质量品质督导和检查。 至7月上旬，集团工程质量督导部正式成立并开展工作一年，拟结合质量督导部一年来工作开展情况，于9月份前重点完善质量督导部组织架构和人员配置，充实质量督导人员队伍，制定工程质量督导计划和督导员能力提升计划，不断强化工程现场督导能力。,二、下阶段主要措施,在现阶段完成对各个项目质量督导情况分类的基础上，计划在下阶段会同运营管理部、规划设计部、人力资源部等部门通过检查流程实施情况、现场管控情况、员工工作能力等方面对各个项目公司工程部进行综合管理能力的评价，近期计划从较好和较差的项目开始（抓两头）。,二、下阶段主要措施,2集团公司职能部门要组织专业技术人员定期深入项目开发一线，确保在项目开发重要节点有足够的频次和深度参与到工程现场督导，帮助项目公司切实解决实际问题。,二、下阶段主要措施,集团各职能部门须明确工程现场督导月度工作计划，尽可能多地安排参加对接项目公司工程例会，积极主动与工程现场管理人员进行沟通交流，同时重点关注本系统专业人员的工作开展情况。,二、下阶段主要措施,3在继续参与集团品质巡检的基础上，丰富品质检查的方式和手段，深化工程质量品质巡检模式 结合工程质量督导和品质巡检的经验，持续提升工程系统专业管控能力，根据项目开发产品创新需要和阶段性工程管理重点，进一步加强工程系统产品品质专项巡查、工程质量督导、对口检查、项目公司互查、质量评定等活动。,二、下阶段主要措施,4完善工程评价标准和程序，深化工程交付以后的项目品质评定 拟于第四季度完成精品工程认定技术标准的修订，并完善工程交付后项目品质评定标准，列为对项目公司工程部考核的重要依据之一，确保不断深入推进精品战略实施，强化精品工程营造能力。 同时，计划开始建立对各个项目进度控制和成本控制的事后评价体系。,二、下阶段主要措施,5加强工程管理实践的总结、反思等能力，树典型、立标杆，发掘集团内部优质项目资源，及时组织集团内部同类型产品项目公司的考察学习，促进优秀产品营造经验的快速传承和积淀,二、下阶段主要措施,拟设定每季度组织一次集团内部项目参观考察活动，加强项目工程营造经验的总结和相互交流，并根据不同产品类型，选择较为成熟的项目公司作为工程系统的培育基地，建立工程样板和“体验式”培训学习模式。,二、下阶段主要措施,(四)强化集团各职能部门作用，加大集团管控力度 为适应集团的发展要求，工程系统各职能部门首先要成为各自专业领域的权威，通过加强自身能力的学习、培训和研究，发挥服务、支撑、管控、协同和系统集成作用，同时工程系统各职能部门要承担起绿城房地产学院建设中的工程专业教研组、教务处的职责，大力培育有能力、有理想的工程管理团队。,二、下阶段主要措施,1加强工程系统各职能部门力量，设立系统人力资源专员，加强部门和系统人力资源建设 完善部门人员架构，梳理部门基本职能，特别是要梳理部门之间交叉的职能界限，合理分工。结合对日常工作的考察、了解，充分发掘人才，启用有潜质、善学习、求上进、肯挑担子的优秀员工，逐步完善工程系统人才梯队建设。,二、下阶段主要措施,2加强集团工程系统职能部门的组织作用 通过梳理工程系统员工队伍，以及后续的内部工程师评定状况，全面梳理工程系统员工薪酬体系，并建议集团领导按集团工程系统职能部门与同行业人员间平衡、集团公司与项目公司间平衡、系统与系统之间平衡、项目公司与项目公司之间平衡的原则进行考虑。,二、下阶段主要措施,通过对工作成果的检验，加强对工程部经理、副经理工作品质和工作能力的考察、考核和评价，强调退出机制，对那些工作能力不够、工作品质不高、责任心不强的工程管理人员及时予以降职、降级甚至辞退等处理。 参与项目公司工程部副经理及以上人员的晋升考察，参与晋升面谈，提供业务层面的晋升考察意见，对晋升与否拥有一票否决权。,二、下阶段主要措施,3制度梳理和重在检查、督促执行情况 计划每半年梳理工程类管理制度和文件，修订、完善已有的管理制度，同时重点检查、督促各个项目公司制度的执行情况及执行效果。,二、下阶段主要措施,对于新发文的制度、标准、会议纪要、通知等文件，各个项目公司须提供阅读记录、学习记录以及各个项目相应的改进措施等反馈意见。在新发文的制度、标准、会议纪要、通知等文件实施后一定时期内，集团须选取至少20的项目检查具体管理过程中的执行情况及执行效果。 同样的，对于项目公司的各类审批文件经集团工程系统各个职能部门提供意见后，须选取至少20的项目检查具体管理过程中的落实情况。,二、下阶段主要措施,4继续注重各个项目的进度、质量、成本、客户服务等基础工作，提供技术支撑 特别强调注重进度控制，在很多情况下，没有进度控制就谈不上品质控制，谈不上成本控制，须全面加强对项目进展的把控，建立计划管控的预测机制和预警机制。强调与集团运营管理,二、下阶段主要措施,部保持良好协调和互动，及时了解各个项目的开发进展情况，对施工证领取、项目开工、项目交付等重要开发节点与计划进行比对分析，加强对重点难点项目的提醒、帮助、支持，促进项目间协调发展。 同时，现阶段要重点把控今年交付的精装修项目工程品质情况。,二、下阶段主要措施,5加强集团工程系统各职能部门信息收集及汇总工作 信息收集及汇总将作为集团工程系统阶段性研究和管理成果向集团领导和各项目公司进行通报，一是日常管控类的信息进行定期通报包括项目公司工程周例会汇总概要、工程管理简报、工程质量督导简报、项目成本管理