建筑工程项目管理组织概述.ppt

第二章 建筑工程项目管理组织,第一节 建筑工程项目管理机构组织 第二节 建筑工程施工项目经理部 第三节 施工项目经理责任制 第四节 建筑工程执业资格制度,第一节 建筑工程项目管理机构组织,一、工程项目组织 (一)工程项目组织的构成 按照质量管理一项目管理质量指南) (ISO10006)，项目组织是从事项目具体工作的组织。工程项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、单位、部门组合起来的群体。,下一页,返回,第一节 建筑工程项目管理机构组织,工程项目组织通常包括业主、项目管理单位(监理单位)、施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作。其成员各自完成规定(由合同、任务书、工作包说明等定义)的任务和工作。 项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员(单位)来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元包括在项目组织中。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,(二)工程项目组织的层次 (1)项目组织的基本层次如图2-1所示。 (2)项目组织层次的具体内容见表2-1 。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,二、工程项目管理组织 (一)管理组织的概念 项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。项目管理公司、承包商、设计单位、供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，他们都有自己的项目经理部和人员。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,项目管理组织根据具体对象的不同，可以分为业主的项目管理组织、项目管理公司的项目管理组织、承包商的项目管理组织，这些组织之间有各种联系，有各种管理工作、责任和任务的划分，形成项目总体的管理组织系统。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,(二)项目管理组织机构设置的原则 1.管理跨度与管理分层统一的原则 项目管理组织机构设置以人员编制是否得当合理，关键在于是否根据项目大小确定了科学的管理跨度。同时大型项目经理部的设置，要注意适当划分几个层次，使每一个层次都能保持适当的工作跨度，以便各级领导集团在职责范围内实施有效的管理。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,2.项目组织弹性、流动的原则 组织机构的弹性和管理人员的流动是由工程项目的单件性所决定的。 项目对管理人员的需求具有质和量的双重因素，管理人员的数量和管理的专业要随工程任务的变化相应地变化，要始终保持管理人员与管理工作相匹配。 3.高效精干的原则 项目管理组织机构在保证履行必要职能的前提下，要尽量简化机构、减少层次，从严控制二、三线人员，做到人员精干、一专多能、一人多职。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,4.业务系统管理和协作一致的原则 项目管理作为一个整体，是由众多小系统组成的;各子系统之间，在系统内部各单位之间，不同栋号、工种、工序之间存在着大量的“结合部”，这就要求项目组织必须是一个完整的组织结构系统，也就是说各业务科室的职能之间要形成一个封闭性的相互制约、相互联系的有机整体。协作就是指在专业分工和业务系统管理的基础上，将各部门的分目标与企业的总目标协调起来，使各级和各个机构在职责和行动上相互配合。因此，项目管理组织本身的系统性决定了项目管理的系统化原则。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,5.因事设岗、按岗定人、以责授权的原则 项目管理组织机构设置和定员编制的根本目的在于保证项目管理目标的实现。应按目标需要设置办事机构，按办事职责范围确定人员编制多少。坚持因事设岗、按岗定人、以责授权，这是目前施工企业推行项目管理体制改革中必须解决的重点问题。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,(三)设置项目管理组织机构的意义 组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效的组织系统，项目管理就成功了一半。 1.组织机构是施工项目管理的组织保证 项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目组织机构一项目经理部，其目的就是提供进行施工项目管理的组织保证。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付环境的变化，供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，产生集体思想和集体意识，使组织系统正常运转，完成项目管理任务。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,2.形成责任制和信息沟通体系 (1)责任制是施工项目组织中的核心问题。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。 (2)信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动之中。下级(下层)以报告的形式或其他形式向上级(上层)传递信息。同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信息。领导离不开信息，有了充分的信息才能进行有效决策。因此信息沟通体系也就显得尤为重要。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,3.形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥 (1)组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。权力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。没有组织机构，便没有权力，也没有权力的运用。权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力，越有组织力。 (2)施工项目组织机构的建立要伴随着授权，才能实现施工项目管理的目标。权力的使用要合理分层。层次多，权力分散;层次少，权力集中。所以要在规章制度中把施工项目管理组织的权力阐述明自，固定下来。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,三、项目管理机构模式的类型 (一)工程项目管理机构模式的类型 1.工程队制式 工程队制式是完全按照对象原则的项目管理机构，企业职能部门处于服务地位。 工程队制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-2。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,2.部门控制式 部门控制式是按照职能原则建立的项目组织，是在不打乱企业现行建制的条件下，把项日委托给企业内某一专业部门或施工队，由单一部门的领导负责组织项目实施的项目组织形式。 部门控制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-3。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,3.直线制式 直线制式机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。直线制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-4。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,4.矩阵式 矩阵式组织是现代大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式，是目前推行项目法施工的一种较好的组织形式。它吸收了部门控制式的优点，发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势，把职能原则和对象原则结合起来。从组织职能上看，矩阵式组织将企业职能和项目职能有机地结合在一起，形成了一种纵向职能机构和横向项目机构相交叉的“矩阵”型组织形式。矩阵式管理模式的优缺点及适用范围见表2一5。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,5.事业部式 事业部式项目管理组织，在企业内作为派往项目的管理 班子，对企业外具有独立法人资格。 事业部式项目组织机构如图2-2所示。 事业部式管理模式的优缺点及适用范围见表2-6。,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,(二)项目管理机构模式的选择原则 选择什么样的项目组织机构模式，应将企业的素质、任务、条件、基础同工程项目的规模、性质、内容、要求的管理方式结合起来分析，选择最适宜的项目组织机构，不能生搬硬套某一种形式，更不能盲目地作出决策。项目管理机构模式选择的原则包括:,下一页,返回,上一页,第一节 建筑工程项目管理机构组织,(1)大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、混合工程队式、事业部式的项目组织机构。 (2)简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织机构。 (3)在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，或将工程队式项目组织与事业部式结合使用等。,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,一、项目经理部概述 1.概念 项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的组织机构。 2.主要任务 项目经理部在一定的约束条件(如工期、投资、质量、安全、施工环境等)下，担负着施工项目从开工到竣工全过程的生产经营管理工作。,下一页,返回,第二节 建筑工程施工项目经理部,3.性质 项目经理部是企业的一个下属单位，必须服从企业的全面领导，同时又是一个施工项目机构独立利益的代表，同企业形成一种经济责任内部合同关系。项目经理部是施工现场管理的一次性、具有弹性的施工生产经营管理机构，随着项目的立项而产生，随着项目的终结而解体。它一方面是企业施工项目的管理层，另一方面又对劳务作业层担负着管理和服务的双重职能。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,4.人员组成 项目经理部由项目经理、项目副经理及各种专业技术人员和相关管理人员组成。 5.成员选聘 项目经理部成员的选聘，应根据各企业的规定，在企业的领导、监督下，以项目经理为主，以实现项目目标为宗旨，由项目经理在企业内部或面向社会(企业内部紧缺专业)，根据一定的劳动人事管理程序，进行择优聘用，并报企业领导批准。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,二、项目经理部在施工企业中的地位 (一)所处地位 (1)项目经理部直属项目经理领导，接受企业业务部门的指导、监督、检查和考核，是项目管理工作的具体执行机构和监督机构，是在项目经理领导下的施工项目管理层。 (2)项目经理部对施工项目从开工到竣工实行全过程的综合管理。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(3)项目经理部是施工项目管理的中枢，是项目职责权利的落脚点。 相对于企业来讲，施工项目经理部是隶属于企业的项目责任部门，就一个施工项目的各方面活动对企业全面负责。 相对于项目内部成员而言，项目经理部是项目独立利益的代表者和保证者，同时也是项目的最高直接管理者。 相对于建设单位来说，项目经理部是建设单位成果目标的直接责任者，是建设单位直接监督控制的对象。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(二)地位的确立 确立项目经理部的地位，关键在于正确处理项目经理与项目经理部之间的关系。施工项目经理是施工项目经理部的一个成员，但由于其地位的特殊性，一般都把他同项目经理部并列。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,三、项目经理 项目经理是项目经理部的灵魂和最高决策者，项目经理的理念和经营管理水平直接影响着项目经理部的工作效率和业绩，所以企业应加强对项目经理的培养和管理。优秀的项目经理是企业的一笔巨大财富。只有优秀睿智的项目经理领导的项目经理部，才是高效精干并具有创新开拓精神的施工项目管理责任主体。优秀的项目经理部既是企业经济效益和社会信誊的直接责任人，又是业主(建设单位)对项目投资的最基本保证。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,四、项目经理部的作用 项目经理部的地位和性质决定了它在施工企业中起着举足轻重的作用。项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须重视项目经理部的机构设置，并设计好、组建好、运转好项目经理部，从而发挥其应有的功能。 项目经理部的作用见表2一7。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,五、项目经理部的设置 (一)设置原则 (1)根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提供了不同的管理环境。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(2)应建立有益于项目经理部运转的工作制度。 (3)项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。 (4)要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处;中型项目经理部可以设处、科;小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(5)项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，随着工程项目的开工而组建，随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一个固定性组织。 (6)项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，在企业的组织下，从劳务分包公司吸收人员并进行动态管理。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(二)设置要求 (1项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。 (2)一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任。 (3)一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(三)设置步骤 项目经理部的设置步骤如图2-3所示。 (四)设置结构 1.小型项目 对于小型项目来说，项目经理部一般要设置项目经理、专业工程师(土建、安装、各专业设置等方面的技术人员)、合同管理人员、成本管理人员、信息管理人员、库存管理人员、计划人员等。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,2.大型项目 对于大型的或特大型的项目，常常在项目经理下设置计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。 (五)设置规模 项目经理部一般按工程的规模大小设立。国家对项目经理部的设置规模无具体规定，目前企业是根据推行施工项目管理的实践经验，按项目的使用性质和规模进行设置。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,可以单独设立项目经理部的工程有: (1)公共建筑、工业建筑工程规模为5 000 m2以上的;住宅建设小区工程规模在1万m2以上的。 (2)其他工程投资在500万元以上的。 根据工程规模的大小不同可设置不同级别的项目经理部。项目经理部的参考等级见表2一8。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,六、项目经理部的运行 (一)工作内容 (1)项目经理部在项目经理领导下制定“项目管理实施规划”及项目管理的各项规章制度。 (2)项目经理部对进入项目的资源和生产要素进行优化配置和动态管理。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(3)项目经理部有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标。 (4)项目经理部协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统之间的关系，增进项目有关各部门之间的沟通，提高工作效率。 (5)项目经理部对项目目标和管理行为进行分析、考核和评价，并对各类责任制度执行结果实施奖罚。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(二)运行机制 (1)项目经理部的工作应按制度运行，项目经理应加强与下属的沟通。 (2)项目经理部的运行应实行岗位责任制，明确各成员的责、权、利，设立岗位考核指标。 (3)项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(4)项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理，并应加强目标控制与工作协调。 (5)项目经理是管理机制有效运行的核心，应做好协调工作，并能够严格检查和考核责任目标的实施状况，有效调动全员积极性。 (6)项目经理应组织项目经理部成员认真学习项目的规章制度，及时检查执行情况和执行效果，同时应根据各方面的信息反馈对规章制度、管理方式等及时地进行改进和提高。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(三)动态管理 项目经理部的组织和人员构成不应一成不变，而应随项目的进展、变化以及管理需求的改变及时进行优化调整，从而使其适应项目管理新的需求，使得部门的设置始终与目标的实现相统一，这就是所谓的动态管理。 项目经理部动态管理的决策者是项目经理，项目经理可根据项目的实施情况及时调整经理部的构成，更换或任免项目经理部成员，甚至改变其工作职能，总的原则应确保项目经理部运行的高效化。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,七、项目经理部的解体 (一)解体的条件 项目经理部是一次性并具有弹性的现场生产组织机构，工程竣工后，项目经理部应及时解体，同时做好善后处理工作。项目经理部解体的条件有: (1)工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(2)与各分包单位已经结算完毕。 (3)已协助组织管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。 (4)“项目管理目标责任书”已经履行完成，经过审计合格。 (5)项目经理部在解体之前应与组织职能部门和相关管理机构办妥各种交接手续。 (6)项目经理部在解体之前应做好现场清理工作。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(二)解体的必要性 (1)有利于促进项目管理的发展和项目管理人才的职业化。项目经理部的解体，规范了项目管理活动，提高了项目管理效率，使得管理工作从无形到有形，管理绩效的表现由模糊变得更加清晰，从总体上促进了项目管理的发展。由于项目经理部的一次性，使得管理人才改变了一贯制的工作性质和工作方法，提高了其项目管理的全面性和适应性，有利于我国项目管理人才逐渐向职业化方向发展。 (2)有利于组织公平、公正地评价项目管理的实施效果。项目经理部如果不及时解体，组织就不能对项目管理水平进行单独评价。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(3)有利于打破传统的管理模式，改变传统的思想观念。传统的固定建制式管理模式在很大程度上体现了因人设岗，甚至因人设事，从而使管理工作效率低、人浮于事。如果项目经理部不及时解体就会形成固定式组织，使得项目管理工作失去活力，使经理部成员缺乏竞争意识，更谈不上进取，久而久之，其管理行为就逐渐背离了项目管理初衷。 (4)有利于适应不同类型项目对管理层的需求，从而便于项目管理层的重组和匹配。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(三)解体后的效益评价与债权债务处理 (1)项目经理部解体、善后工作结束后，项目经理离任重新投标或受聘前，必须按规定做到人走场清、账清、物清。 (2)项目经理部的工程结算、价款回收及加工订货等债权债务处理，一般情况下由留守小组在三个月内完成。若三个月未能全部收回又未办理任何法定手续的，其差额作为项目经理部成本亏损额的一部分。,下一页,返回,上一页,第二节 建筑工程施工项目经理部,(3)项目经理部的工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由审计牵头，预算、财务和工程部门参加，于项目经理部解体后第四个月内写出审计评价报告，交公司经理办公会审批。 (4)由于现场管理工作需要，项目经理部自购的通信、办公等小型固定资产，必须如实建立台账，折价后移交企业。,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,一、项目经理责任制的概念 项目经理责任制是指企业制定的，以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。项目经理责任制是项目管理目标实现的具体保障和基本条件，用以确定项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。它是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以“项目管理目标责任书”为依据，以创优质工程为目标，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程的管理。,下一页,返回,第三节 施工项目经理责任制,二、项目经理责任制的作用 (1项目经理责任制应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。 (2)项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。 (3)项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,三、项目经理责任制的原则 (1制定施工项目管理制度必须贯彻国家法律、法规、方针、政策以及部门规章，且不得有抵触和矛盾，不得危害公众利益。 (2)制定施工项目管理制度必须实事求是，即符合本施工项目的需要。施工项目最需要的管理制度是有关工程技术、计划、统计、核算、分配以及各项业务管理等制度，它们应是制定管理制度的重点。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,(3)项目经理责任制度的颁布、修改和废除要有严格程序。项目经理部制定的制度，由项目经理签字，应报公司法定代表人批准方可生效。 (4)项目经理责任制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须明确，表述简洁、明了。 (5)项目经理责任制度要配套，不留漏洞，形成完整的管理制度和业务体系。 (6)各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,四、项目经理责任制的特点 施工企业在推行项目管理时，应实行项目经理责任制，注意处理好企业管理层、项目管理层和劳务作业层的关系，并应在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。 项目经理责任制的特点见表2一9。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,五、实行项目经理责任制的条件 施工项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全面管理，应注重发扬项目管理的团队精神。项目经理责任制的重点在于管理，在实施项目管理责任制的过程中，要注重现代化管理的内涵和运用，不断提高科学管理水平。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,实行项目经理责任制的条件: (1)有一批懂法律、会管理、敢负责并掌握施工项目管理技术的人才，组织一个精干、得力、高效的项目管理班子。 (2)建立企业业务工作系统化管理，使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、设备及生活设施等各项服务的功能。 (3)各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、三大主材落实，能按计划提供等。 (4)项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,六、施工项目经理 (一)项目经理的素质要求及产生途径 1.素质要求 项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、协调者和责任者，因此必须由具有相关专业执业资格的人员担任。项目经理必须具备以下良好的素质:,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,(1具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。 (2)有组织领导能力，特别是管理人的能力。 (3)政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来。 (4)具有一定的社交能力和交流沟通能力。 (5)工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。 (6)决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。 (7)具有较强的判断能力，敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,2.产生途径 项目经理的产生途径通常有以下几种: (1)行政派出，即直接由企业领导决定项目经理人选。 (2)招标确定，即通过自荐，宣布施政纲领，群众选举，领导综合考核等环节产生。 (3)人事部门推荐，企业聘任，即授权人事部门对干部、职工进行综合考核，提出项目经理候选人名单，提供领导决策，领导一经确定，即行聘任。 (4)职工推选，即由职工代表大会或全体职工直接投票选举产生。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,(二)项目经理的基本工作 1.规划施工项目管理目标 (1)施工项目经理应当对质量、工期、成本、安全等目标做出规划。 (2)应当组织项目经理班子成员对目标系统做出详细规划，绘制目标系统展开图，进行目标管理。规划做得如何，从根本上决定了项目管理的效能。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,2.选用人才 一个优秀的项目经理，必须下一番工夫去选择好项目经理班子成员及主要的业务人员。项目经理在选人时，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则，要选得其才，用得其能，置得其所。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,3.制定规章制度 项目经理要负责制定合理而有效的项目管理规章制度，从而保证规划目标的实现。规章制度必须符合现代管理基本原理，特别是“系统原理”和“封闭原理”。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实现。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,(三)项目经理的地位 1.施工项目经理是施工工程中责、权、利的主体 (1)施工项目经理是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同于技术、财务等专业的负责人，必须把组织管理职责放在首位。项目经理首先必须是项目实施阶段的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,(2)项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是因项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。项目经理必须处理好与项目经理部、企业和职工之间的利益关系。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,2.施工项目经理是各种信息的集散中心 自上、自下、自外而来的信息通过各种渠道汇集到项目经理，项目经理又通过报告和计划等形式对上反馈信息，对下发布信息。通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。 3.施工项目经理是协调各方面关系的桥梁与纽带 施工项目经理对项目承担合同责任，履行合同义务，执行合同条款，处理合同纠纷，是协调各方面关系的桥梁的纽带。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,4.施工项目经理是项目实施阶段的第一责任人 从企业内部看，施工项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从对外方面看，企业法定代表人不直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见，施工项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业的效益性目标负责。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,(四)项目经理的职责与权利 1.基本职责 (1)按项目管理目标责任书处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。 (2)代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。 (3)建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 (4)组织编制项目管理实施规划。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,(5)履行“项目管理目标责任书”规定的任务。 (6)在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。 (7)对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 (8)进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 (9)参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计，处理项目经理部的善后工作。 (10)协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,2.权限 (1)参与项目招标、投标和合同签订。 (2)参与组建项目经理部。 (3)主持项目经理部工作。 (4)决定授权范围内的项目资金的投人和使用。 (5)参与选择物资供应单位。 (6)参与选择并使用具有相应资质的分包人。 (7)制定内部计酬办法。 (8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。 (9)法定代表人授予的其他权力。,下一页,返回,上一页,第三节 施工项目经理责任制,3.利益 项目经理最终的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利、效相互统一的具体体现。项目经理享有的利益主要表现在以下几个方面: (1)获得基本工资、岗位工资和绩效工资。 (2)除按规定获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誊称号和其他精神奖励。 (3)项目经理经考核和审计，未完成项目管理目标责任书确定的责任目标或造成亏损的，按有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,一、建筑工程执业资格制度 中华人民共和国建筑法第14条规定:“从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业证书许可的范围内从事建筑活动。”,下一页,返回,第四节 建筑工程执业资格制度,按照建筑法的要求，我国在建设领域已设立了注册建筑师、注册结构工程师、注册监理工程师、注册造价工程师、注册房地产估价工程师、注册规划师、注册岩土工程师等执业资格。2002年12月5日，人事部、建设部联合下发了关于印发的通知(人发2002 111号)，印发了建造师执业资格制度暂行规定，标志着我国建立建造师执业资格制度的工作正式启动。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,二、建造师与项目经理的区别 (一)本质区别 (1)建造师是从事建设工程管理包括工程项目管理的专业技术人员的执业资格，按照规定具备一定条件，并参加考试合格的人员，才能获得这个资格。获得建造师执业资格的人员，经注册后可以担任工程项目的项目经理及其他有关岗位职务。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,(2)项目经理是建筑业企业实施工程项目管理设置的一个岗位职务，项目经理根据企业法定代表人的授权，对工程项目自开工准备至竣工验收实施全面全过程的组织管理。项目经理的资质由行政审批获得。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,(二)定位不同 1.建造师 (1)建造师执业资格制度是政府对某种责任重大、社会通用性强、关系公共安全利益的专业技术工作实行的市场准人控制。它是专业技术人员从事某种专业技术工作学识、技术和能力的必备条件。所以要想取得建造师执业资格，就必须具备一定的条件，比如规定的学历、从事工作年限等，同时还要通过全国建造师执业资格统一考核或考试，并经国家主管部门授权的管理机构注册后方能取得建造师执业资格证书。建造师从事建造活动是一种执业行为，取得资格后可使用建造师名称，依法单独执行建造业务，并承担法律责任。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,(2)建造师又是一种证明某个专业人士从事某种专业技术工作知识和实践能力的体现。这里特别注重“专业”二字。所以一旦取得建造师执业资格，提供工作服务的对象有多种选择，可以是建设单位(业主方)，也可以是施工单位(承包商)，还可以是政府部门、融资代理、学校科研单位等，从而从事相关专业的工程项目管理活动。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,2.项目经理 (1)经理或项目经理与建造师不仅是名称不同，其内涵也不一样。经理通常解释为经营管理，这是广义概念。狭义的解释即负责经营管理的人，可以是经理、项目经理和部门经理。作为项目经理，理所当然是负责工程项目经营管理的人，对工程项目的管理是全方位、全过程的。对项目经理的要求，不但在专业知识上要求有建造师资格，更重要的是还必须具备政治和领导素质、组织协调和对外洽谈能力以及工程项目管理的实践经验。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,(2)项目经理是企业法定代表人在项目上的一次性授权管理者和责任主体。项目经理从事项目管理活动，通过实行项目经理责任制，履行岗位职责，在授权范围内行使权力，并接受企业的监督考核。项目经理资质是企业资质的人格化体现，从工程投标开始，就必须出示项目经理资质证书，并不得低于工程项目和业主对资质等级的要求。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,三、建造师与项目经理的联系 建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项，且项目经理仅限于企业内某一特定工程的项目管理。建造师选择工作的权利相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间，项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是由企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,四、建造师执业资格制度的内容 建造师执业资格制度暂行规定对我国工程项目管理实行项目经理责任制产生了重大影响。建造师执业资格制度暂行规定的主要内容包括以下几个方面:,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,(一)总则 (1)为了加强建设工程项目管理，提高工程项目总承包及施工管理专业技术人员素质，规范施工管理行为，保证工程质量和施工安全，根据中华人民共和国建筑法、建设工程质量管理条例和国家有关职业资格证书制度的规定，制定本规定。 (2)本规定适用于从事建设工程项目总承包、施工管理的专业技术人员。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,(3)国家对建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员实行执业资格制度，纳人全国专业技术人员执业资格制度统一规划。 (4)建造师分为一级建造师和二级建造师。英文分别译为:Constructor和Associate Constructor。 (5)人事部、建设部共同负责国家建造师执业资格制度的实施工作。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,(二)考试 (1)一级建造师执业资格实行统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试。 (2)建设部负责编制一级建造师执业资格考试大纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的培训等有关工作。 (3)培训工作按照培训与考试分开、自愿参加的原则进行。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,(4)人事部负责审定一级建造师执业资格考试科日、考试大纲和考试试题，组织实施考务工作;会同建设部对考试考务工作进行检查、监督、指导和确定合格标准。 (5)一级建造师执业资格考试，分综合知识与能力和专业知识与能力两个部分。其中，专业知识与能力部分的考试，按照建设工程的专业要求进行，具体专业划分由建设部另行规定。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,(6)凡遵守国家法律、法规，具备下列条件之一者，可以申请参加一级建造师执业资格考试: 取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作满6年，其中从事建设工程项目施工管理工作满4年。 取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年。 取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业，工作满3年，其中从事建设工程项目施工管理工作满2年。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2年，其中从事建设工程项目施工管理工作满1年。 取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满1年。 (7)参加一级建造师执业资格考试合格，由各省、自治区、直辖市人事部门颁发人事部统一印制，人事部、建设部用印的中华人民共和国一级建造师执业资格证书。该证书在全国范围内有效。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,(8)二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织考试的制度。 (9)建设部负责拟定二级建造师执业资格考试大纲，人事部负责审定考试大纲。 各省、自治区、直辖市人事厅(局)，建设厅(委)按照国家确定的考试大纲和有关规定，在本地区组织实施二级建造师执业资格考试。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,(10)凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类中等专科以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满2年，可报名参加二级建造师执业资格考试。 (11)二级建造师执业资格考试合格者，由省、自治区、直辖市人事部门颁发由人事部、建设部统一格式的中华人民共和国二级建造师执业资格证书。该证书在所在行政区域内有效。,下一页,返回,上一页,第四节 建筑工程执业资格制度,(三)注册 (1)取得建造师执业资格证书的人员，必须经过注册登记，方可以建造师名义执业。 (2)建设部或其授权的机构为一级建造师执业资格的注册管理机构。省、自治区、直辖市建设行