工程施工项目管理办法.doc

.1.5.1工程施工项目管理办法第一章 总则第一条 为规范我公司工程施工项目管理，建立内部竞争、激励和监督机制，充分发挥全体职工的主观能动性，努力提高经济效益、社会效益和市场竞争力，使我公司得以稳定而快速的发展，特制订本办法。第二条 本办法适用于我公司工程施工项目管理，包括我公司自建项目管理、合作项目管理和分公司利用公司资质中标的项目管理；分公司与外单位合作项目管理可参照执行。第三条 工程部是我公司工程项目管理的主要职能部门，总工办、行政、经营、财审、安全、人事、纪检监察等部室按其各自职责分别或协同管理。第四条 我公司承建的所有工程项目实行项目经理负责制和下属公司承包责任制。第二章 工程项目责任主体及项目经理第五条 项目管理的责任主体是分公司，分公司对公司负全面责任，项目管理核心是项目经理，项目经理对项目和分公司负全面责任。 第六条 工程项目责任主体的确定：1、公司自建项目，由经理办公会研究决定或采用内部公开竞标。竞标工程施工项目由公司工程部根据项目的规模和业主的要求，定出项目内部竞标的条件，发布竞标公告，分公司以公司为主体进行竞标。竞标公司应对项目的管理等各方面写成书面材料，要求对整个项目的实施做出统筹安排，包括对工程进度、质量、成本、安全的控制以及合同管理等方面提出切实可行的方案，对可能遇到的困难风险及其应对措施进行详细的阐述。竞标公司还应报出目标利润，并分项列出详细计算过程。公司工程部根据制定的相关竞标条件进行综合评分，推荐中标公司报经理办公会批准确定。2、公司合作项目责任主体由经理办公会研究决定；3、分公司利用公司资质中标的项目由该公司自行组织施工 。4、分公司与外单位合作项目由该分公司自行组织施工。第七条 项目经理的产生： 1、竞标项目的项目经理由中标分公司在竞标时确定，由公司或合作单位下文聘任。2、非竞标项目的项目经理由责任分公司推荐，报公司或合作单位批准聘任。第八条：项目经理职责项目经理应维护本公司利益，遵守各项制度，严格履行自己的职责。1、宣传、贯彻执行国家有关工程建设的方针、政策、法律、法规和上级有关部门颁发的技术规范、规程以及公司各项管理制度。2、按照与业主签订的主合同要求科学组织、严格管理，圆满完成工程任务，对工程施工进行全方位的管理和控制。3、负责工程施工项目进度、质量、成本控制、安全生产、廉政建设、合同管理等工作。4、认真执行公司各项管理规定,并组织制定和落实项目经理部各项制度、员工岗位职责。5、按照确定的成本预测目标，制定项目部成本控制计划并严格执行，确保目标利润的实现。6、及时向业主办理工程计量支付和结算，并按照公司有关规定组织办理内部工程结算。 7、执行其它工作。第九条：项目经理权利以法人委托代理人的身份与建设单位洽谈业务，签署有关业务文件。依据公司各项规定，提出项目管理机构的设置和有关人员配置，报责任分公司批准，对员工和施工队伍的情况进行考核监督，决定奖罚。对工程项目有经营决策权和生产指挥权。有在公司相关框架内，对员工工资性收入的分配权。项目经理按规定标准享有工资、津贴和各项福利。第十条：项目经理的考核、考评每年年终，公司工程部会同总工办、财审部、安全生产部、纪检监察室等部室对各项目经理进行年度考核（项目经理年度考核表见附件一）。其中日常巡视检查和专项检查结果也作为考核项目经理的依据。第三章 质量管理第十一条 质量管理应按照公司ISO9001：2000标准体系运行要求执行，实行工程质量责任终身制 (质量管理流程图见附件二) 。第十二条 各项目部在开工前应编制可行的质量计划报公司审批，质量计划（施工组织设计）按照公司总工办制定的实施性施工组织设计纲要进行编制，应包括总体安排、场站建设、成本控制计划、分包计划、组织机构、安全控制，环境保护等。公司每年在全公司范围内组织施工技术交流会，进行管理和技术经验的总结，加强交流和沟通。第十三条 各项目部的项目经理和项目技术负责人对工程质量负全面责任，各责任分公司主要负责人（公司经理）承担连带责任。如出现质量事故，相关人员应及时按公路工程质量事故等级划分和报告制度报告并采取现场保护措施。第十四条 质量事故的处理实行“四不放过原则”：事故原因不查清不放过；事故责任者和群众没有受到教育不放过；没有防范措施不放过；责任者没有受到处罚不放过。第十五条 质量事故的处罚质量事故的处罚措施包括行政处分及经济处罚两类，具体处罚措施由分公司提出初步意见后报公司。1、行政处分：包括通报批评，警告、记过、记大过、降级、撤职、开除，情节严重者移交司法机关追究法侓责任。2、经济处罚：按质量事故所造成经济损失2%-5%的比例进行经济处罚，处罚金额按内差法计算，最低处罚金额为一万元，具体为（按内插法）：序号质量事故损失金额处罚比例（%）1300万元及以上22200万元-300万元（含200万元）2.53100万元-200万元（含100万元）3420万元-100万元4520万元及以下5对各相关责任人员按岗位责任进行处罚，处罚比例为：项目经理占处罚金额的15%，项目总工占处罚金额的20%，质检部长占处罚金额的15%，直接负责人占处罚金额的30%，责任分公司经理占处罚金额的10%,责任分公司分管领导占处罚金额的10%。对公司造成名誉损失的，视情节后果可以扣除一定的风险金及奖励。对造成质量事故的责任施工队伍，应按合同规定进行相应处罚，情节严重者，将清除出场，并直接进入公司不合格供方名册。第四章 进度和安全管理第十六条 质量计划应该包括进度和安全管理的内容，内容应切实可行，具有可操作性。施工组织设计为指导项目施工的纲要，具体进度安排可以因业主或实际情况而调整。第十七条 各项目经理部应按要求在每月25日以前向公司工程部、财审部提交月报表，向公司工程部提供的工程进度月报按公司统一格式报送（工程进度月报表见附件三），且内容应真实、完整。资料的报送应充分利用我公司办公系统-OA平台，提高工作效率。第十八条 进度和安全管理为日常检查的内容。工程管理、技术人员应认真填写施工日志，作为工程施工的成本、质量、进度、安全等的主要原始记录之一。 第十九条 项目经理部应进行环境职业健康安全管理，满足公司环境职业安全健康管理目标，并按公司安全生产部的有关制度执行。第五章 成本管理第二十条 各项目在确保质量和工期的前提下，责任分公司应向公司上交合理的利润。利润的确定分两种情况：竞标项目，其应上交的利润，以其竞标时的报价为依据；非竞标项目，应上交利润由公司根据工程具体情况确定。第二十一条 分公司承建完成的公司自建项目，与公司实行利润分成。计划内利润部分的70%归公司所有，30%归该分公司所有；计划外利润部分的70归该分公司所有，30%归公司所有。由多个分公司共同参与的项目，由公司决定各分公司之间的分成比例。分公司利用公司资质中标的项目按照与公司签订的合作协议规定执行。分公司与外单位合作的工程项目（未用我公司资质的），由该分公司自负盈亏。 第二十二条 公司总工办负责进行项目标价分离工作，为公司领导决策提供依据。对施工现场可能影响施工成本的因素进行调查分析，通过对各分项工程进行成本预测，计算出基本利润的提取幅度和范围，编制成本建议提交公司领导或会议决定。公司将逐步完善劳务基价，以供项目管理和对外投标参考采用。第二十三条 标价分离的原则和方法采用制造成本法来进行成本的预测。按照业主主合同清单价计算的总值为产值，按照标价分离后的内部清单单价计算的总值为预算成本，经理部的实际总支出为实际成本。产值与预算成本差额为目标利润，预算成本与实际成本的差额为成本节约。根据项目的规模确定经理部的管理人员数、计算成本的工期，确定经理部的管理费用。根据统计资料确定的基价，考虑工程施工项目实际情况，确定劳务承包价；公司将每年发布前一年度的劳务基价，作为下一年度制定内部清单及对当年工程成本调整的主要依据。根据项目的规模确定项目经理部的驻地建设费用、生活及工程管理用车费、招待费等综合费用。工程项目标价分离后的内部清单价为劳务承包价或直接成本价加上项目管理费用（含工会经费、福利费、职工教育经费）、驻地建设等综合费用、临时设施费用、税金等应列入成本的费用。第二十四条 管理人员数量根据项目规模确定：特大型项目（合同总价10000万元以上）40-60人以内；大型项目（合同总价6000万-10000万）为30-50人以内；中型项目（合同总价3000-6000万）为20-35人以内；小型项目（合同总价3000万元以下）为15-25人以内。综合费用包括公务车费用、招待费用、驻地建设、文明施工、安全设施及迎检费用等，数额如下：特大型项目为合同价的1%；大型项目为合同价的1.2%；中型项目为合同价的1.4%；小型项目为合同价的1.6%。视情况给予便道等临时设施费用、设备搬迁费用及大型场地建设费用。项目视情况设置准备金，作为项目施工中管理费用的补充，准备金不得超过项目总造价的0.5。使用准备金由责任分公司详细上报动用原因和数额报公司审批。第二十五条 项目经理部的人员组成由责任分公司自行确定，有困难时由公司根据实际需要协调调整。第二十六条 项目经理部应在进场前期计算出各分项工程的劳务单价和预算成本报公司总工办。由公司总工办审核后下发内部清单，项目部根据公司确定的指标制定详细的成本计划，使工程能做到事先计划、有序操作，通过加强过程控制，争取较好的经济效益。第二十七条 各项目须与公司签订工程施工项目内部经营承包合同（工程施工项目内部经营承包合同见附件四），工程竣工后，按承包合同进行兑现，实现奖罚分明。工程部、财审部、总工办有责任对各项目加强日常管理和成本控制，可不定期或定期地对各项目进行督促检查，了解和掌握施工进展情况，实行动态管理和监督，提高经营管理水平。第二十八条 工程结算是指工程项目的工程劳务、材料采购和设备租赁等方面的结算。 第二十九条 所有工程结算应以合同为依据，按照实际工程量进行结算。所有付款必须按公司统一预付、结算单的格式和要求执行。否则各级管理人员、财务人员均不得办理支付手续。年底必须进行一次预结算（年度结算）。第三十条 变更工程的结算，按照以实际工程量为准的原则，与其他工程同步结算。变更申报由经理部负责，可与劳务队伍结算相脱离。对变更结算金额在50万（含50万）以内工程变更及50万以上的结构工程变更由经理部按正常结算程序办理；对变更结算金额在50万以上的非结构工程（如清淤换填、溶洞处理等）由经理部将结算方案报请公司工程部审核。第三十一条 隐蔽工程的结算，必须当场测量，及时确定实际工程量，并留有完备的影像资料。第三十二条 进行结算的供方必须由签订合同的供方本人签认。第三十三条 每个项目经理部应设立专职或兼职成本员，成本员负责统计每个时间段（以月、半月、周等）内的隐蔽工程施工实际数量、变更工程等施工实际数量、合同外计日工、合同外机械台班，及其他应该由项目经理部支付的合同外工程量，并向主管领导及时汇报。上述工程量的结算应以成本员的统计数据为依据。现场施工人员应及时向成本员提交以上资料。第三十四条 所有实体工程量的现场测量都必须实行两人或两人以上同行制度，有参加测量人员签认的原始资料，并附在供方支付审核单后面；供方支付审核单应采用统一的格式（供方支付审核传递单见附件五）。第三十五条 在工程交工验收后三个月内所有工程量的最终结算必须完成，变更未批准的必须上报预估算单。对于时间周期在一个会计年度以上的工程，应至少在每个会计年度内（当年12月25日前）进行一次中期结算，或进行多次中期结算（季度末10天前）。可由经理部视具体情况决定采用划分结算工程量的方式，划分工程量应使工程计量能够尽量符合实际，便于计量。确认后的结算单留底备查，工程完工后随竣工资料一起移交公司资料室。第三十六条 所有供方的支付（含借支、计量、预付款）必须由签订合同当事人本人签认，在工地进行现场管理的人员必须为签订合同当事人本人或有本人授权的人员，授权的授权书必须经过公证。 供方支付必须按照合同约定执行，由掌握工程进度、质量、借支、原材料领用情况的部门人员进行控制。不得超出合同规定支付或预借任何款项。进行过中期结算的项目，应在后期结算中扣减前期已结算工作量，避免重复结算。应定期进行借款、材料领用、工程量的完成情况的对帐，并形成对帐单由财务人员统一保管。如经办人员调离的，应办理书面移交。 第三十七条 经理部财务保留所有结算单原件，一定要用结算单原件入账，且附上劳务合同原件。第三十八条 结算单经手人员均自行保留一份以备查。第三十九条 项目决算：所有的项目必须在工程交工验收之日起三个月内或公司里指定的时间内完成工程交工决算工作。未定工程如变更、索赔项目等单独列表进行预先估算，待竣工验收和最终支付完成后，两个月内完成竣工决算。项目决算分为交工决算和竣工决算。交工决算可根据初评结果预留工程维修费，预留比例按如下标准：省重点工程初评合格时1%，一般工程：初评合格时1.5%。竣工决算在业主完成最后一次计量支付后一个月内完成。 所有决算必须经公司财审部审核并以公司审计结果为准。第六章 供方及合同管理第四十条 本章中所指供方包括工程供方、劳务供方、材料供方、设备供方及其它供方。1、工程供方指提供人工、主要材料、机械设备等一体化分包服务的供方；2、劳务供方指提供人工、机具、零星材料或技术服务等工作内容的供方；3、材料供方指工程物资材料供方，分A、B、C三类材料，其中A类指钢材、钢绞线、沥青、柴油、重油等不受地域限制或受地域限制不显著的大宗材料；B类指水泥、砂、石等受地域限制的材料；C类指甲方供应或甲方指定供方的材料。4、设备供方指施工机械设备租赁或采购供方；5、仪器供方指上述供方之外的供方，如试验仪器、测量仪器等采购供方。第四十一条 公司工程部负责规范和制定工程供方、劳务供方、材料供方及仪器供方的选择标准及要求；设备租赁分公司负责设备供方管理工作，并分别负责相应供方的资格、信誉和能力的考评，总工办负责成本方案控制，公司纪检监察部门进行监督。第四十二条 供方采购、发包选择程序及要求对外采购、发包的单项合同金额达到以下标准的，应当采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价等竞争性方式：咨询、实验检测、劳务协作等服务类，30万元；材料、设备、构配件、设备租赁等，50万元；工程分包，100万元。第四十三条 达到以上标准的采购或分包活动，因地域限制、单一来源、时间紧迫、业主要求、就地协调等特殊原因不宜采取竞争性方式的，当事司属单位应该先书面报公司。第四十四条 通过邀请招标、竞争性谈判、询价等方式分包工程或劳务时，应优先选择名录库中诚信好的单位，且采取哪种方式需向公司备案。第四十五条 工程供方和劳务供方的选择程序按以下规定办理：1、凡在本公司从事工程、劳务分包的供方，必须为独立的法人或其授权人，禁止自然人或个人包工头组织农民工以个人名义承揽工程。但零星工程劳务项目除外。2、项目经理部在接受任务后应制定工程及劳务分包计划建议书，计划的制定应考虑工程量安排的合理性，以提高效益，以有利于施工为原则。3、按工程需要申报供方候选人，项目经理部根据工程项目性质、规模报供方推荐评审表（附供方的营业执照、业绩、法人或委托人身份材料、介绍信或委托书、安全生产资格等方面的资料），工程、劳务分包计划建议书需说明项目供方选用计划，推荐评审表需说明选用理由，拟安排的施工任务，并有生产、合约相关部门、总工和项目经理的意见。4、单项合同金额500万元以上工程、劳务供方审批流程及合同签订流程如下：项目经理部组织对供方进行调查、评审，结合责任分公司意见后，提出初评意见，报公司工程部。调查人员应对调查结果负责。公司工程部会同纪检监察室，根据项目经理部提出的供方初评意见进行会商，提出评审意见。评审结果报公司会议批准后，由经理部按公司统一供方合同格式签订合同。5、单项合同金额500万元以下工程、劳务供方的选择，由项目经理部根据分包计划书，组织项目部生产、合约等部门进行市场调查，项目部组织会议集体讨论，在综合比选供方信誉、能力、实力及业绩等方面情况后，提出供方候选人意见，经责任分公司会议批准后由经理部按公司统一供方合同格式签订合同。6、项目部应该根据工程性质，要求选定的工程、劳务供方交纳不低于2%的质押金，合同完成后返还，或依据工程进度逐步退还。7、在公司年度发布的合格供方名册内的合格供方可不需报批，直接选择。8、按规定需要公司审核的工程及劳务分包队伍，公司工程部和纪检应在10个工作日内完成。第四十六条 材料供方选择程序1、单项合同金额200万元以上A类材料供方选择由公司采购评审委员会负责组织实施，公司采购评审委员会根据项目部的采购申请，组织相关专家及项目部有关人员共同成立专项采购小组。采购小组由3-5人组成，采购小组的职责是根据项目部的材料采购需求、进行供方的考察、比选、推荐工作，比选方式可以根据市场竞争情况采取竞争性谈判、邀请招标等形式。采购小组应提交书面采购建议报公司采购评审委员会审批。根据需要，公司可以授权责任分公司负责组织供方选择的考察、比选、推荐工作。2、单项合同金额100万元以上B类材料供方选择，首先由项目经理部组织对供方进行调查、评审，结合责任分公司意见后，提出初评意见；公司纪检监察室、工程部参与并根据项目经理部提出的供方初评意见，提出评审意见；评审结果报公司会议审核批准后，由经理部按公司统一供方合同格式签订合同。3、甲方供应或甲方指定的的C类材料采购，由项目部根据甲方要求组织实施，但采购合同应报公司工程部备案。4、单项合同金额200万元以下A类材料、100万元以下B类及其它材料供方的选择，由项目经理部组织生产、材料及合约等部门进行市场考察后，组织会议集体讨论，进行综合比选后，提出供方候选人建议书，经责任分公司会议批准后，由经理部按公司统一供方合同格式签订合同。第四十七条 设备供方选择程序设备的租赁及采购程序，按照设备租赁分公司制定的相关制度和规定执行，其中单台10万元以上设备采购供方由设备租赁分公司组织，项目经理部派员参加。第四十八条 其它供方选择程序单台5万元或成套10万元以上试验或测量仪器采购方案需报公司工程部，由工程部会同相关单位审核确需购买时，项目部方可按照程序进行采购。工程完工后，移交试验检测中心负责保管。第四十九条 供方管理要求1、供方须具备应有的资格，具有相应的施工经验，具备施工所需的相应的机械设备、财务能力和施工技术管理人员。2、供方要严格按照国家、业主及公司有关规定，精心施工，信守合同，确保工程质量和工期，不得转包、分包。3、项目部在施工过程中要及时掌握供方农民工工资发放的情况，具体按照公司制定的农民工工资管理办法执行。4、对不能很好履行合同的供方应及时责令整改，项目经理部可根据情况依照合同作出处理。5、项目经理部在施工过程中做好管理、监督、服务工作，对供方的履约情况，应全过程予以监控。在该供方结算完毕后，根据供方各方面的表现，经理部可对供方进行评价，分为合格或不合格供方，并将资料报责任分公司审核，经责任分公司审核同意后报公司工程部，经公司审批后，公司工程部建立合格与不合格供方名册，并在全公司予以公布。6、公司每年发布一次合格供方名册，各公司在年度合格名册内选择的供方，不需再进行审批。7、严禁供方以他人名义在同一项目中承揽多项施工业务，即该供方已承担施工业务，又以他人名义在同一项目承揽其它业务。第五十条 有下列情况之一的供方，将其列入不合格供方名册，不得进入我公司市场：1、在以往施工中不信守合同或履约不佳，与我公司发生诉讼的；2、在以往工程中发现有行贿行为的；3、采用非常手段如恐吓、威胁经理部工作人员和无理取闹的；4、在我公司参与施工被中途清退出场的；5、有违法行为的；6、有其他违反合同的行为，情节较为严重的。第五十一条 各项目供方合同的签订，必须符合合同法及其它有关法律、法规的要求，必须按照公司统一制定的相应合同文本。各项目经理部不得随意删减条款，各项条款可以补充内容，确有必要删减条款的，可以提出方案报公司工程部同意后修改。合同价款的确定应按照公司成本计划制定的基价确定，一般不得超出。如确有特殊情况，应说明情况报公司批准后执行。第五十二条 合同管理严格执行编号核准制度，项目经理部签订合同前应向公司工程部申请合同编号，只有取得合同编号的合同，有关管理人员及财务人员才能办理财务借支、支付、结算等程序。项目中所有合同签订生效后,必须在10天内报一份原件到公司工程部。第五十三条 坚决禁止不签合同或实施在前、签约在后的现象发生。对任何没有签订合同的供方付款，各级财务人员不得支付，对违纪人员将给予经济处罚或纪律处分。第五十四条 司属单位在采购或分包活动中违反本规定第三条，无正当理由直接采购或发包标准以上的货物、服务的、属于不落实上级领导机关交办的党风廉政建设责任范围内的事项，按照关于实行党风廉政建设责任制的规定追究当事司属单位相关领导人员的责任。第五十五条 司属各单位应切实加强经营活动的监督管理，将企业规范经营情况作为绩效考核、班子考核、干部考核的重要指标。第七章 合作项目管理第五十六条 严格合作单位的选择标准，应选择优秀的单位进行合作，尽量避免与个人进行合作，对信誉不良的单位不宜再行合作。如确需与个人合作的，则工程项目管理机构由我公司派员组建，并参与施工，经营公司在合作投标前及时通知工程部等公司相关部门一同对合作方的信誉、业绩等各项相关情况进行评审；项目完工后，再由我公司派出人员对合作方的各项履约情况进行综合评价，分为合格或不合格合作方，经营公司将逐步建立合格及不合格合作方名册，进入不合格合作方名册的单位，我公司今后将不予合作。第五十七条 公司与外单位的合作项目必须在投标前签订合作协议，合作协议签订经公司经营主管或分管领导批准同意，由经营公司签订并在投标前将本合作项目管理规定告知对方并签认作为合同条款；中标后由经营公司牵头，在项目开工前由负责项目管理的分公司及项目经理负责与合作方签订补充协议。合同格式统一采用公司制定的施工分包合同合同范本。（施工分包合同见附件十五）第五十八条 管理费的收缴，原则上按业主付款(包括预付款、计量款和借款)额的相应比例提取，待业主支付款(含计量、借款和甲供材料等代付款)达到80%时付清所有管理费；也可以按照分次上缴或一次性付清方式上缴。所有税收、质保金、优质工程保证金和缺陷修复等各项扣除款以及保函保证金、银行保函手续费、现保均由合作方承担。第五十九条 管理费由派出项目经理负责协调，由会计负责办理，先全部汇入公司帐户。第六十条 对于合作项目监督管理主体，根据“谁引进谁负责”的原则落实管理责任主体。派出人员必须具有一定的业务能力，熟悉公司项目管理和财务管理规定，掌握与业主签订的合同协议书和与合作方签订的合作协议书。同时确保项目负责人、财务人员等主要管理人员常驻现场，确保公司合作风险的管控，尤其是要严格控制项目财务资金的使用、加强税收风险的管控。第六十一条 项目经理代表我单位对合作项目进行管理，按照与业主签订的合同和合作协议以及公司工程项目管理办法的相关规定进行工作，对项目所有工作负全面责任。项目经理及其他派出人员有责任和义务维护我公司的权益及信誉，当发现可能受到侵害时，应及时制止，并向公司汇报。第六十二条 项目经理应负责督促、协调管理费收缴工作，负责公章的管理及合理使用。领导其他派出人员的工作，负责项目施工安全、质量、进度巡视检查工作；了解项目财务状况和拖欠民工工资等情况，遇重大问题及时上报公司有关部门。第六十三条 项目经理应在每季度结束后10天内将工地运行情况以书面报告(或电子邮件)提交至公司工程部和财审部，内容应包括管理费收缴情况、财务状况、质量状况、进度状况、存在的问题和经理部的其他工作情况。第六十四条 根据项目具体情况可派出施工和质检人员，监督合作方施工质量及合同履行情况，做好施工日记并妥善保存。施工和质检人员在履行职责时，应对公司负责，发现问题及时向施工单位提出整改意见和要求，同时向项目经理反映；遇较重大的质量问题或事故时必须在二十四小时内向公司有关部门报告。第六十五条 派出人员应常驻工地，不得擅自离岗。项目部考勤制度除按业主或监理方的要求外，还应执行公司有关考勤制度。由项目经理负责公司有关制度的落实。第六十六条 公章必须由公司派出人员管理，不得交由合作方。 第六十七条 公章只能用于正常的项目施工中的业务联系、迎接业主检查用的劳务分包、材料采购、设备租赁合同的签订及工程计量、变更和索赔，不得用于提供担保、项目贷款和设备采购合同的签订等。第六十八条 所签订的劳务分包、材料采购和设备租赁合同必须按表格要求进行逐个详细的登记和审定（劳务、材料、设备租赁供应合同登记表见附件十六），合同格式一律使用公司统一相关合同文本，并按公司要求上报工程部。第六十九条 所有需要盖章上报的变更和索赔也必须按表格要求进行详细登记（工程变更、索赔登记表见附件十七）。合作项目应建立文件档案，所有外发文，涉及成本、合同管理的文件资料均需存档备份。用印应进行登记。行政章及财务章应分别管理。第七十条 会计由公司委派，接受公司财审部和项目经理的双重领导，确保项目财会工作符合公司财务制度和国家法律法规的要求。会计必须管理好项目财务章，财务章只能用于项目的正常使用，不能对我公司利益造成损失。公司财审部门履行对合作项目财务的监管职能，确保其财务核算统一于我公司的财务口径；合理有效地控制财务风险、审计风险、税务风险；双方财务人员必须严格按照我公司制定的合作项目财务管理办法进行财务核算。 第七十一条 项目财务印鉴章的管理项目部在当地银行开设帐户一个，项目部帐户的印鉴章由项目部财务专用章和项目经理私章组成，财务专用章由甲方项目经理或甲方财务人员掌管，项目经理私章由乙方保管。双方保管印鉴章的人员都必须对每一笔业务的用印进行登记，做到真正意义上的保管和使用。 第七十二条 项目财务人员的管理（一）项目的建帐立制工作必须严格参照我公司财务核算办法的要求进行建帐工作；（二）双方财会人员应当认真执行国家有关财经法规、政策，严格遵守甲方企业规章制度，并严格按照会计法及会计基础规范化的要求进行帐务处理；严格遵守税收法规，并负责与项目有关的税务处理工作；负责各种财务资料和会计档案的归集、保管和保密工作，妥善保管好会计报表，项目决算（清算）后作为会计档案交我公司财审部统一保管；积极配合双方的财务检查,业主、税务机关对项目的检查；（三）出纳人员必须严格按照我公司出纳基础工作规范化的要求处理日常的业务收支工作；审查原始凭证，保证其合法性和准确性；监督各种不合理费用的支出，拒绝受理各种违法的经济行为。（四）财务人员的任免与考核1、双方财务人员的任用应严格按照有关规定和业主的要求进行选派；2、我方财务人员接受我公司财审部的检查与考核，根据考核情况予以奖惩；3、合作方财务人员在接受合作方主管部门检查与考核的同时，还应接受我方财务人员的检查。第七十三条 税务处理规定（一）、在我公司不提供外出经营许可证的情况下，合作方在账务处理的全过程中应按企业所得税法规定及时作纳税调整，并接受施工所在地税务机关的检查，年度终了进行企业所得税汇算清缴；（二）、在我公司提供外出经营许可证的情况下，合作方向我公司上交2的个人所得税作为代扣代缴税款，接受我方的检查，认真完成纳税调整事项；（三）、双方有关人员都应严格按国家照税收法规和财经制度向财务人员提供有关完税证明。（四）设立税务风险押金制度。在合作方向我方交纳保函保证金时适当增加一部分税务风险押金，作为以后税务检查可能会出现的需要我方承担的一些税务风险的保留金，这部分押金在工程结束后并且财务经过了审计及税务的检查之后返还给对方单位。第七十四条 账务管理制度（凭证、账簿、报表）（一）、原始凭证与记账凭证的管理1、原始凭证应按会计制度的有关规定，严格审核，不合法的原始凭证财务人员应拒绝办理，未经我方派驻会计审核的原始凭证不得入帐；2、记账凭证应根据审核无误的原始凭证编制并据以登记账簿，不符合规定的记账凭证不得登记账簿； 3、涉及到现金、银行有价票据的原始凭证，未经主管领导的审签，出纳人员不能执行；4、记账凭证编制核定后，应分类顺序编号； 5、 记账凭证登记入帐后应及时进行整理、装订成册、妥善保管。（二）、会计账簿的登记与保管1、会计账簿应根据审核无误的记账凭证进行登记入账；2、现金日记账与银行日记账及总分类账采用定本式日记账，根据记账凭证逐日登记入账每日终了时，结算余额，核对现金库存；3、各种明细账按需要可采用活页账。根据记账凭证及时登记，月终结出余额，本月发生额和累计发生额，并与总分类帐进行核对是否相符；4、各种明细帐内所记载的内容，会计科目，金额及其他事项一定要与记帐凭证所记内容一致。否则，一定要进行更正；5、遇到会计年度终了时应办理结帐；6、结帐时各项帐目都要进行清理与核对，尤其以下各项帐目更要清理；7、年终结帐时，各项科目经过调整、清理正确无误，将收入、支出科目的全部余额转到本期损益科目中经过汇总后，进行利润分配；8、会计帐簿及备查帐簿的内容记载有错误，当时发现后，由原记帐员划红线注销更正，并在原处盖章证明，不得挖、补、刮；9、如果在记帐后发现错误面影响结帐或与各明细帐内容不符者，可重新编制凭证更正；10、帐簿及备查帐簿有空白页，应将空白页划红线注销，如误空一行或两行以上的。应将误空之行划红线注销，并加盖记帐员戳讫；11、各种帐簿的首页，应在启用前将单位的名称、页数、启用日期、经管人员等项目填列齐全，并由财务主管盖章；12、各种帐簿的帐页应按顺序编号，不得撕毁，并在各帐簿前加一目录；13、各种帐簿在会计年度期间内不得更换新帐簿（用尽除外）。但在决算（清算）后必须更换新帐簿；14、各帐簿的经管人员对于各种悬挂的会计事项，应及时清理；15、材料与实物保管帐要使用同一规格的帐簿，名细目录应前后一致；16、各种帐簿应于决算（清算）后，封存并移交我公司财审部统一保管。（三）、会计报表的编制1、编制会计报表应依据会计帐簿的记录或经过分析整理的资料进行编制。如果报表内所列示的内容与以往的报表有变化的或过于概括不详细的，应进行说明；2、会计报表无论是定期的或是临时的都要按规定的期限、份数，逐级报送，并且留存副本备查；3、因会计报表是一个综合性资料，必要时应送各下属工区的会计报表或相关附表；4、要妥善保管好会计报表，项目决算（清算）后作为会计档案交我公司财审部统一保管。第七十五条 财务监督权的管理制度 我方财审部对合作方的财务人员出现严重违规现象的有决定调整权；我方财审部对乙方项目负责人出现的严重违反财经法规的现象有建议撤换权。第七十六条 项目交工后，项目责任分公司派出人员能认真履行职责，在圆满完成公司与业主签订的合同及与合作方签订的合作协议目标任务后，管理费的50归该项目责任分公司所有， 50留公司财务。第七十七条 公司可酌情扣减责任分公司的管理费，合作项目每被业主负面通报一次或责令整改、月度评比中名次每有一个倒数情况和阶段评比中名次每有一个倒数情况等等；每出现前述情况之一扣减管理费用的5；如派出人员失职造成损失，由责任分公司承担损失。第八章 监督检查及奖罚规定第七十八条：公司相关部门有权对整个项目实施全过程实行全方位监督检查。主要通过日常巡视检查和专项检查两种途径。对可能出现严重影响我公司信誉和造成重大损失的事态，采取一切行政和经济手段进行控制。项目交工验收后，公司工程部会同有关部室对工程项目进行最终考核，考核结果作为项目经理部及项目经理考评的主要依据（项目考核表见附件十八）。公司工程部会同有关部室每半年组织一次工程检查，检查对象主要为自建项目。检查内容包括质量、进度、成本控制、合同管理、物质采购、安全、廉政建设、财务管理等方面（工程施工项目检查表见附件十九）。公司工程部可因业主要求、领导委托或其他工作需要，对项目部进行日常检查，对于发现的不符合规定的行为，有权进行处罚（工程日常巡视处罚通知单见附件二十）。公司有关部门根据项目进展情况组织进行专项检查。具体检查内容由检查部门根据项目具体情况决定。一般在工程初期、中期、末期或年初、年尾。日常巡视检查及专项检查结果作为对责任分公司及项目经理班子成员年度考核的重要依据。第七十九条：项目管理实行项目承包制。在严格按照项目管理要求完成工程项目各项目标任务的前提下，实现目标利润的情况作为衡量项目管理好坏的主要指标。第八十条：所有自建项目项目经理应向公司缴纳一定数额风险金，具体为（按内插法）项目类型交纳金额500-3000万元（含3000万元）15000-30000元3000-6000万元（含6000万元）30000-50000元6000-1亿元（含1亿元）50000-80000元1亿元以上80000-150000元经理部其他领导班子成员比照项目经理风险金额度0.7倍交纳风险金。第八十一条：完成目标利润后的奖励1、对完成项目目标任务较好项目，全额返还责任分公司所交风险保证金，对相关人员的奖励由责任分公司自行研究决定。2、对经理部其他成员的超额利润奖励，由项目经理部班子集体研究提出奖励意见，报分公司领导批准后发放。第八十二条：处罚在项目实施过程中，公司将实施全过程监控，如公司认为项目管理存在严重管理失误，可能造成较大负面影响或损失时，可撤换项目经理，并处罚款或没收所交风险保证金。对工程项目未圆满完成的且没有实现目标利润的，没收风险保证金，并处以如下处罚。1、 竞标项目的项目经理：（按差额定率累进法）超支额（竞标利润与上交利润差额）处罚预测成本的1（含1）处超支额的1罚款预测成本的1-2（含2）处超支额的1.5罚款预测成本的2-4（含4）处超支额的2罚款预测成本的4-6（含6）处超支额的2.5罚款预测成本的6以上处超支额的3罚款2、非竞标项目的项目经理：（按差额定率累进法）超支额处罚预测成本的1（含1）处超支额的0.5罚款预测成本的1-2（含2）处超支额的0.75罚款预测成本的2-4（含4）处超支额的1.0罚款 预测成本的4-6（含6）处超支额的1.25罚款 预测成本的6以上处超支额的1.5罚款 项目经理部领导班子其他成员比照项目经理交纳风险金的比例，给以相应处罚。4、项目验收不合格的，没收该项目所有责任人员或分公司所交风险保证金，取消分公司的利润分成、取消该项目经理及总工五年（交工之日起算）的任职资格。第八十三条 公司有关工作人员在实施项目管理过程中，由于主观故意或者过失，违反了公司相关管理制度，给我公司造成利益损失时应当承担责任。对相关责任人事故的追究，视其责任大小、情节轻重、经济损失和影响程度，给予通报批评或警告、记过、降职、撤职等处分和经济处罚。第八十四条 有下列情形之一的，对直接责任人及有关负责人处以一千元以上、五千元以下罚款，并在全公司通报批评。情节严重的，三年以内不得担任本岗位职位，下调一档工资；或直接给予待岗6个月以上处罚。1、未向公司工程部申请内部合同编号就擅自签订合同的；2、签订的内部合同未参照公司发布的合同范本的；3、未按有关工程文件资料管理制度整理工程资料或未及时送交工程月报的；4、未按本管理办法或其它相关管理制度进行工程分包、劳务分包、材料采购和设备租赁的；5、未按公司本办法办理工程结算与支付，给公司造成损失的；6、合作项目负责人未按规定管理印章给公司造成损失的；7、合作项目被评为不合格工程的；8、未按公司有关规定进行审核或审批手续的；9、合作队伍未按照规定签订谈判纪要或合同就直接进场的。第八十五条 项目部、分公司和个人对公司有关部门作出的处罚决定拒不执行或无正当理由拖延执行超过一个月的，可在项目负责人的风险金中直接扣除。第八十六条 发现有以下行为的，情节严重的给予经济处罚、党纪政纪处分；触犯刑法的，移交司法机关处理。1、在材料采购方面采取弄虚作假、收取回扣、中饱私囊的；2、不按管理程序或越权办理，屡教不改的；3、玩忽职守、吃拿卡要，不遵章行事违法乱纪的；4、由于工作失误，给单位造成较大经济损失和负面影响的；5、收受贿赂的；6、为供方谋取不正当利益的。第九章 附则第八十七条 本办法由公司工程部负责解释。第八十八条 本办法自颁布之日起施行，原办法同时废止。但原有项目，仍然执行原办法。如与公司其他办法与规定有相抵触的，由工程部向公司领导汇报再行研究确定。附件名称一览附件1：项目经理年度考核表附件2：质量管理流程图附件3：工程进度月报表附件4：工程施工项目内部经营承包合同附件5：供方支付审核传递单附件6：供方选择标准及要求附件7：项目工程供方选用计划书、项目施工供方推荐评审表、供方考察评审表附件8：单一来源采购实施流程附件9：竞争性谈判实施流程附件10：竞争性谈判文件范本附件11：询价采购方式实施流程附件12：询价文件范本附件13：合同范本附件14：施工分包合同附件15：劳务、材料、设备租赁供应合同登记表附件16：工程变更、索赔登记表附件17：项目考核表附件18：工程施工项目检查表附件19：工程日常巡视处罚通知单可编辑修改附件1项目经理年度考核表项目名称：项目经理：考核项目检查内容标准分值检查情况得分备注制度建设及执行情况贯彻执行公司各项管理制度情况，项目部各项制度建设及落实情况（落实良好得5分，基本落实得3-4