白酒产业消费者分析状况.ppt

和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,第一部分 牛栏山酒厂发展战略,目录,一、消费者偏好分析 二、竞争力分析 三、企业使命和目标 四、主要策略 五、推进计划 六、组织保障与资源计划 七、财务预算,北京中源咨询有限公司2001年初对北京、上海、广东和南昌四城市的白酒消费者的调查结果,消费者的品牌意识日渐增强。在调查中有 67%的人表示自已有最喜欢的白酒品牌。随着年龄的增大，人群中表示自已有最喜欢白酒品牌的比例也在增加。 质量稳定的知名品牌受喜爱：调查中显示，质量稳定的知名品牌白酒受到了人们的喜爱。这其中包括五粮液、茅台、孔府等，此外，有效的营销策略和良好的企业形象是消费者喜爱其产品的主要因素。 人们饮用的白酒品牌具有两个特点：一是地方性，如京酒、酒鬼等有很强的地方特征。二是名牌性，如五粮液、茅台等名酒深受人们的喜爱。 白酒消费和收入有一定的关系，购买高档白酒的高收入人群有所增加。,1-1 消费者偏好的总体趋势,价格走向分化。高档名酒如茅台，五粮液等，正在更深入地走向人们的生活，已逐渐从礼品走向餐桌，价格也稍有所下降。此外，在大众餐桌上，低档名酒仍占有主要地位，20元以下的白酒成为大众消费者（52.6%）主要购买的白酒。 低度酒正在受到欢迎。在本次调查中，多数人平时饮用的主要是38度以下的白酒。 由于工作的原因，人们饮酒的时间大多放在晚餐（93.9%)。调查显示，早餐、午餐饮酒的人已经很少。 多数人（66.5%)饮酒量也不大，一般在100克以下。,1-1 消费者偏好的总体趋势,北京市民饮用的白酒度数相对较高。（表51） 北京市民在购买白酒时考虑的最主要三个因素为口味、价格和品牌。（表52）,522 2000 IMI 消费行为与生活形态年鉴对北京市白酒消费者的调查,表5-1 北京市民最常饮用白酒度数,1-2 本企业主要市场的消费者偏好变化趋势,N=363,注：本题为多选题，合计百分比超过100%,表5-2 北京市民选择白酒时考虑的因素,1-2 本企业主要市场的消费者偏好变化趋势,效用,消费支出,低,高,自得其乐型,自我享受型,例如： 下岗工人 民工 农村消费者,例如： 公司高级雇员 离退休干部 高级技术人员,美满生活型,例如： 企业一般职员 事业单位员工 普通军官,成功人生型,例如： 公司管理人员 私营业主 高干,基本效用,延伸效用,1-3 目标客户群结构和各自偏好,白酒消费的目标顾客群可以分为四类，其偏好各不相同,客户群需要的产品,客户群期望 价格(单位),自我享受型,自得其乐型,成功人生型,美满生活型,结论,1、自我享受型、美满生活型可以作为北京市醇的目标顾客群 2、自得其乐型消费者可以作为牛栏山二锅头的目标顾客群,渠道和服务,品牌良好 品位高雅 价格适当,综合商场/超市小饭店/招待所,20-25元,价廉物美 品牌知名,小卖店/副食店小饭店/招待所,品牌至上 不计价格,宾馆酒楼,100元左右,品牌知名 价格适中 体面实惠,综合商场/超市小饭店/招待所,20-25元,1-3 目标客户群结构和各自偏好,10元以下,目录,一、客户需求分析 二、竞争力分析 三、企业使命和目标 四、主要策略 五、推进计划 六、组织保障与资源计划 七、财务预算,从白酒产业发展趋势上分析，我国白酒产业的生命周期已处于成熟期与衰退期的边缘地带。,收益,时间,介绍期,生长期,成熟期,衰退期,图5-4 白酒产业所处生命周期演示图,2-1 市场容量分析,2-1 市场容量分析,全国白酒产量近几年持续下降，而且在短时间内，这种下降趋势还将继续下去。蒸馏酒由占整个国民饮品30%的比例，正在向发达国家占10%的比例靠近。市场供过于求是产量下降的主要动因。白酒专业协会会长、国家级白酒评委沈怡方认为，把全国白酒产量压到350万吨左右才能保持产销平衡。,万吨,图5-1 我国白酒产量变化图,高档,中档,低档,年产2万吨以上的白酒企业分档次销售总额,低档,中档,高档,年产2万吨以上的白酒企业分档次销售总量,亿元,万吨,1996,1997,1998,1999,1996,1997,1998,1999,年,年,主要趋势： 1、消费者分层明显，低档酒消费者消费量增大，对价格敏感；中高档酒消费者消费量在萎缩，主要看中品牌，对价格不敏感。 2、低档白酒竞争激烈，导致价格下降很快。,结论： 1、本企业主要产品是低档白酒，受到强烈冲击。 2、中档酒必须打品牌战，而不是价格战,2-1 市场容量分析：需求的结构性变化,亿元,北京市场白酒销售额走势,主要目标市场的白酒销售额节节下降，给本企业带来较大的生存压力。,2-1 市场容量分析：主要市场变化,白酒产业的集中度仍相对较低,白酒是仅次于烟草的第二利税大户 受利益驱动，地方政府倾向于保护当地酒厂 如：河北对外地酒征销售收入5%的名酒费 辽宁、山东、河南也有类似措施,传统小作坊生产，资本需求低 制作工艺科技含量不高,行业进入壁垒低,地方保护政策,不具备规模优势的中小企业大量存在，总数 4万多家。,2-2 产业集中度分析,随着结构的调整，我国白酒行业开始呈现出规模化、工业化格局。全年销售收入500万元以上的国有和非国有企业1999年为1334家，2000年减少为1182家。而销售收入在10亿元以上的企业1998年、1999年、2000年分别为的3家、5家和7家。,白酒产业开始走向集中,图5-5 白酒行业五强和十强所占销售收入比例变化图,2-2 产业集中度分析,随着产业开始走向集中，白酒产业的规模经济效益逐步显现,图5-6 白酒行业五强所占销售收入和利税比例对比图,2-2 产业集中度分析,消费税制的调整将使白酒产业进一步走向集中,白酒行业偷、漏、逃税比较严重,调整白酒消费税制,小酒厂消费税一律实行查实征收,淘汰小酒厂,白酒产业进一步走向集中,为了避税，以低档白酒为主的企业转向其他中低档酒的开发,从量计税,2-2 产业集中度分析,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者， 局部细分市场填补者,MS（#1）=4 * MS（#3）,2-2 产业集中度分析,大部分行业结构调整都遵从自由竞争到垄断竞争的演变规律：“三四规则”。从长远来看，白酒产业走向进一步集中，是不可避免的趋势,2-3 主要竞争对手分析：五粮液,酒文化提升品牌价值,根据四川省文物管理委员会鉴定，现在酿造五粮液的老窖是明代遗物，距今已有三四百年的历史。五粮液还拥有600年窖龄的窖池被确认为我国最古老，保存最完整，使用时间最长的酿酒窖池。五粮液依靠此窖池采用现代化生产技术和传统工艺生产推出的“六百岁酒”成为该厂又一新的经济增长点,有效实施品牌策略,五粮液拥有40多个品牌。1999年，品牌价值上升至86亿元，位居中国最有价值品牌第四，白酒行业第一,品牌价值,实施区域性品牌策略,2-3 主要竞争对手分析：五粮液,京酒,与北京糖酒公司合作，最初针对北京市场 目前已渗透到河北、河南、山东、天津等地,古都酒,主销西安市场，辐射临近地区,闽台春酒,主销福建市场，辐射临近地区,圣酒,主销西藏地区，辐射临近地区,逐步扩大区域性品牌的辐射范围,2-3 主要竞争对手分析：五粮液,世界性品牌,代表产品举例,精品五粮液,五粮春、五粮神、五粮醇、 东方龙、尖庄,全国性品牌,区域性品牌,京酒、圣酒、清王酒、浏阳河等,细分市场，针对不同市场开发不同品牌,逐步形成了针对不同细分市场的系列性品牌,2-3 主要竞争对手分析：五粮液,五粮液近四年销售额,亿元,不同品牌的产品采取不同的价位，以适应多个层次的消费者，使得销售额大幅度上升,2-3 主要竞争对手分析：五粮液,广告投入费用,五粮液4千万元，占总费用5.45%,其他,五粮液系列酒荣登1999年111月份电视广告投放费用、次数的冠军,广告播出时长,五粮液13万秒，占总时长的3.08%,其他,广告播出次数,五粮液播出次数为9151次，占总次数的3.28%,其他,五粮液在全国36个城市的115个频道上投放了广告，广告版本以15秒为主，约占版本量的七成左右，在19：3019：59这一黄金时段上投放的时长、次数为最多，在18：3018：59和21：3021：50这两个时段上投放的费用最多,注：总费用、总时长、总次数指1999年111月白酒行业企业广告投入费用、时长、次数汇总,通过有效的广告策略，提升品牌的诉求能力,2-3 主要竞争对手分析：五粮液,一般经销商,经销全国性品牌，如五粮春、五粮神等,区域总经销商,针对某些区域性品牌，如京酒、圣酒、铁哥们酒等，总经销 商一般也同时经销全国性品牌,兼作专卖店 的经销商,同时经销全国性品牌与区域性品牌， 如北京铁宾五粮液系列酒销售中心,分类管理经销商，保证渠道的有叙、畅通,2-3 主要竞争对手分析：五粮液,组建集团军,走集团营销之路，由一个省糖酒公司的几个二级站组成专营集团公司；1998年，五粮液已在11个省（区），市建立专营集团公司，年销售量均在3000吨以上,建立根据地,形成稳定市场。一个地，市选择一两家糖酒主营公司或多渠道批发企业为主渠道经销商。 这样的根据地五粮液在全国已有400多家,由专卖店到专卖柜，平衡价格，统一打假，统一服务，目前全国有150多家专卖店/柜,推行专卖店,利用计划经济下的渠道建立为主渠道,2-3 主要竞争对手分析：五粮液,2-3 主要竞争对手分析：古井贡,安徽亳州有着悠久的酿酒历史。据魏武集记载，曹操曾向汉献帝上表献过 “九酝酒法”，曰“臣县故令南阳郭芝，有九酝春酒.今谨上献。”贡酒由此而得名。另据亳州志记载：现酿酒取水之古井，是南北朝梁大通四年（公元五三二年）的遗迹，井水清澈透明，甘甜爽口，含有丰富的矿物质，以其酿成佳。明万历年间，此酒又贡献皇帝，谓之“古井贡酒”。现在古井贡酒系源于此，进而形成当前的蒸馏白酒。,借助 曹操的亳州籍贯 以及佳酿进贡的历史故事 展开文化宣传，给古井贡酒以文化内涵,注重品牌的文化内涵,市场部营策划中心,中央级 媒体,重点是企业形象广告 偶尔以推出新品为重点,地区市场 经理部,区域性 媒体,重点是突出区域性 品牌,地区市场经理 部协助经销商,有的地区一个省有几个市场经理部，如安徽省有4个，有的市场经理部分管几个地区 市场经理部的责任：建立、监督以及管理市场,广告策略具有明确的目的性,2-3 主要竞争对手分析：古井贡,广告投入费用,古井贡3800万元，约占总费用的4.74，,其他,广告播出时长,其他,古井贡12万秒，约占总时长的2.88，,广告播出次数,其他,古井贡7786次，约占总次数的2.79，,古井贡在全国30个城市的77个频道上投放了广告，广告版本以15秒为重，约占总版本量的八成以上，在19：3019：59时段上投入的次数为最多，在20：3020：59这一时段上投入的时长为最长，在21：3021：59时段上投入的费用为最多。,广告投放监测,2-3 主要竞争对手分析：古井贡,数量营销,质量营销,短期商业行为 品牌形象和美誉度难以提高 不利于长期发展,营销手段,主要特点,重点是追求规模 广告促销为主 目的是多卖酒,以酒质造品牌 重点是追求品牌形象 广告促销配合品牌经营,结果,从长期战略角度确定营销行为 品牌形象和美誉度得到提高,营销工作注重长期效果，注重品牌提升，而不仅仅是引起注意,2-3 主要竞争对手分析：古井贡,“一年以内，只要你进我厂的酒， 无论是厂方调价还是由于政策原因调价，所造成的一切损失均由古井厂承担。”,“在生产上因为厂家提价或政策原因调整所产生的一切升值效益，均由经销单位享受。”,价格受益,价格风险,使古井酒建立了好的信誉，经销商积极性高涨， 销量大增,注意维护经销商的利益,2-3 主要竞争对手分析：古井贡,选择原则,因产品而异，一个地区选择一个经销商 同时选择一个大户，一个小户，避免“客大欺店”,选择标准,经销商信誉好，有长期合作基础 通过内部客户资料确定经销商 经销商要有一定资产保证 建立客户档案,信用政策,三个月承兑汇票结算货款 旺季缓期付款1520天，不超过30天,对经销商实施有效控制,2-3 主要竞争对手分析：古井贡,商家给厂家网络运作权：厂家派销售人员建设网点，经销商必须服从厂家的网络布局,商家,厂家,传统的工作重点,终端网络由经销商自决定,品牌运作完全由酒厂执行,古井贡的做法,厂家给商家品牌运作权：由经销商按本地市场特点参与品牌经营,降低销售重心，与经销商共建网络,2-3 主要竞争对手分析：古井贡,2-4 主要竞争对手综合分析,结论： 1、本企业必须在品牌塑造和销售渠道管理上下工夫 2、必须从提升我中档酒的品牌内涵开始,主要对手,优势,成功/失败的原因,劣势,中高档酒,五粮液 古井贡,为品牌注入文化内涵 通过广告提升品牌内涵，而不是单纯制造知名度 建立销售主渠道，使得销售渠道有序 建立经销商与企业的密切关系,在供过于求的时代，重视品牌和销售渠道的管理是白酒企业成功的关键因素 建立品牌的应该以高端产品带动中低档产品 渠道管理的关键是与经销商建立利益共享机制,1、白酒征收从量消费税,相关政策法规,变化,影响,2-4 宏观因素的影响,使得白酒产业总体盈利水平下降；许多低档白酒企业无力可图。 一些低档白酒企业有可能退出产业竞争，为我们的扩张提供了机会。 为我国白酒企业发展出口，提供了更好的机会 洋酒将大举进入中国市场，对中高档白酒造成极大的冲击 进一步降低白酒产业的盈利水平 促使企业更多的采用促销代替广告,2、中国加入WTO,3、白酒产业的广告费用只能在税后支出,1、超市逐渐变成城市人群购买副食产品的主渠道 2、人们健康意识日渐增强 3、,社会因素,变化,影响,必须有针对性的开拓超市渠道 应该推出低度酒,2-4 宏观因素的影响,2-4 替代品竞争力分析,啤酒作为白酒的主要替代品，增长势头强劲,牛栏山酒厂在产业中的位势,图5-7 1999年销售收入前10位与牛酒对照图,2-4 本企业竞争力分析,2-4 本企业竞争力分析,在整个白酒行业走向集中的同时，牛栏山酒厂在竞争中处于不利局面，中高档酒销量持续减少，导致近几年牛栏山酒厂的销售收入和利润持续下降。,亿元,图5-9 牛栏山酒厂销售收入和利润变化图,消费税制的调整将会进一步降低牛栏山酒厂的业绩,牛栏山酒厂以二锅头系列为主的产品结构，在消费税制调整后缺乏竞争性。,吨,2-4 本企业竞争力分析,图5-11 牛栏山酒厂主要产品结构变化图,在消费税制变动后每吨白酒增收1000元定额税，以及外购酒精已纳消费税不予抵扣的情况下，牛栏山二锅头系列酒将仅获得少量利润，甚至不盈利。这对于一个以二锅头为主要产品的企业来说，将是一个极大的威胁。,表5-3 2000年牛栏山酒厂产品成本与售价对比表,2-4 本企业竞争力分析,牛栏山酒在北京地区，尤其是北京农村地区具有稳定的顾客群。,亿元,图5-13 牛栏山酒厂分地区产品销售收入变化图,2-4 本企业竞争力分析：优势,企业具有“华灯”和“牛栏山”两个北京市著名商标。牛栏山酒厂在北京市具有一部分稳定的顾客群。,亿元,图5-18 牛栏山酒厂在北京市区销售收入变化图,2-4 本企业竞争力分析：优势,注：数据来源2000 IMI 消费行为与生活形态年鉴N362,牛栏山品牌在北京市民中有一定的认知度,表5-5 北京市民最常用品牌排名,2-4 本企业竞争力分析：优势,白酒业务价值链,竞争劣势,竞争优势,S1与小型屠宰加工企业比具有成本优势 S2检疫程序完备，能够保证产品质量 W1采购成本高于双汇等大企业 W2对货源的控制力不如对手,采购,酿造勾兑,销售,2-5 内部竞争力分析：综合,S1采用予冷排酸技术，能够保证产品质量 S2能够提供多种规格的产品 W1设备陈旧，效率低 W2劳动力过剩，人工成本高 W3员工素质低，操作规范性差,S1面向北京市的销售网络比较发达 S2在北京市场有一定品牌知名度 S3能够为零售商提供较长时间的商业信用 S4品种多、价格低 W1许多零售终端是掌握的个人手中，企业风险大 W2经销商和业务员管理不规范,熟食业务价值链,竞争劣势,竞争优势,S1靠近北京市，便于引入研发人才 W1基本没有研发队伍,2-5 内部竞争力分析,S1能够根据不同产地的价格情况，灵活采购 W1采购成本高 W2容易受制于竞争对手 W3对于猪源的控制力弱,S1辐射北京市的销售网络比较发达 W1品牌没有影响力 W2没有辐射全国的销售网络,研发,采购,加工,销售,无 W1生产设备与市场需求不匹配，大量闲置 W2操作工人技术水平比较低 W3,优势,机会,劣势,威胁,内部分析,不利影响,S1:具有面向北京市的比较发达的生食销售网络 S2:生食品牌在北京市有一定认知度 S3:资金实力比较强,W1没有熟食的研发力量 W2采购成本高，对货源控制力弱 W3生食设备落后；熟食设备不配套 W4生产员工技术素质差，人员负担重 W5品牌影响力有限 W5销售网络覆盖地理范围窄 W6对销售渠道的组织掌控能力弱,O1生食的城市高端市场处于成长期 O2地方性壁垒将加速拆除 03我国政府将提高肉制品质量标准 O4城市低温肉制品市场进入成长期,T1:双汇等具有品牌和规模优势的企业将进入北京生食市场 T2国外企业有可能进入城市高端生食市场 T3替代品的竞争将越发严重,有利影响,2-6 SWOT分析,外部分析,目录,一、客户需求分析 二、竞争力分析 三、企业使命和目标 四、主要策略 五、推进计划 六、组织保障与资源计划 七、财务预算,企业使命就是企业的总任务。在未来五年中，牛栏山酒厂的使命是： 使命一：努力维持低档酒在传统市场上的销售量；提升中档酒的品牌内涵，强化对其销售渠道的开发和管理，稳步扩大中档酒在北京市和其它传统城市市场上的市场份额和销售额，然后利用在北京市场建立起的位势，向其它地区渗透；利用低档酒的销售渠道，适当发展面向城郊或农村低端市场的冰茶、矿泉水等软饮料。 使命二：创造良好的经营绩效，为股东提供不低于行业平均水平的利润投资回报。 使命三：通过与顺鑫农业其它产业在营销、品牌、销售和关键性人力资源等方面的协同，帮助顺鑫农业获得整体经营成果最大化； 使命四：发挥龙头企业作用，推动顺义区规模养殖经济的发展。,3-1 企业使命,自得其乐型消费者,1、目标客户,2、我们的价值定位,3、我们能提供的产品与服务,3-2 企业发展战略,自我享受型消费者,美满生活型型消费者,商业模式,在保证市场份额的前提下，尽量降低低档酒的成本费用；在系统地市场调研的基础上，提升现有中档酒的品牌内涵，或开发新的中档酒品牌，并加强区域性广告传播；根据厂商双赢的原则，整合销售渠道，降低销售重心，加强对终端的掌控能力。,3-2 企业发展战略,主要竞争手段,1、提升中档酒的品牌内涵，加强中档酒品牌传播 2、以深度分销思想为指导，改造现有的销售渠道； 3、加强对销售业务的管理,3-2 企业发展战略,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入 毛利 贡献利润,销量 市场份额 市场排名,产品链相关目标 供应链相关目标 市场链相关目标,客户满意度目标,直接客户满意度 合作伙伴满意度 内部合作满意度,2002 2003 2004 2005 2006,目录,一、客户需求分析 二、竞争力分析 三、企业使命和目标 四、主要策略 五、推进计划 六、组织保障与资源计划 七、财务预算,1、提升中档酒品牌内涵，加强营销传播 (根据W6，TI，T2，O2) 2、强化对销售渠道的管理 (根据W5，TI，S2 ) 3、加强对销售业务的管理 （根据01，02，03，S1，,策略内容,策略依据,4-1 主要策略,4-2 策略一 开发中档酒新品牌，加强营销传播,北京醇品牌的现状,造成的后果,诉求对象不清晰，诉求元素模糊 频繁重复的广告沟通只是扩大了品牌的知名度，品牌的形象却未得到提升 消费者未能建立起对我品牌的忠诚度 产品酒质、包装和广告语言向消费者传递的信息不统一，沟通效果不佳,解决方案,缺乏准确的 市场定位,没有深刻的文化内涵,营销传播缺少整合,把握细分市场需求， 建立准确的市场定位,利用北京的历史文化积淀，结合时代特点为品牌注入文化内涵,整合营销传播，实现酒质、包装、广告、促销、价格和渠道的统一,目前中档 品牌的问题,针对不同的目标市场推出不同的产品，产品定位要鲜明 逐渐整顿产品结构，清理产品种类，避免产品间的相互冲突,从长期看牛栏山酒厂的利润和销售额的来源应是中高档的产品，品牌开发应以中高档产品为主打,牛栏山酒厂产品应以稳定的产品质量引导消费者的口味赢得消费者的美誉,自我享受型,自得其乐型,成功人生型,美满生活型,高,低,基本效用,白酒细分市场,低,中,高,价格,销售额,价格段与预期销售额,口味可以习惯,但酒质要求与价格相符,消费者要求,延伸效用,新品牌开发原则,4-2 策略一 开发中档酒新品牌，加强营销传播,4-2 策略一 开发中档酒新品牌，加强营销传播,媒体接触,把握北京市场消费群特征,有饮酒习惯 低档为主,假日消费 亲朋好友聚会 中档为主,饮酒频率稍低 以中档为主,社交应酬 送礼 中高档产品,下岗/退休工人 民工 出租车司机,机关公务员 私企老板 企业中层 外企白领,大学教授 文人 专业人士,商人 机关干部 高干子弟 军队领导 总经理,价格便宜 对口味,品牌知名 价格适当,品牌至上，不计价格,北京晚报 北京青年报 北京交通台,精品购物指南 娱乐节目,互联网 电视新闻 社会焦点 北京晚报,政经节目 电视新闻 参考消息,消费特点,消费群举例,购买标准,品牌知名 体面排场,好酒在于品 品味人生,酒足饭饱，悠闲自在,圆满喜庆 受人尊敬,高品味、身份体现,广告诉求点,产品定位,中低档，大众消费,中档，大众消费，文化内涵,中档，大众消费，文化内涵,包装,价格,商场价格10元左右,商场价格元30-40元左右,商场价格20-25元左右,产品,二锅头,品牌A,品牌B,目标消费群,自得其乐型,美满生活型,自我享受型,零售终端,除酒店宾馆以外的终端,主销商场、超市、酒楼、饭店,主销商场、超市,陶瓶，注重外包装,酒瓶别致，外包装美观，醒目,酒瓶别致，外包装美观，醒目,酒质,好于北京醇,明显好于二锅头,好于其它二锅头,开发适合每一个细分市场的品牌,4-2 策略一 开发中档酒新品牌，加强营销传播,白酒市场调查,白酒新 产品研制,消费者品酒,随时监测市场情况 了解竞争对手的产品、定价、包装、广告、促销活动 了解消费者的口味、偏好的变化及趋势,根据公司发展战略及白酒市场竞争状况开发新产品,请目标市场的消费者品尝新产品，对产品的口味、包装、价格提出意见,确定新产品的促销组合，包括人员促销，广告，公共关系促销等 确定新产品合适的零售终端及相应的经销商,根据反馈确定产品特点,根据反馈确定产品的口味、包装、价格,批量生产，规模投放市场,市场 推广策划,规模 投放市场,新品牌开发步骤,4-2 策略一 开发中档酒新品牌，加强营销传播,品牌A,中央2台商界名家， 经济半小时，财经报道 ，生活,品牌B,北京1台欢乐总动员湖南台玫瑰之约，精品购物指南,二锅头,北京晚报，北京青年报 北京交通台,可在地铁、侯机厅等公共场所打大幅广告标牌,目的 强化在消费群体中的印象，宣传文化内涵 树立品牌，建立牛栏山酒厂中档产品层次的认知,注意事项 要有一个完整的营销组合策略 与促销、铺货同时进行,北京地区的媒体组合,4-2 策略一 开发中档酒新品牌，加强营销传播,品牌A,以公关从宾馆酒楼的决策人突破，促进在酒楼宾馆的销售,品牌B,在限期内，按购买的金额总数的一定比例返还奖券，以购买累计层级数和金额给予奖励,二锅头酒,以新产品作为切入点，渗透北京市场,让北京消费者接受牛栏山酒厂产品，提高销售额,以新产品尤其以产品A为重点做宣传，带动整体消费,整体宣传和终端促销的结合，做长线，打硬仗,可采取送小礼品（如小计算器）的形式,北京地区的促销组合,4-2 策略一 开发中档酒新品牌，加强营销传播,4-3 策略二 强化销售网络的管理,牛栏山酒厂目前的销售渠道,牛栏山酒厂,一级经销商,二级经销商,宾馆,酒楼,超市/综合商场,小饭店,小卖店,消费者,资料来源：访谈与分析,XXX酒渠道的现状,造成的后果,网络覆盖面受限 流通费用增大 价格冲击、混乱 串货现象严重 地区买断产品多 应收帐款回收困难 经销商积极性受挫,解决方案,地区总经销,渠道形式单一,多头出货,经销商管理不规范,加强经销商网络管理，同时加大直销力度,厂家直销,牛栏山酒厂目前的销售渠道的不足,4-3 策略二 强化销售网络的管理,产品特性,企业特性,经销商,销售渠道,环境特性,消费者特性,渠道策略,厂家财力，人员数量素质，是否有能力直销,网络覆盖面、信用、服务等,可以借鉴的目前行业流行销售渠道,有无地产白酒、地方保护主义等,地区消费偏好直接影响渠道所到达的终端,白酒不易运输，应尽量减少销售的中间环节,选择销售渠道应该考虑的因素,4-3 策略二 强化销售网络的管理,目前在大部分地区，牛栏山酒厂还不具备自己进行直销的条件,渠道短，难于迅速扩散，加大经营风险,直接获得市场信息，并据以调整经营决策,提供消费者更好的售前售中售后服务,与终端紧密联系，熟悉本地销售网络，了解终端市场,直销特点,对厂商的要求,XXX酒目前的状况,企业承受高风险的实力和意愿,销售人员的信息、数据的收集、分析能力,销售人员良好的服务意识,销售人员的充分配置和促销技能,?,?,?,?,4-3 策略二 强化销售网络的管理,牛栏山酒厂应当采取的销售渠道厂商联合,经销商,各零售终端,消费者,牛栏山酒厂,+,4-3 策略二 强化销售网络的管理,牛栏山酒厂应采用的主要销售方式 厂家与地区总经销配合销售,中档产品结合当地实际，选择专做酒楼或宾馆的经销商,低档产品利用当地有实力的经销商的强大网络，迅速铺货,厂家配合,地区总经销,新产品开发,甲类经销商,乙类经销商,联合,4-3 策略二 强化销售网络的管理,牛栏山酒厂酒,牛栏山酒厂地区甲类总经销,二级经销商,牛栏山酒厂地区乙类总经销,消费者,高档产品,中、低档产品,牛栏山酒厂销售渠道设计,4-3 策略二 强化销售网络的管理,牛栏山酒厂地区甲类与乙类总经销的对比分析,4-3 策略二 强化销售网络的管理,经销商网络覆盖面,最近三年的酒类销售额,以往履行合同的状况,厂家的应收帐款帐龄和余额,偿债能力：流动比率,送货能力,存储能力,促销和售后服务能力,盈利能力：销售利润率,A级：重要程度高,B级：重要程度中,C级：重要程度低,地区甲类经销商的选择标准,4-3 策略二 强化销售网络的管理,地区乙类经销商的选择标准,经销商终端覆盖面,送货能力,以往履行合同的状况,厂家的应收帐款帐龄和余额,偿债能力：流动比率,存储能力,促销和售后服务能力,盈利能力：销售利润率,最近三年的酒类销售额,C级：重要程度低,B级：重要程度中,A级：重要程度高,4-3 策略二 强化销售网络的管理,4-4 策略三 加强对销售业务的管理,牛栏山酒厂销售人员管理主要问题及其带来的后果,销售人员素质低， 对市场竞争了解不深,面对市场变化不知所措，错失市场机会,销售人员为个人谋利益,对经销商管理不力，公司利益受损,销售人员控制和激励不够,懒于跑市场，对市场状况和零售终端情况不了解，无法掌握市场需求,销售队伍协作配合不够,内部滋生矛盾，销售人员士气低下,销售人员没有综合性评估,片面评估不利于长期发展战略，销售员只追求短期效益或个人利益,现 象,结 果,销售人员问题解决要点,1. 引进或挖掘优秀销售人员负责主要市场，不合格的应逐渐转岗 2. 办事处人员要合理配制，发扬齐心协力攻打市场的团结协作精神 3 . 制订科学的人员管理和控制机制，杜绝对公司利益有损的行为 4. 制订综合性销售人员评估方案，人员评估既是对以往业绩的评判，也是为以后发展提供方向,4-4 策略三 加强对销售业务的管理,性 格,经 验,基本素质,自信 正直可靠 主动热情 处世灵活圆滑 敢作敢为 有开拓精神,工作努力 具有业务分析能力 善于解决问题 乐于合作 不弄虚作假 能承受压力 有领导能力（经理） 一定的文化程度,同各种经销商打交道的丰富经历 了解地方情况,建议外聘当地经验丰富关系广泛的人员为销售顾问，协助攻打当地市场,牛栏山酒厂外省市销售人员选择标准,4-4 策略三 加强对销售业务的管理,工作计划,客户访问/服务,业务报告,应收帐款,要求销售人员将一定时期内（每周或每月）的工作安排以“工作计划表”的形式提交主管核准,根据各地情况制订销售人员客户访问/服务的相关规定，要求频繁访问客户，并划分客户等级，根据其级别，确定最低访问次数/服务水平,要求销售人员每月撰写业务报告，呈报主管，汇报销售业绩和市场情报,限制销售人员对经销商赊销的权限，根据总公司对应收帐款的规定按经销商信用和经营状况由主管批准,对销售人员的日常管理和控制,4-4 策略三 加强对销售业务的管理,牛栏山酒厂总部销售业务管理建议,销售计划制订,市场现状分析 竞争对手资料收集和分析 历史销售业绩回顾 根据需求预测和指标确定年/月销售计划 确定产品结构、销售渠道 确定促销计划,计划实施,年/月销售计划落实到分公司 分公司销售统计和竞争对手销售信息监测和收集分析 分公司定期向总部汇报销售状况和竞争动向,计划回顾和调整,根据分公司汇报分析销售情况和预测整体走势 根据竞争对手活动和本公司销售预测制订对策或调整原计划,4-4 策略三 加强对销售业务的管理,牛栏山酒厂分公司销售计划体系建议,销售预测,销售指标和费用预算,销售指标分配和预算分配,产品分配,经销商分配,销售员分配,时间/季节分配,计划实施,定期回顾分析,4-4 策略三 加强对销售业务的管理,终端客户,经销商（总代理）,客户档案资料 每月销售额动态信息 产品结构 出货渠道及出货量 应收帐款状况 竞争产品每月销售额 协助开发客户，建网络 协助谈判 处理破损产