中华火锅第一股的发展之路.pdf

Exploration and Practice 探索实践 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.89 摘要：本文对小肥羊的成长之路进行了剖析， 展现了一个 草根品牌从诞生到发展成为国际知名品牌企业领导人在各关节 点的判断和决策， 希望对读者朋友有所帮助。 关键词：火锅 小肥羊 战略 并购 小肥羊火锅自1999年8月在 “鹿城” 包头诞生以来， 一直以 经营特色火锅为主业， 兼营羊肉、 调味品等食品开发、 加工和销 售。 经过了十几年的发展， 企业营运规模迅速壮大， 快速发展成 为中餐龙头企业， 并于2008年6月在香港上市， 被誉为中华火锅 第一股。 为了企业的持续发展壮大， 公司选择了国际化经营道路， 并决定与国际餐饮巨头百胜集团合作。 自2009年3月开始， 百胜 集团两次注资小肥羊， 并最终于2011年11月收购了小肥羊餐饮 连锁有限公司。 小肥羊完成了从国内著名品牌到国际知名品牌 的蜕变。 一、 小肥羊的初期发展战略 1.准确分析市场机会， 精准定位企业的核心竞争力 在市场营销学里， 人们认为寻找和分析、 评价市场机会是 市场营销管理人员的主要任务， 也可以说是市场营销管理过程 的首要步骤。 在目前市场经济条件下， 由于市场需要不断在发生 变化， 任何产品都有它的生命周期， 因此任何企业都不能永远 依靠其现有的产品过日子。 也正因为这样， 所以每个企业都必须 寻找、 发现新的市场机会。 小肥羊的诞生就符合了这一定律。 （1） 准确分析市场机会 小肥羊创立之初， 走的是差别化经营的路子。 传统涮羊肉 都需要蘸小料， 公司创始人在一个偶然的机会发现一种不醮小 料的火锅味道不错， 意识到这种羊肉火锅将是一个很大的市 场， 于是就同家人一起开始研究不醮小料涮肥羊的方法并获得 了成功。 1999年8月火锅汤料经过改进的小肥羊在包头正式开 业。 由于小肥羊第一家店经营情况良好， 两个月后创始人又在包 头市开设了两家分店， 生意同样火爆。 这让小肥羊的创始人看 到了连锁发展的希望。 2000年4月起， 小肥羊火锅开始走出包头 市， 从此开始了它在全国范围内的连锁发展之路。 公司创始人在企业发展初期， 敏感判断出产品在市场上的 差异化特点， 正确定位， 并在合适的时机果断出手， 迅速开设分 店， 积累了一定的口碑及发展资本， 为企业后期的发展奠定了良 好的基础。 （2） 精准定位企业的核心竞争力 小肥羊的核心竞争力之一： 不蘸小料涮肥羊， 汤料久涮不 淡。 传统的涮羊肉是一定要蘸小料的， 而且在这种吃法中， 附属 原材料配料是十分繁杂的， 例如： 麻酱、 虾油、 腐乳、 韭菜花， 是 样样不能少的， 而且调制起来也非常麻烦， 因此好的涮羊肉店， 首先必须要有配制技术精良的配料师父。 事实上传统火锅配料 师父是稀缺的， 这在很大程度上遏制着传统涮羊肉产业的规模 化经营。 另一方面因为没有调配精良的汤料， 羊肉在锅子里涮久 了 ， 汤料也会逐渐变得乏味。 除此以外， 百店、 百厨、 百味道， 不 能标准化， 这也就很难形成规模。 而小肥羊研发的不醮小料涮 肥羊的方法， 却理直气壮地把传统火锅中复杂繁琐步骤变得简 单化了 ， 这为日后小肥羊的火锅配料标准化有了标准的基础， 为 连锁经营提供了极大的便利， 同时也省却了传统火锅制作的盘 盘碟碟， 从而也节省了成本。 小肥羊核心竞争力之二： 主要材料羊肉久涮不老。 小 肥羊异于其他火锅店， 同时也是很多顾客对小肥羊爱不释手、 难 以割舍的原因， 就是小肥羊使用的主料羊肉， 在汤料中久涮不 老。 公司改变了传统企业只关心成品羊肉的做法， 从饲养羊肉的 源头抓起， 跟踪羊羔生长的整个过程， 同时优化改善了羊肉筛 选、 加工、 运输、 存储流程， 通过与饲养企业的不断沟通和管理 的加强确保了产品的质量。 企业的核心竞争力是企业生存并持续发展的基础和动力。 公司非常清楚自己的核心竞争力所在， 并为此投入了大量的人力 物力， 这种投入是高瞻远瞩的。 只有保持并拓展好企业的核心 竞争力， 企业才能保持住市场竞争优势。 2.连锁化经营战略及国际化经营 （1） 连锁化经营模式 为谋求企业的长期生存， 全面获得增长和利润， 很多大型 企业都会选择连锁经营模式。 小肥羊也不例外， 从2000年4月 起， 小肥羊火锅开始走出包头， 自此开始了它在全球范围内直营 和特许经营的连锁发展之路。 2003年将战略调整为专注品牌信 誉、 确保稳健经营的方向。 将合约到期经营不好的加盟店收归 直营， 坚定地将上海、 北京、 西安、 深圳、 天津等五大城市定为 直营的战略城市。 （2） 国际化经营 “有太阳的地方就有小肥羊” ， 是小肥羊创始人的理想， 这 中华火锅第一股的发展之路 王爱萍 小肥羊品牌管理部专员 Exploration and Practice 探索实践 P.90 也描绘了小肥羊国际化的发展蓝图。 2005年， 小肥羊开始在海外 快速扩张。 2006年7月， 小肥羊引入战略投资者3i集团和普凯基 金， 得到2500万美元的战略投资， 并于2008年在香港成功上市， 被誉为中华火锅第一股。 在企业快速发展的阶段， 公司选择了确保产品质量， 稳步 发展的模式， 对于经营不善的企业坚决地收回了经营权， 确保 了小肥羊的品牌质量。 在国际化经营方面， 小肥羊在资本引入及 市场拓展方面， 则是逐步渗入与坚决推进并重， 展现出企业做大 做强的决心。 二、 小肥羊的中期发展战略 1.低成本领先战略 小肥羊公司现拥有一个调味品基地， 两个肉业加工基地， 一个物流配送中心， 标准化加工及高效的物流管理为实施低成 本领先战略提供了条件。 小肥羊调味品公司， 将汤锅底料进行工业化生产， 有条件地 进行质量控制， 统一口味便不再是难题。 同时全国市场进行统 一配送汤锅底料， 确保火锅口味统一； 小肥羊肉业公司， 为了改 进羊肉的口感与品质从源头入手， 依托草原牧场资源， 精选肉羊 品种， 改良宰杀惯例， 有效改善了羊肉口感， 并确保每家餐厅所 用的羊肉口感一致； 小肥羊物流公司在包头、 锡林浩特等羊肉生 产基地设立一级分仓， 在北京、 上海、 深圳等大型城市设立二级 分仓， 肉业基地处理好的羊肉， 定期分散到全国每家餐厅， 确保 每家餐厅所使用的羊肉均是统一的， 真正做到了低成本运营。 2.品牌扩展营销战略 自2008年在香港成功上市以后， 小肥羊便开始了真正意义 上的品牌扩展营销战略。 首先， 在产品上持续创新， 根据客人的需求不同， 采取差 别化营销策略， 推出不同部位羊肉， 极大丰富了火锅的菜品。 同 时， 对于营养价值较高的肉品， 进行深度开发， 推出高档羊肉制 品以满足高端客户的需求。 其次， 改变广告宣传重点， 利用名人效应， 开启品牌代言之 路。 通过赞助大型活动、 社团组织及名人活动宣传大大拓展了小 肥羊的知名度， 同时也受到了更多就业者的青睐， 不仅带动了相 关就业人数增长， 还带动了20多万草原牧区农牧民的收入。 低成本及大众化， 让小肥羊更加亲民， 让普通百姓走入餐厅 享受到同价位更高档次的产品和服务。 通过一系列营销战略的 实施， 小肥羊的品牌知名度得到迅速拓展， 成为百姓钟爱和喜 欢的品牌之一。 三、 与百胜合作， 小肥羊的国际化经营战略 1.合作背景 2008年6月小肥羊在香港上市， 成为中国首家在香港上市的 品牌餐饮企业， 被誉为中华火锅第一股。 但仅成为国内知名品 牌是不够的。 走国际化经营的道路， 通过标准化、 统一化管理经 营， 让小肥羊走得更远。 国际餐饮巨头百胜集团成为小肥羊合作 的首选。 小肥羊希望通过并购， 快速引入百胜先进的管理系统， 获 得新的经营资源， 并扩大企业的经营规模、 开拓新的市场。 另一 方面， 小肥羊本身可以将不需要的经营资源进行改变， 通过调整 企业的结构， 改善企业的经营状况， 把企业的人力、 物力和财力 投入到更有吸引力的经营领域， 使得企业更好地发展下去。 2010年， 百胜中国获利1.82亿美元， 而美国市场仅获利1.32 亿美元。 数字显示在中国， 一有市场， 二有利润， 所以面对小肥 羊这个中华火锅第一股,百胜集团自然是难以抗拒的。 自2009年3月至2011年11月， 百胜集团经过两次增资， 最终 收购了小肥羊的全部股权。 小肥羊终于转变为一家 “洋” 企业。 2.小肥羊转身成功变 “洋” 所遵循的原则 第一， 并购企业在并购前， 必须彻底考虑到能够为被并购 的企业做出什么样的贡献， 而不是考虑被并购企业能为自己的 并购做出什么样的贡献， 只有这样做并购才能成功。 并购企业 的贡献是多种多样的， 包括管理、 技术和销售能力， 而决不仅仅 是资金。 百胜餐饮集团在并购小肥羊初期便已经做好了多方面的准 备， 包括并购后的品牌管理、 内部整合、 营销策略等。 第二， 并购企业要通过并购行为来成功开展多种方式的经 营， 那么就需要有一个团结的核心， 共同的语言， 才能将他们结 合成为一个整体。 也就是说并购与被并购企业之间应该有共同 的企业文化， 至少在企业文化上要有一定的联系。 企业间存在不同的企业文化， 一般被认为是合并之后出现 摩擦的主要原因。 但是即便当一个交易接近完成的时候， 收购 方也很少对这些差异进行深入探讨。 被并购的中国企业出现失 败的原因， 主要是由于并购企业不了解中国的经商环境， 也不甚 理解文化融合的重要性， 发生整合上的问题， 达不到预期的并 购结果。 为了避免这一系列的问题， 百胜在全面进驻时， 召开了 小肥羊誓师大会， 全面介绍百胜的企业文化， 这算是第一次正 式地从上到下的文化灌输， 之后还开展了一系列专门的企业文 化培训活动。 百胜中国拥有肯德基、 必胜客、 宅急送、 东方既白 四个品牌， 四个品牌拥有相同的共享支持部门， 作为新进的小 肥羊品牌， 当然也不会例外， 要从内到外变 “洋” 。 所以在第一 年的整合阶段， 小肥羊便开始不断蜕变， 例如： 员工入职简介、 员工绩效评估系统、 值班管理系统、 排班管理系统、 餐厅订货系 统、 餐厅服务流程操作流程、 现金管理系统等等一系列新系统、 新标准。 第三， 并购必须情投意合。 并购企业必须尊重被并购企业 的产品、 市场和消费者。 Exploration and Practice 探索实践 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.91 百胜集团收购小肥羊无疑是两情相悦的事情。 中国事业部 主席兼首席执行官Sam也曾表示， 百胜中国自接手小肥羊品牌 以后， 将坚守 “立足中国、 融入生活” 的总战略， 不会盲目引进西 餐模式， 而是将中国传统的厨艺， 再结合百胜集团先进的管理 理念和科技工艺， 将小肥羊打造成为世界级的、 令中国人引以为 豪的火锅连锁品牌。 小肥羊开始了新的营销策略之路， 不断增 加在广告媒体、 网络上的曝光率， 保持了小肥羊经典产品品项， 还增加了很多富有地方特色的套餐方案， 通过APP、 团购、 异业 联盟等渠道来吸引顾客。 并在2014年开始新的征程， 决定增加 四季特色菜单、 午市套餐。 第四， 在并购的第一年内， 要让双方企业中的大批管理人 员受到破格晋升， 使得双方企业的管理人员相信， 并购为他们提 供了个人发展的机会。 在中国企业被并购的案例中， 裁员问题并非主要的人事问 题， 但却是必经之路。 并购后的第一年是小肥羊的整合阶段， 管 理者开始进行调整。 公司及市场各部门的管理人员均为百胜集 团空降来的。 餐厅经理、 区域经理需通过鉴定内部选拔而定， 餐 厅内部管理层人员通过推荐/自行申请、 HR甄选、 HR/区域经 理面试、 区经理复试、 录用获得晋升。 在员工入职简介中就会和 员工宣导公司发展速度， 以及员工晋升流程， 让员工相信在小肥 羊会为每一位员工提供个人发展的机会。 在过去的两年中， 小肥羊先后完成了小股权收购方案， 完 善股权结构和管理机制； 推动服务组人员梳理， 建立百胜营运 架构； 有序推出营运系统， 营运效果初见成效； 如今整合阶段告 一段落了 ， 小肥羊全面融入了百胜体系。 2013年9月26日， 百胜中 国宣布， 小肥羊2.0版全新形象餐厅在福州测试成功， 它将立足 “一锅汤、 一盘肉” 的核心竞争力在全国全面推出， 年底前将有 至少10家小肥羊新形象餐厅与消费者见面。 自此， 小肥羊走进了 2.0时代。 百胜集团与小肥羊的合作是否成功， 现在下结论还为时尚 早， 但是百胜集团在国际化整合过程中所采取的运营措施， 无 疑是中国企业走出国门的良好教材。 “我们能够为所收购的企业 带来什么？ ” 这是中国企业走出国门， 大肆进行国际化整合拓展 的之前需要认真思考的一句话。 摘要：为全面完成油田公司下达的战略目标和任务， 塔北勘 探开发项目经理部 （简称 “塔北项目部” ） 在业主与承包商 “1+2” 或 “1+1” 合作模式的基础上， 遵循 “目标统一、 权责明确、 文化 融合、 合作双赢、 风险共担” 的原则， 全面推进勘探开发一体 化全生命周期项目管理， 充分发挥新型合作模式的优势， 构建了 “655321” 采油运行管理机制， 既降低了成本控制的难度， 又实 现了 业主和承包商的共同成长。 关键词：塔北项目部 采油运行 创新机制 一体化项目 管理 一、 机制创新背景 2010年5月14日， 塔里木油田公司将勘探、 开发业务重组， 根 据一体化运行模式， 按区域划分， 成立塔北勘探开发项目经理 部。 2012年3月