HR新角色--业务合作伙伴(HRBP).pdf

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.27 Frontier 前沿汇 摘要：人力资源要成为业务的驱动力， 真正实现战略人力资 源管理的目标， 关键是人力资源自身的运营模式从职能导向转变 为业务导向。 本文从战略性人力资源转型的目标与方向、 运营模 式导入， 从战略性人力资源组织设计角度入手， 着重分析了HR的 新角色HRBP在转型过程中所遇到的挑战， 并从HRBP定位、 角 色以及HRBP能力素质要求三个方面阐述了 最佳HRBP实践， 提供一 种新的视角和思路帮助HR更好支持企业业务发展。 关键词：战略性人力资源管理 人力资源转型 业务合作 伙伴 能力素质 一、 战略性人力资源转型 1.战略性人力资源的目标与方向 战略人力资源管理则强调以人为本， 认为 “人 ” 是组织获取竞 争优势的核心战略资源， 注重人力资本投资和知识管理。 HR的 主要任务是参与战略决策， 围绕公司战略展开人力资源规划、 招 聘选拔、 绩效考核、 薪酬管理、 培训等， 活动均为实现企业战略目 标提供动力和支持。 随着人力资源管理的目标从服务向支撑和促进战略转移， HR要做好企业的战略伙伴, 需要进行三方面的努力来确保企业 目标的实现。 首先是参与战略的制订。 战略的制订既要考虑外部 市场, 也要考虑内部资源, 需要人力资源部门从人力资本的角度 提出意见。 其次, 要引导变革, 推动战略的有效实施， 主要包括 对组织结构进行定位, 认清企业运作的基本模式； 进行组织审 核, 使其适应战略的执行； 甄别组织变革方法的优劣, 找到实现 目标的最佳途径； 就本职工作设定顺序等。 最后, 建立员工能够 认同、 共享的自豪感, 并愿意做出承诺的组织。 可以通过植入公 司的雄心、 灌输企业价值观、 给工作赋予意义等方法, 把具有合 同关系的员工转变为目的型组织中具有高度承诺的员工。 要做到 以上， HR要更加主动地识别业务和潜在的人力资本风险， 与用人 部门一起合作处理员工问题， 将60%的时间与精力投入到HR举 措与政策制定， 同时增加战略性的工作投入， 至少30%， 以实现对 业务的增值。 2.战略性人力资源管理的运营模式 要保证人力资源管理对业务战略的服务、 支撑和促进的作 用， 就要对HR业务模式进行创新， 实现业务增值， 要像业务单元 一样运作： 一部分人负责客户管理、 一部分人负责专业技术， 一部 分人负责服务交付， HR的运作模式要服务于客户需求的满足。 HR的目标客户可以分为以下三类： 第一， 高层管理人员。 他们的 需求主要是战略执行所需的组织、 人才、 文化、 制度及变革管理 等方面的支持。 第二， 中层管理人员。 他们的需求主要是人员管 理方面的咨询、 辅导和工具。 第三， 员工。 他们的需求主要是解答 政策方面的疑问， 并提供便捷的服务支持， 例如劳动合同、 入职 手续、 薪资发放等。 同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HRBP （HR Business Partner,人力资源业务伙伴） 角色应运而 生， 扮演顾问和HR客户经理的角色。 他们以挖掘内部客户需求、 提供咨询服务和解决方案为主要职责。 他们是确保HR贴近业务 需求， 从职能导向转向业务导向的关键。 但是， 提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领 域的知识。 在这种情况下， 就出现了对人力资源专业细分的需要， 这就是HR专业技术中心， （COE， center of expertise） 。 HR COE的角色是领域专家， 类似于HR的技术专家， 借助本领域精 深的专业技能和对领先实践的掌握， 负责设计业务导向、 创新的 HR的政策、 流程和方案， 并为HRBP提供技术支持。 如果要HRBP和HR COE集中于在战略、 咨询性的工作， 他 们就必须摆脱事务性的工作。 同时， HR的第三类客户员工， 其需求往往是较为相似的， 存在标准化、 规模化、 流程化的可 能。 因此， 这就出现了HR 共享服务中心 （SSC， shared service center)。 HR SSC是HR标准服务的提供者， 他们负责解答管理 者和员工的问询， 帮助HRBP和HR COE从事务性工作解脱出 来， 并对服务的满意度和卓越运营负责。 二、 HR新角色业务合作伙伴 业务合作伙伴， HR Business Partner （HRBP） ， 是企业派 驻到各事业单元的人力资源管理者， 主要协助各事业单元高层在 员工发展、 人才发掘、 能力培养等方面的工作。 其主要工作是负责 公司人力资源政策体系、 制度规范在各事业单元的推行落实。 协 助各事业单元完善人力资源管理工作， 并帮助培养各事业单元各 级管理者的人力资源管理能力。 人力资源部门需要成为企业的战略伙伴是人力资源管理的 发展趋势， 这有助于增强企业的竞争能力， 有利于企业的长远发 展。 然而， 在HR运营模式从职能导向转向客户导向的过程中， 在 逐步实现战略性人力资源管理的进程中， HRBP作为现代人力资 源管理三驾马车的核心， 起着举足轻重的作用。 1.HRBP面临的挑战 （1） 挑战一：角色与定位认知不清， 人力资源管理成本增加 面向客户的HRBP， 有两种操作模式， 一种称之为 “事业部 型” ， 即HR不隶属于人力资源部， 而归属于事业单元， 人力资源 部只对其进行专业指导， 没有直接的考核关系； 另一种则是 “HR 代表型” ， 即HRBP是人力资源部派驻到各事业单元的， 其考核 关系隶属于人力资源部。 在实践层面， 在人力资源管理的转型过程中， 较多是各事业单 HR新角色业务合作伙伴 （HRBP） 陈岩 陈雷川 北京京东方光电科技有限公司人力资源部 P.28 Frontier 前沿汇 元的HR逐步转型为前台HRBP， 负责该事业单元的人力资源管理 工作， 专业内容逐步进入后台的专业技术中心 （COE） ,标准化流程 化的事务性工作逐步归属于后台共享服务中心 （SSC） 。 在这个转 型过程中， HRBP一般同时归属于集团人力资源部或是各事业单 元， 二者对其实行双重考核， HRBP对二者进行双重汇报。 在实践过程中， 由于没有明确的定位， HRBP对自身的角色 认知不清， 分不清前台HRBP与后台专业技术中心及共享服务中 心的分工， HRBP人员的定位和要求以及评价的基准都还是基于 传统的一些想法， 虽然在提HRBP， 但实际没有按照HRBP的要 求去做。 （2） 挑战二：专业技能无法满足事业单元的需要 从HRBP角度来看， 要真正实现HRBP的角色， 提供业务所 需要的解决方案， 就要求HRBP既要具备业务知识， 又需要全 方位掌握人力资源技能。 如前所述， 虽然HRBP都是各事业单元 HR转型过来， 具备了解业务的先天优势， 但是大多对业务的了解 并不深入。 同时， 虽身为HR从业者， 大多具备从事本职工作的技 能， 但缺乏提供更好战略决策支持的技术。 HRBP如不能提升专 业能力， 将自身从事务性工作中解放出来， 聚焦于高端的战略性 工作， 长此以往， 就会对所属事业单元管理者和员工失去专业信 用， 忽视其存在的价值。 作为战略合作伙伴， 要求HRBP具备本职工作所需要的知 识、 技能， 熟悉业务的整体运作， 具备丰富的管理理论与实践经 验、 战略决策支持技术， 提升自身的咨询技能、 沟通和人际关系 技能以及广泛的HR知识， 以准确挖掘内部客户的需求， 并转化 为HR的需求， 使自身更能胜任战略伙伴的角色。 另一方面， 应该 与各事业单元主管清晰地沟通HRBP角色， 做好期望管理。 2.最佳HRBP实践 战略性人力资源转型是人力资源管理的发展趋势， HRBP角 色实现作为转型的核心， 虽然面临着较大挑战， 但并非不可实现 的。 HRBP首先要转换定位和角色， 提升自身能力， 方能找到成为 最佳HRBP的途径。 （1） HRBP定位 图1 IBM人力资源运作模型 图1为IBM人力资源运作模型。 作为战略性人力资源管理的 三驾马车， 人力资源专业技术中心 （COE） 的专家是由公司内部 在员工安置、 发展、 薪酬、 组织关系和绩效等方面的专家组成， 主 要是针对以上方面提出的专业性建议和设计有效的解决方案， 为 公司变革服务。 共享服务中心则是针对量大、 事务性、 容易标准 化/集中化、 能够清晰定义并文档化、 要求高合规性、 可自动化处 理、 能量化等特性的工作， 例如薪酬福利、 工资发放等基础工作 方面为公司提供全方位统一的服务。 HRBP作为人力资源合作伙 伴， 要与业务单元联合， 专注于对业务单元的深入理解， 为业务管 理者和高管提供更高价值的支持服务， 同他人和业务具有更战略 性的合作和相互协作， 使人力资源更广泛， 更有意义地覆盖各个 管理阶层和员工。 人力资源专家关注政策和流程的优化， 人力资 源共享服务中心关注提高执行效率， 而HRBP则是应对内部客户 提供咨询和服务。 （2） HRBP角色 HRBP将重点转移到高度关注关系管理， “紧密接触” 和聚 焦客户。 其主要职责为： 第一， 识别业务需要并将需要同人力资源 专家和共享服务中心交流。 第二， 落实同公司战略相一致的人力 资源战略。 第三， 判断合约是否满足长期的战略人力资源相关要 求。 第四， 为人力资源相关业务问题提供建议和顾问。 第五， 把握 和解决人力资源不断升级的问题， 保证人力资源运作模型运作良 好。 第六， 支持人力资源规划和组织发展。 第七， 同专业技术中心 协商探讨服务水平协议。 对各事业单元来说， HRBP 发挥了多重战略和运营作用。 充 当着业务部人力资源专家、 咨询人员或顾问、 人力资源合作经理 以及人事管理教练的角色。 其一， 业务部人力资源专家 (业务合 作伙伴)； 其二， 咨询人员/顾问 (变革推动者)； 其三， 人力资源合 作经理(客户经理)； 其四， 人事管理教练 (经理/员工顾问) （3） HRBP能力素质要求 人力资源运营模式的转型成功与否， 与其从业人员的素质 密切相关， 其从业人员的能力是转型成功的关键因素。 企业要为 所有的HR专业人员设计了宽口径的职业通道， 并以协作方式让 每个角色发挥专长提供有价值的HR服务来帮助业务的发展。 对 于直接对应内部客户的HRBP而言， 应根据其角色定位， 主动的 构建自己所缺的技能： 第一， 战略决策技术。 主要包括： 战略思考； 变革领导力； 变 革协调能力； 商业敏感度。 第二， 专业能力。 主要包括： 构建人力资源架构和管理体系； 了解人力资源管理领域的专业知识， 将其变得可视化并且不断扩 充知识。 第三， 领导力。 主要包括： 沟通与影响技术； 问题识别与方案 解决； 项