人力资源管理的传承与创新路径研究.pdf

ManagementtObserver 管理观察 总第 480 期 王跃明 人力资源管理的传承与创新路径研究 （ 江苏省建筑工程集团有限公司，江苏南京210029） 摘要：企业改制成功的案例很多，但在短时间内成功转型的并不多。江苏省建筑工程 集团有限公司作为省属国有企业改制成功的典范，本文通过对其改制过程中不同发展阶段 对人力资源管理的要求进行剖析，探索适应企业快速发展的人力资源管理新模式。 关键词：企业改制人力资源管理 江苏省建筑工程集团有限公司原为 江苏省直属国有企业， 公司成立于 1956 年，2006 年实行产权制度改革及资产重 组。 五年多来，公司的经营产值由改制当 年不足 10 亿元， 到 2011 年各项产值达 104.5 亿元。 公司实现跨越式发展，人力资 源提供了基础保障，也遭遇着各种挑战。 回顾公司五年来的发展，人力资源管 理大致经历了三个重要阶段。 改制初期， 面对企业员工人心焕散，如何理顺劳动关 系、稳定员工的心态，使员工形成企业发展 的合力， 成为人力资源管理的首要课题；经 过两三年的调整， 员工逐步适应了新环境， 公司的经营产值也实现了大的突破，与此同 时，人力资源 “ 量”的不足，特别是几大区域 中心的项目经理、 质检员等专业技术人员 的不足严重制约着企业的发展。 从改制初期的人心惶惶、到人力资源 “ 量”的不足，再到 “ 质”提升，人力资源管 理每一次的成功突破，伴随着的都是企业 生产经营业绩的大幅增长。改制后，人力资 源部门的工作除了传统人事部门负责的档 案管理、人员调配、职务职称变动、工资调 整、员工日常事务管理之外，更重要的是在 战略性人力资源规划、 人才配置效益最大 化、员工的长效激励以及促进文化融合等方 面进行探索， 使企业人力资源管理工作在 传承中求稳定，在发展中求创新。 1.从战略性的高度，创新人力资源管理 改制后，公司更加注重人力资源管理 的中长期规划，以服务于整个公司发展战 略。 如公司的人力资源招聘策略不仅仅着 眼于解决短期的用工需求，更加注重人才 的长期储备，以满足企业发展战略对人才 的需要和企业涉足相关专业领域时对人 才的战略储备。 公司近年来大量引进水利 水电、公路工程专业的建造师二十余人就 是基于经营战略的考虑。 2.搭建知人善任，任人唯贤的用人平台 公司改制后的第一件大的人力资源 管理举措， 就是在集团机关采取内部竞聘 上岗、社会公开招聘，变 “ 相马”为 “ 赛马”的 方式选聘人才。 打破了传统的论资排辈做 法，唯才是举，在企业内部逐步形成尊重知 识、尊重人才的良好风气，使有知识、有文 化、有能力的人能够得到利用，给他们充分 施展个人理想、抱负、才华的机会和舞台。将 不同的人才安排或提拔到适合的岗位，使其 能充分发挥作用，做到人尽其才。 3.强化培训，谋划可持续人才培育机制 就建筑行业而言，优秀的人才大多集 中在科研、规划与设计院和特大型国有企 业，施工企业对人才的吸引力有限。 而改制 企业要创造高效益，要实现快速发展，非常 需要高素质的人才。 因此，我们要立足于公 司原有人才基础，通过自己的培养，力争把 二流人才培养成一流、准一流人才，把三流 人才培养成二流人才。公司一方面鼓励技术 人员在精修本职技能的同时，通过考试或者 技能鉴定取得更多的执业资格， 逐步达到 “ 一岗精、二岗通、三岗会”的培训目标；同 时，选择施工现场经验丰富的工人或班组长 参加施工员等专业技能培训，努力做到 “ 转 岗能上岗，上岗能胜任”，通过 “ 因材施教”， 有针对性地培养并建立起 “ 后备人才库”， 为企业的持续发展提供足够的有技能、有 热情、有基础、可信任的人才。 4.提供竞争力的薪酬福利，保持长效 激励 4.1 逐步调整薪酬结构， 增强薪酬的 激励性 国有企业时期，其薪酬结构主要包 含两部分，一部分是固定工资，约占员工总 收入的 80%-90%，另部分是绩效工资，约占 总收入的 10-20%。 这种薪酬结构中固定工 资比例偏大，缺乏弹性，绩效工资比例偏小， 且与员工的绩效表现关联不大，薪酬的激励 性差。 改制后，公司的薪酬福利重点向技术 骨干倾斜，逐步提高中高层管理人员及骨干 员工薪酬中绩效部分所占比例，并将员工绩 效薪酬与绩效考核成绩挂钩， 建立了一套 “ 对内具有激励性，对外具有竞争力”的薪 酬体系，彻底打破了 “ 大锅饭式”的分配格 局，真正调动起员工的积极性。 4.2 重视中高层管理人员长效激励， 体现价值贡献 改制初期，公司对高管及中层人员的 考评、奖励等局限于过去一年的经营行为 和财务指标， 缺乏长期激励手段的配合。 部分基层单位负责人只注重企业的短期 效应，为了完成承包指标而采取粗放式管 理，影响了公司的形象。 为了扭转这一局 面，公司及时完善承包考核指标，将文明 施工、创优等指标列入考核体系，并推行 股权分置改革，中、高层管理人员及技术 骨干持股等中长期激励手段，这种薪酬 + 股权的结构在很大程度上克服单纯年薪 制带来的激励短期效用问题，有利于公司 生产经营层核心队伍的稳定。 5.倡导文化交融，塑造和谐价值观 良性的企业文化能够凝聚和焕发员 工的归属感、积极性、创造性，得到全体员 工的认同与维护。 改制初期，员工的观念 大多维系着几十年来沉淀的价值观，对于 重组带来的企业多元文化有一定的抵触。 因此，公司发展迫切需要文化融合，倡导 互相尊重、求同存异、兼容并蓄、继承创新 的跨文化融合，形成 “ 树万丈楼台，创百年 省建”理念，并把它内化为员工的价值观 和工作行为，使员工个人的目标、行为与 企业的命运紧密联系起来，产生强烈的认 同感，塑造和谐的价值观。 企业的改制是一个破旧与立新的过 程、更是一个继承与发展的过程。 我们经 历了改制过程中人才流失的“ 阵痛”，也 为我们培养的青年骨干逐步充实到主要 管理岗位