基于生命周期理论的员工培养研究.pdf

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.37 Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.37 摘要：本文通过引入工程领域中全生命周期的概念， 提出 人员培养全生命周期的概念， 尝试建立一种新型的基于全生命周 期员工培养模式。 按照成熟度将员工成长划分为四个阶段， 提出 在不同阶段的培养重点和主要方向， 使处在不同阶段的员工都 能各尽其才 ， 对企业做出尽可能大的贡献。 关键词：生命周期理论 员工培养 成熟度 一、 员工培养与生命周期相关理论概述 企业员工培养是指通过一定的措施和手段， 促使员工在知 识、 技能、 动机、 态度和行为等方面得到提高， 改善员工的工作 态度和胜任特质， 激发其潜在的创造力， 促进员工努力实现自身 价值， 增强员工的工作满意度和对组织的归属感与责任感， 从而 提高组织的工作效率。 培养的重点是通过有计划的学习、 分析、 确保并帮助员工个人提高关键技术和能力， 以便胜任现在和将来 的工作。 生命周期理论由卡曼(A K Karman)于1966年首先提出， 后来赫塞(Hersey)与布兰查德(B1anchard)于1976年发展了这一 理论。 它以四分图理论为基础， 同时吸取了阿吉里斯的不成熟- 成熟理论。 阿吉里斯主张有效的领导人应当帮助人们从不成熟或依赖 状态转变到成熟状态。 他认为， 一个人由不成熟转变为成熟的过 程， 会发生七个方面的变化， 如表1所示。 他认为， 这些变化是持续的， 一般正常人都会从不成熟趋于 成熟。 每个人随着年龄的增长， 有日益成熟的倾向， 但能达到完 全成熟的人只是极少数。 它的精髓是认为每一个人都有一个从 不成熟到成熟的发展过程， 面对分别处于不同阶段的员工， 员工 基于生命周期理论的员工培养研究 郭妮妮 中国石油长庆油田分公司 成就感等结果变量的预测作用。 最后， 在研究目的上， 以往研究通常都止步于胜任特征模型 的构建， 忽略了胜任特征模型的应用。 胜任特征模型在管理中应 该更多扮演工具性的角色， 其目的在于服务国家科研机构专业技 术人员管理各个环节的改革与提高， 使其更加科学化、 有效化。 在今后的研究中， 应进一步关注绩效以外的与胜任特征模型相 关的结果变量， 如人员招聘选拔时评价要素的选择、 人员培训目 标的设置和培训结果的反馈、 考核关键指标的选择， 真正发挥胜 任特征模型在人力资源管理中的基础性和全局性的作用。 参考文献 1McClelland D.C. Testing for Competence rather than for Intelligence. American Psychologist,1973,28(1):1-14 2蒋敏.航天系统科研人员胜任特征模型探讨以航天A所科研人 员为例D.首都经济贸易大学,2004 3亢学璐.高校科技研究人员胜任特征模型研究J.社会心理科 学,2013(7):49-51+110 4廖建桥,石薇,陈诚.我国专业技术人员与管理人员胜任特征差别研 究J.科学学与科学技术管理,2010(11):189-193 5李晓非,金春华,邵球军.基于KANO理论的企业技术人员胜任特征 构建J.企业经济,2013(7):44-47 6李瑛.浅议科研事业单位人力资源开发的激励约束机制J.软科 学,2009(2):90-92 7李志,李苑凌.专业技术人才胜任特征模型的实证研究J.中国科技 论坛,2007(1):131-134 8马军.科研机构科技人员胜任特征模型的研究D.电子科技大 学,2008 9权宗帅,孙晓龙,李峰.事业单位专业技术人员胜任特征模型研究J. 北方经贸,2009(6):122-123 10孙丽.航天科研人员胜任特征模型研究D.国防科学技术大 学,2006 11王冠.我国高等学校创新型科研团队带头人的胜任特征分析J.大 连理工大学学报(社会科学版),2010(2):92-95 12章惠娟,陈万明.高新技术企业专业技术人员胜任力模型研究J.现 代经济信息,2011(19):13-14 四分图 表1 成熟-不成熟表现表表2 员工成长的四个阶段 1 四分图 表 1成熟-不成熟表现表 表 2员工成长的四个阶段 序号阶段表现 1成长期没信心，没能力 2发展期有信心，没能力 3成熟期有信心，有能力 4衰退期有能力，没意愿 培养行为不能一成 不变， 而应随他们 成熟度的变化而变 化。 二、正确确定 员工的成熟度 按照生命周期 888.indd 372014-9-24 20:49:04 Studies Institute 管理研究院 P.38 理论员工培养的生命周期可以大致划分为成长期、 发展期、 成 熟期和衰退期等这四个阶段。 员工在成长期工作状态基本上为 “没信心， 没能力” ， 经过管理者激励培养， 可以将他带入发展 期， 即员工进入 “有信心， 没能力” 的第二阶段； 当员工慢慢胜任 工作， 具有一定能力时， 此时员工进入了成熟期 “有信心， 有能 力” ； 随着员工工龄及年龄的增加， 慢慢进入工作状态疲惫， 记 忆力降低、 主观懈怠等状态， 员工培养进入了衰退期。 员工的成熟度与员工的年龄、 性格、 工作经验、 工作能力、 工 作态度、 受教育程度、 成就感等因素有一定的关联。 如何正确的 对员工的阶段定位， 需要多方面进行考量。 因此， 员工的阶段定 位和管理培养方式， 并不与工作年限绝对挂钩， 工作年限只是一 种经历而非一种资历。 对员工的培养我们可以通过深入分析个 体成熟度， 随着员工成熟度的变化而变化， 随着员工由不成熟向 逐渐成熟过度的规律来制定培养计划。 三、 不同阶段的员工培养 依据卡曼的生命周期理论， 在培养员工时应当适应员工的 成熟度。 在被培养员工趋于成熟时， 培养的的方式要作相应的调 整， 这样才能取得有效的培养。 1.成长期 指企业新进员工或者进入企业时间不长的员工。 在传统培 养方式中， 把新进员工当成小孩对待， 束缚了他们对环境的控制 能力， 阻碍了员工的成熟发展。 该阶段员工处于 “没信心， 没能 力” ， 对于企业没有认同感、 比较陌生， 对工作处于学习期， 但同 时也具有很强的可塑性。 （1） 企业文化熏陶。企业文化的熏陶对员工来说是一种岗 前培训， 别具一格的企业文化可以满足员工的多种需求， 可以使 员工认同企业的目标、 准则， 和企业达成共识， 潜意识产生一种 “自豪感” 、 “责任感” 、 “使命感” ， 对企业产生一种凝聚力， 达 成一致的理想和价值观。 （2） 情感关怀。成长期的员工对现有工作环境较为陌生、 人 际交往较为简单， 可能产生孤独及不适应感。 要培养员工的适应 能力还要与员工多沟通交流， 了解他们的需要。 有效的人际沟通 可以实现信息的准确传递。 （3） 新员工的认知技能培训。认知培训主要让新员工了解企 业、 认识企业， 定位好在企业中的位置。 由于新进员工对企业的 态度处于新鲜期， 因此企业培训要接近实际， 保证培训工作的源 头方向正确， 培训要从最基础抓起， 采取培训多样化， 现场培训 与理论培训相结合， 用实体授课的方法吸引员工的注意力， 使培 训达到预期的效果。 2.发展期 这个时期的员工对于企业已经不陌生， 在工作上具有了一定 的知识积累， 在具体岗位上认为自己可以独立地开展工作， 有很 强的自信心， 工作积极较高， 但在工作质量上可能达不到要求或 者容易出错。 （1） 技能和专业知识的培训。经过几年的学习和积累， 这个 阶段的员工对本岗位的工作流程、 作业程序已经了解， 可以独立 的开展工作， 但对于工作本质的理解能力有限， 知其然不知其 所以然。 这时培训重点需要从 “怎么做” 转变为 “为什么要这样 做” ， 以强化员工对已经掌握的知识进行系统的整理、 归纳， 达 到知其然亦知其所以然。 （2） 正确的鼓励和引导。在这一阶段的员工最需要的是鼓 励和耐心的指导， 尤其需要时间的磨练和经验的逐渐累积。 要知 道所有员工都是从这一阶段成长起来的， 所以作为管理者， 在这 一阶段不可操之过急， 一定要给予其一定的时间和空间， 让其能 够自由成长。 管理者需要与员工深入沟通分析后对其工作做出改 进， 而不能一味打击指责， 否则就会产生不少适得其反的效果。 3.成熟期 这个时期的员工已经是企业的中流砥柱， 无论是专业知识 的积累还是工作经验方面都得到了很好的积淀， 能够很好的开 展本岗位工作。 这时应该培养员工更高层次的能力。 （1） 提升分析及处置能力。分析能力是人对事物进行剖析、 观察、 分辨和研究的能力， 它可以使人抓住事物的主要矛盾和矛 盾的主要方面， 把握具体事物运动的客观规律。 在企业发展中会 出现各种棘手的问题， 如何对问题做出正确的判断， 并进行有效、 及时的处理是至关重要的。 通过让员工参与课题研究、 QC小组活 动、 日常出现的问题分析总结等方式来提升分析及处置能力。 （2） 参与管理。当员工进入成熟期时管理者就应该更多地 授权给此员工， 让员工参与到企业的管理中来。 员工可以感到上 级主管的信任， 从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而 产生强烈的责任感； 同时， 参与管理为员工提供了一个取得别人 重视的机会， 从而给人一种成就感。 4.衰退期 此时员工已经熟悉了工作环境和程序， 操作技能熟练， 工作 中开始出现枯燥感， 积极性大幅度降低。 家庭事务的处理与工作 出现的矛盾等使员工不能全身心投入到工作中， 致使工作效率 降低。 （1） 职业激情的培养。每个人都对归属感、 成就感及驾驭工 作的权力感充满渴望， 希望能得到领导的承认和赏识， 成为群体 中不可缺少的一员。 因此， 领导要知人善任， 对有才干的人， 都要 为其实现自我价值创造尽可能好的条件， 对员工的智力贡献， 如 提建议、 批评等， 也要及时地给予肯定的评价。 （2） 人本关怀。员工进入此阶段后， 管理者应该以人性化管 理为主， 主动了解员工的家庭情况， 生活上多关心， 思想上多帮 助， 下大力做好他们的思想工作， 知道他们在干什么， 在想什么， 有什么困难， 依靠组织解决问题。 综上所述，