广电网络企业绩效管理体系的优化——以A市有线电视网络公司为例.pdf

_ 盂重盆丛番团塑! ! 竺苎! 塑 广电网络企业绩效管理体系的优化 以A 市有线电视网络公司为例 赵琛徽线玲玲 内容摘要绩效提升是企业管理的永恒主题。本文以A 市有线电视网络公司为例，剖析其 绩效管理现状和问题，构建了基于目标管理和关键绩效指标的绩效管理体系，为事业单位改制企 业建立绩效管理体系提供参考。 关键词广电网络公司绩效管理目标管理关键绩效指标平衡计分卡 “局台分设、台网分离”是我国广播电视体制的 改革方向，当前已经有一批有线电视网络公司从各 级电视台分离出来，由事业编制转为企业化运作， 由垄断经营向市场化过渡。然而。由于广电网络企 业体制改革起步相对较晚。尚未完全脱离事业单位 传统人事管理的窠臼。在广电与电信业务相互开 放、融合和激烈竞争的大背景下。如何建立起科学 合理的绩效管理体系，充分调动员工的主动性和创 造性，使企业能迅速适应有线电视数字化以及由此 带来业务转型。显得尤为重要。 一、案例背景 A 市有线电视网络公司( 以下称A 公司) 成立 于2 0 0 3 年9 月，主要经营有线电视网络的设计、安 装与维修以及有线电视的传输业务、宽带业务和电 视互动业务，现有员工3 5 6 人其中事业性质人员 1 3 7 人，企业性质人员2 1 9 人，本科以上学历的员 工占比在4 0 左右。A 公司经过6 年的建设。基本 形成了以“数字电视、高清电视、互动电视、宽带上 网”为核心的业务运营体系。用户规模环比增长 1 1 0 ，公司的年经营收入环比增长1 1 5 。目前拥 有网内用户5 l 万户，数字电视机顶盒6 7 万台。实 现经营收入1 8 2 亿。利润3 2 0 0 万元。 公司近年来一直在尝试对以前带有浓厚事业 色彩的人事管理制度进行改革。曾先后出台了涉及 人员聘用、薪酬改革和绩效管理等方面的多项政策 和制度，以期打破原有僵化的人员聘用和绩效考核 模式。A 公司在2 0 0 4 年根据目标管理的思想，实现 了经营班子、部门负责人和一般员工的三级目标管 理和考核即公司董事会对公司经营领导班子绩效 考核，经营领导班子对各事业部、各子公司、各服务 或管理部门绩效考核。以及各事业部、子公司、各服 务或管理部门内部的绩效考核。其中前两级绩效考 核指标主要是公司收入目标达成率、公司利润目标 达成率等经营性目标和一些管理规范性目标。第三 级绩效考核在人力资源管理部门的指导下。由各单 位内部自行组织实施：2 0 0 5 年公司人力资源部在 梳理企业各岗位职责的基础上，明确了各岗位每月 要达成的常规目标。并结合可能要完成的临时任 务，制订了统一的月度考核表，各层级均以月为考 核周期，每月底总结月目标达成情况，由上级点评 并打分，做到了考核结果与薪酬的部分挂钩。但是， 由于没有确定目标所要达成的标准造成考核评分 时更多是凭主观臆测。缺乏可信标准来对照评估， 并且每月的考核内容大部分是固定的。与企业发展 目标很难联系在一起：2 0 0 7 年公司人力资源部牵 头成立项目组。对企业各岗位职责进一步地梳理和 完善，明确各岗位月度、年度的常规及重点工作的 操作标准。但在2 0 0 8 和2 0 0 9 年的考核中发现，各 事业部、各部门的绩效评价得分越来越趋同，大致 徘徊在9 5 9 9 分之间。员工反映，虽然有部门职责 和工作标准但一些不按标准行事的部门或个人在 考核中依然可以得满分而一些严格按标准办事的 一5 6 万方数据 部门或个人往往得不到应有的积极评价。绩效管理 逐渐流于形式成为“面子工程”更无从谈及通过考 核来改善员工业绩，导致整个组织效率随之下滑。 严重损害了企业的长期竞争力。 成功的绩效管理体系应该是一个完整的绩效 循环，在良好绩效文化的指引下，从绩效规划开始， 明确告诉员工组织的期望是什么：继而对员工进行 持续的沟通、辅导和反馈，提高员工达成期望的技 能：并在规定的时间进行绩效评估，在员工达成组 织期望后，由组织及时向员工兑现有价值的承诺 给予奖励或帮助员工发展职业生涯。A 市有线电视 网络公司经过多年的发展目前已进入迅速发展阶 段，绩效管理也取得了一些阶段性成果。如果能建 立一个与企业战略紧密相连的绩效管理体系。则能 获得更好、更快的发展。 二、分析诊断 1 目标管理指标体系缺乏战略性和科学性 首先，在设置绩效考核月度及年度目标时，A 公司并未对企业使命、愿景和战略等做出明确的概 括和提炼。企业战略目标更多停留在纸上和企业高 层头脑中，各事业部、部门基于部门利益和岗位制 定的员工考核指标，与企业战略脱节，无法形成合 力。甚至相互抵触。 其次，目标分解的科学性和有效性有待加强。 从分解方法来看。指标的制定主要是强制性地从上 往下压，部门和员工对目标缺少认同和信心，并且 指标主要停留在部门层次导致某件事情负责的部 门很多或另一件事情根本没有部门牵头这两种极 端现象同时并存。从指标的类型来看。财务指标与 非财务指标的权重缺乏平衡。由于财务指标表现直 观且更容易测定，所以在A 公司绩效指标体系中， 财务指标占有绝对比重，这使得顾客满意度和企业 管理水平等非财务指标受到忽视，易使企业的长期 发展遇到阻碍。从目标值的确定来看。除一些财务 性指标如投资回报率( R O I ) ，其它目标值的设定大 多根据经验。究竟怎样才算达标，企业没有明确的 衡量标准，员工缺乏努力方向。 再次，考核缺乏重点。考核标准模糊，考评尺度 难以统一。其后果是公司级核心目标往往被稀释 体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的 引导，没有达到通过绩效考核区分员工好坏优劣的 目的。对于那些不可量化的指标。更是缺乏加分或 扣分的标准。导致考核流于形式。 2 绩效考核形式欠合理。考核结果运用力度小 A 公司的绩效考核基本以月度为主。没有根据 具体岗位工作特征分别设置考核周期。如公司的增 值业务拓展部受外界影响较大产生结果的周期也 较长。如果以月为单位来考核评价其绩效会有失偏 颇。除此之外。整个绩效考核的层次设计也不尽合 理，像公司宽带事业部这样拥有一百多名员工的战 略单元。客观上需要在其内部设立考核层次。但实 际的情形是有时宽带事业部经营管理层直接考核 到所有所辖员工。另外，出现了有的部门整体绩效 水平明显偏高，有的部门整体绩效水平明显偏低的 现象，但是也未在整个公司范围内进行对比修正。 在A 公司。尽管各事业部和管理部门在企业经 营业绩、管理效绩中承担的角色和责任不同，但二 者的经营绩效、管理绩效与工资挂钩的比例基本雷 同。不能有效体现不同角色对企业不同的价值贡 献。而且，除事业部总经理和各部门经理5 0 的1 = 资与绩效挂钩外。其他人员绩效考核结果与薪酬的 关联比较小。同级别人员每年调薪增幅基本相同 反映不出各自对企业的贡献。此外。绩效工资上有 封顶但下不保底。打击了一部分员工的工作激情 员工错误地认为绩效考核就是扣扣工资甚至对绩 效考核产生逆反心理。极大削弱了绩效考核应有的 激励作用。 3 绩效考核缺乏反馈绩效增进缺少机制 绩效考核结束后。只有上下级针对考核结果进 行持续有效的沟通和辅导，才能及时清除影响绩效 达成的障碍，不断提高员工提升绩效的能力。从而 保证目标顺利实现。使企业战略落到实处。但现实 的情况是，A 公司在人力资源管理上还打着事业单 位的烙印，注重的是结果或者要达到的目标，而忽 视实现目标的过程管理和及时反馈。更多的是把绩 效考核看作是对员T 的监管而不是对员工的指导： 考核被认作是人力资源部的权杖缺乏事前、事中 和事后的宣传、沟通和反馈，部门负责人根本不告 诉员工为什么这样评价哪些完成的好，哪些方面 需要保持和发扬，哪些方面需要改进，如何改进等。 上级布置任务目标后。很少与下属沟通，认为自己 的工作都来不及完成，根本没时间辅导下属。与此 一5 7 万方数据 皿圆墨圜型! ! ! ! 同时，人山资源部由于对企业业务不是非常精通 阿加上人于彳限对下绩嫂管理的推动就娃得租被 动和吃力。州n j ，在员r 的视野中绩效考棱是外在 的、强制的是跟自己_ i = f 不_ 上n q ，除非万不得已他们 般不愿意主动与l 搬沟通绩效增进也就小可能 内化为受1 的n 觉行为， 4 绩效考核与其他管理系统缺乏有效整台 目先是绩效管理与人力资源管理系统内其他 模块缺乏有效整合。例如一线支持人员离职章高， 其原吲有- ，J 能是：招聘时擞有P 格把关或者员工本 身难以融 公司的企业文化可能足绩撒考核不能 反映员工的真实绩般，干好下坏结果鄙一样，让员 工产生不公感，降低r 工作热情和积栏l 性：也可能 是企业没有提供盛好的岗位技能培训等等。 其次是是绩姓管理与其他管理模块缺乏有效 整合。绩散管理贯穿r 企业管理的每一个环节，且 与企业的每一项管理职能系统密切相若，相互影 响。正因为缺乏有效整合束对其他系统产生明显 的积极影响也来褥瓢其他系统的有效盘持。 第i 是绩被管理与企业文化缺乏有效整合。企 业文化作为一种戢性的精神力量是企业经营管理 的灵魂渗透在企业内部流程的各个环节它会对 绩救管理体系的寅施、运行起到一种无形的指导、 影响作用A 公司的绩效管理与企业文化显示出脱 节的现象企业文化倡导的行为在绩败管理体系 中并为得到足够的强调，企业文化对绩技管理来说 还停留在表面。 三、优化策略 在考虑A 公司绩敢管理现有情况的基础上借 鉴其他企业的经验明确了绩效管理优化设计的总 体思路即通过企业战| 目标分解、优化目标设置， 建立自上而下、层层牵引的考核体系：加强考核结 果的应用发挥绩效管理的激励提升作用。 一l 多视角优化考核目标 l 从企业愿景和和使命女发构建盘业战略目 标。首先公司绩效管理委员会要在调动各事业部、 各职能部门绩散管理小组创造性的基础l 一对企业 的愿景、使命等进行重新梳理修订和确认明确公 司的愿景是成长为行业内拄术与服务均处于领先 地位的公司公司的使命是为广大市民提供高品质 的信息通道；进而将公司总体愿景分解成为备事 业部的子愿景，利川S W O T 分析 j 具和波特血力模 型进一步厘清企业的战略目标和竞争策略，并采用 平衡计分k ( B S C ) ，从财务、客户，内部运营和学习 发展四个维度柬考虑企业的战略n 标，叫确要以提 高客户满意度为导向，建立各业务单元、各管理部 门的T 作目标。 2i e , 剐关键成功因素建立关键绩效指标体 系。关键成功吲索( C S F ) 是对某个战略要素的定性 描述，关键绩效指标( K P I ) 是关键成功闻素的定量 计测其。譬如A 公司从技术和服务双领先策略出 发提出“加强与顾客的盖系”是公司项重要的策 略目标从而导出C S F 是“颐客满意度”等而计测 “顾客满意度”的K P I 又可以分为“顾客满意率”、 “顾客重复购买率”和“投诉处理时效”等。值得注意 的是确定C S F 和K P I 的过程中要建直起与企业 主要流程的紧密联系确保流程最终促成企业的关 键成功圳素和关键绩救指标的实现。 此外，将公司的整体绩效指标落实到每个都n 和每个员工建立恰当的指标层级体系明确绩效 指标的计情标准也是A 公司绩效目标设置优化中 所需要考虑的同题。 ( 二l 采用灵活多样、更具针对性的考核方式 总体思路是将所有员工全部纳人考核范畴，针 对不同对象采取个性化的考棱方式根据员T 在企 业巾承担的责任和工作性质的不同，设计分层分类 的绩艘考核方式主要包括K P I + 年度考桉、K P I + 季 度考核、K P l + 月度考接、K n + 周考核等几种类型。 并且利用制订周工作计划的方式来跟进工作目标 的达成过程做到兼顾员工工作结果和工作过程， 这样有利十更全面，更科学i 乎价员工。 从指标权重的设定来说，包括盖键绩效指标 ( K P I ) 与工作目标( M B O ) 权重的分配，以及K P l 和 M B O 内部指标权重的分配。一般来说，职级高的职 位和主要业务部门的职位K P I 的权重大于M B O 衰1 公目K P I 与M B O 枉l 目台 万方数据 的权重设定。在A 公司各级职位的K P I 和M B O 权重如表I 所示。对于工作目标( M B O ) 内部权重的 设立一般来蜕如果该目标是支撑企业级目标达 成的，权重占4 0 一6 0 支掉部门级日标达成的 权重般占2 0 - 4 0 。对于关键绩效指标类别权 重的设立企业高层和业务类部订的财务类指标权 重最大基层岗位和职能部门的财务指标比重偏小 而运营类指标偏大。对于K P I 内部指标权重的设 定，可以从该指标时经济效益的影响( 6 0 ) 、可控 制( 2 5 ) 、可测性( 1 5 ) 等三方面来分级评估确定。 从考核局期来看，层缓越高，考核周期越长一 般以年度或季度为主主要采用K P I 考核：层级越 低的岗位考核周期越短基本以月度考核为主有 的岗位甚至要以天为考核局期考核方式除了K P I 以外还要强化目标管理。在对A 市有线电视网络 公司总部和事业部各崩位进行研究的基础r 形成 了如表2 所示的考棱方法和考核周期。 l 三) 全面运用绩效考核结果。加强绩效沟通与 辅导 1 加大蜻艘考核结果与薪 酬激励的对接力度 绩效考核结果只有与员 工的切身利益挂钩才能真正 调动他们的工作税极性。本文 认为企业对于员工绩教考核 结果的挂钩应该在工资以外 另外设立绩效奖金，按岗位T 资2 0 的比例设定绩教奖金 池通过员工的业绩和综合能 力评估并借助强制分布法确 定员工的等级进而根据所在 等级决定其薪级调整幅度，如 A 级薪酬调整上升一级E 级 下资下调一缎。对于在考核周 期内确实表现优秀的员工，企 业给予其直接上级除满分以 外的加分权展最高额度不超 过1 0 分。与此同时，考棱结束 后上级必须结合工作中的具 体事例对员T 的工作亮点进 行点评绩教管理小组要善于 总结和提炼员工个人为达成 企业目标所做的一些感人事迹所创新舶一螋T ：作 方法，尤苴是要发现团队对企业的齄体贡献，H 激 励团队绩效米带动个人绩效的提升可以开展T O P 事迹、T O P 工作法、T O P 期队、T O P 员T 的评选。 2 建立健全缋鼓反馈机制为自I 绩效戍进提 供更 帮助 绩效沟通和辅导贯穿于控个绩效管理体系绩 技目标制订时要对绩效指标目标和需要的资源进 行沟通确认；绩效实施过程巾要就完成的进度、遇到 的障碍和需要的帮助进行沟通给予帮助，及时纠 偏：尤其是绩效考核结果来后上下级需要分析加 分或扣分的原嗣，共同制订改进计划咀此促进绩效 管理呈螺旋式上升。缋效沟通反馈主要通过上下级 一对一面谈、部门绩效质询会议和公司绩效分析会 议来进行，要避免员工只知道考桉分数不知道自己 的绩效短板在哪里。绩效沟通与辅导既要推进企业 工作任务的完成，更要帮助员工在企业不断成长。因 此在绩效反馈和辅导时首先要多维度分析影响员 工绩效的因素；其次要利用“绩效诊断箱”从知识、技 l2A 市有蠛自* 月络。目e # 事n 部各自t # 方女； # 月 女t K P I 考# ( - S t ) + i ”* M 幸# ( 车t ) ， * n I # * 作* 孝# 恨* # 1 K P I * ( t ) - 1 # # # ( 怠部 ) ，# m 月1 # * 日 # * # 镕* 甚卑各卑1 f 自K P I 孝# ( 车 月度) + i 作“ 考* ( t ) # d 每月I # “ q 目 作自考# 怅* m 自K P I 考* ( 丰 月t ) + i ”* M 考# # i ( 月) + i 砟奄t 考* 女l 【P I 孝# ( 年度) + I 作计考# ( 丰t ) 目nK P I 孝# ( 季度 月度) + i # * 考* ( 月) + 1 作毫i 考# E m i f 拳 部 事牛 i 务量4 I 抖 & i f 摹E 甚郜 专 # l # m 1 1自口I ( 革t 月庄) + I # # 考# ( 目) 万方数据 皿圆圆竺! ! ! ! 能、忐度、外部障碍等l q 个方面来找到产生绩被差距 的球州；展后，考桉者应勺被考核者要达成共识有 针时地提出解决问题的方案 ( 四) 加强绩效管理的支持保障工作 首先耍自l 而门奎兜起绩效恃理组织结构。 完整的绩效管理架构屉绩效管理得u 顺利实施的 组织保障再好的绩效管理片法若没有企业全员参 与和认可都是无效的绩效管理强游各级管理者的 参与和管理责任，尤其是企业高层领导的参与和支 持。然而，A 公司日崎H 有一名负责绩效管理的专 员急需在公司屡面建立绩效管理垂员会在各事 札部层面设市绩效管理小组肜成公司一事业部等 ( 一级部门) _ 二级部门和高层r 十巾层叶基层较为 完整的绩教管理阿络有委派专门机构和人员协助 进行目标体系的梳理，考核指标的审核、工作仟务 的跟进，以及考核结果的监督等。 其次要加强绩救管理专业队伍的建设。各事 业部要将薪酬绩效专员的薪酬职能剥离单独负责 绩技管理绩效专员必须要埘绩效管理体系知识有 深人的了解，能从公司绩效管理总体方寨出发制订 适合各事业部的学核方案能熟练运用B S C 、M B O 、 K P I 等考核方法同时要善于分析各部门和备事业 部的人员结构、发展情况、考棱结果和扣分原困，尤 其是要有非常好的沟通协调能力能对考核者刺被 考核者提出的任何疑M 随时干以解释和引导。 再次加强绩般管理配套的制度建设。针对A 公司的具体情况尤其要重点关注绩教管理过程中 的绩效考核制度、绩效沟通制度和绩效辅导制度建 设。与此同时要建立绩效考核的隔级复桉制度和 申诉机制。通过员工个人的直接投诉，对考棱泣程 中出现的不合理现象( 如设定不可挑战的目标、打 分不合理等) 直接予以暴露从而不断改善企业的 绩效管理。 四、管理启示 1 对于像A 公司这样有事业单位背景的国有 企业，由于脱胎于事业体制时闸不长还存在着事 业体制的一些惯性力量在绩嫂管理方面可能面临 着较一般国有企业更不易化解的嗣难。人们常常更 习惯于以事业机制思考企业的绩效管理企业高管 更多关注上一级的行政首长的首肯断不是其绩效 的增进，选科_ ! 是此娄l 有个业绩效钎理的重螫障 碍之一。斟而，刘r 这样的阳有企业，实行彻底的事