我国企业薪酬管理现状与问题浅析.pdf

Performance & Compensation 绩效薪酬 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.75 一些人乱打分， 甚至借机报复。 第三， 上级评价法。 即直接领导打 分， 这是一种传统且常用的绩效考核方法， 只是作为上级应注重 克服个人主观性评价。 这几种方法具体如何操作， 不同企业、 不 同发展阶段的企业， 可灵活掌握。 只是在运用时， 注意设定不同 的权重比例 （自我、 横向各占20%， 上级占60%） ， 总体把握 “客观 公平， 便于操作， 利于工作推动的原则” 。 3.选择适当的考核周期,便于操作实施。对行政人员的考核 周期不宜过长也不宜过短。 绩效考核时间太长， 给评价结果带来 误差， 也降低员工对绩效考核的关注度。 绩效考核时间太短， 会 加大考核的成本， 给各部门带来很大的工作量， 实施较难。 一般 按季度和年度考核， 对能月度量化的， 部分指标可按月考核 （部 门内部常常采用） ， 或按月考核记录， 季度总体考核。 4.公布考评结果， 体现考核透明度与公正性。行政管理人员 大多是知识层次相对较高的人员， 自尊心相对较强， 讲究体面。 因此， 每次考核结束后， 作为公司领导要责成绩效考核部门， 将考 核结果予以公布， 甚至榜示。 这样一方面能直接触动行管人员的 自尊心， 激发起内在的工作责任感； 二是能考验部门主管绩效考 评的认真度， 减少个人偏见造成的不公正性。 5.将考评结果同个人薪酬、 晋升、 评先挂钩， 突出考评工作 的实效。企业行政管理人员的工作性质， 决定了其薪酬的结构特 点， 一般绩效工资占薪酬总额的30%左右。 每月或季度考评结果 出来后， 公司分配绩效工资或奖金时， 应同部门绩效挂钩。 部门的 绩效工资分配时， 应同每个人的月度或季度考评成绩挂钩， 不能 人均分配。 在季度或年度评先、 晋升时， 可作为重要考评依据。 总之， 在知识经济日益发达的今天， 企业行政管理人员的作 用不可忽视。 但其绩效管理目前仍然是企业的难点。 不过， 只要 企业结合自身实际， 对行政人员采取适当的绩效管理办法， 在实 践中不断完善考核机制， 相信， 企业的整体管理水平、 经济效益 一定会迈上一个新台阶。 参考文献 1张晓东.对企业中的行政人员进行绩效考核时需要注意的几个问题 J.上海商业经济报,2004(4):37-39 2卢媛,孙福斌.企业中行政管理人员绩效考评问题的思考J.Journal of Hebei University of Economics and Trade(Comprehensive Edition),2007(4):96-98 3曹亮,张秀荣.我国企业行政人员绩效考核的困境及对策J.改革与发 展,2008 4 刘 全 武 .饲 料企 业 行 政 人 员 如 何 提 高 工作 绩 效 J .广 东 视 野,2010(5):15-17 5李克华,陈奕宇.穗港企业行政人员社会经济压力比较研究J.South China Economy.1990(Z1):40-53 摘要：薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内 容， 对于企业的人才管理、 工作质效、 团队效能都起着非常重要 的作用， 是企业可持续发展的重要动力。 一个企业要实现长足发 展， 必须建立符合本企业实际情况的灵活性薪酬制度， 把握好薪 酬信息透明度， 注重非经济性报酬的运用， 充分发挥出薪酬应有 的激励作用。 关键词：薪酬 管理 问题 激励 对策 在市场经济体制下,企业能否吸引人才、 激励人才和留住人 才， 是决定企业能否生存和发展的关键。 而企业人才问题的重点 又在于薪酬管理， 合理有效的薪酬管理体系， 能够帮助企业网罗 人才、 激励人才， 保证企业持续、 健康、 快速发展。 一、 我国企业薪酬管理中存在的不足 我国当前流行的许多薪酬管理的观点、 思路以及技术， 总 体上大多是从国外借鉴而来， 在我国发展的并不完善。 薪酬缺 乏市场竞争力， 薪酬结构不合理， 其对员工的激励作用在逐渐弱 化， 负面作用不断增强， 薪酬水平低下， 这些问题已成为制约企 业生产发展的阻碍， 导致人才流失， 使企业在激烈的市场竞争 中失利。 1.薪酬体系不完善， 设计不合理。首先， 由于我国特殊的国 情及其他一些方面的原因， 企业在快速发展中， 没有形成规范、 合理的薪酬体系， 也没有科学的工作分析、 职位设计、 薪酬设计、 绩效管理评估系统， 往往是头痛医头， 脚痛医脚， 这已经成为中 国企业的老大难问题。 企业求才若渴， 但却不能做到外部竞争性 与内部一致性很好的结合。 其次， 企业没有固定、 完善的薪酬构 架， 往往是哪里破了就补哪里， 于是呈现出 “打补丁” 式的薪酬 体系。 在企业发展过程中， 今天遇到这个问题用这个办法， 明天 则用那个办法， 出现了纵横交错的薪酬局面。 企业薪酬随意性太 大， 人才聘用阶段评估不科学， 开出不合理的高薪， 也是企业的 我国企业薪酬管理现状与问题浅析 朱自惠 重庆机场集团有限公司 Performance & Compensation 绩效薪酬 P.76 一大怪现状。 同一个岗位， 同样的工作， 同样的能力， 有些会在老 板面前表功诉苦的， 得到加薪， 不会来事的员工再苦干也得不到 老板的提薪。 再次， 根据调查， 目前我国企业员工的薪酬主要由 固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。 固定薪酬主要根据岗位确 定， 根据该岗位所需的技能、 知识、 操作难度等因素决定； 可变 薪酬则根据员工个人绩效、 企业效益、 同行价格等诸多因素来确 定， 一般以奖金、 津贴等形式表现。 在这两者之间， 固定薪酬占 整个薪酬的很大比重， 有的甚至占到80以上， 容易使员工产生 惯性和惰性， 可变薪酬的比重过小， 无法激发员工的积极性和创 造性。 2.重视经济性报酬， 轻视非经济性报酬。非经济性的报酬包 括参与决策、 学习与进步的机会、 挑战性工作、 就业的保障性、 员 工个人价值的实现等。 经济性报酬被看成是对员工付出劳动的物 质回报， 而非经济性报酬则是对员工的关怀， 是对员工精神上的 激励。 企业经营者往往抱着保守、 短视的观念给员工支付薪酬， 以为只要支付给相当于劳动力价值的经济性报酬就足够吸引、 留住人才了。 他们往往对员工人格尊重不够， 甚至根本没有注意 到非经济性报酬的存在， 员工对企业的满意度极低， 劳资关系紧 张。 许多企业特别是私营企业， 对员工的福利投入较少， 除了每月 的工资， 很难享受到社会要求的社会保障： 医疗保健、 失业保险、 带薪休假、 意外补偿金、 离退休公积金等。 据2012年全国各大招 聘会现场招聘情况统计， 80%以上的求职者越来越重视培训机 会、 工作环境、 职业发展空间等非经济性报酬， 倘若企业仍抱持 传统落后的薪酬观念， 在人才招聘和长期留人上自然容易铩羽而 归了 。 3.缺乏公平合理的分配体系。在我国部分企业中， 缺乏公平 合理的分配体系， 使薪酬的激励作用发挥不大。 原因往往在于企 业未进行科学的工作岗位评价， 绩效的考核不可避免地会有一些 主管的主观意见在里面， 往往以偏盖全， 或产生类己效应(对跟自 己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估)、 近因效 应(不久前发生的事件影响较深， 认为这便是具有代表性的典型 事件或行为， 当作被评者的一般特征， 较久远的事则忘记或忽略 了)。 这就对员工绩效考核的科学性大打折扣。 心胸狭小的主管会 因一己之意见偏离客观的标准， 造成绩效考核的不公； 公私分明 的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核。 从员工 方面看， 企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪， 出 现偷懒行为、 “搭便车” 行为、 “活塞效应” 等等不良效应， 影响工 作积极性。 这些现象的根本问题就是没有一个公平合理的报酬 分配体系。 4.薪酬管理缺乏透明度。有些企业常采取发 “红包” 式的秘 密付酬方式， 津津乐道于薪酬保密， 进而衍生成目前具有一定普 遍性的 “模糊薪酬制” 。 秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而 四处打探， 导致员工之间的互相猜测和怀疑， 因为他们常常高估 他人的薪酬而认为自己的薪酬过低， 从而产生不满情绪。 再若得 知同事的薪酬水平高于自己， 但又觉得对方不如自己工作干得 好， 自然而然引起不满情绪， 甚至于消极怠工。 薪酬管理的目的 实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息， 即企业 推崇什么样的行为和业绩， 鼓励大家向哪种方向去发展， 一旦员 工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系， 激励的链条就中 断了 。 5.水平偏低， 缺乏市场竞争力。我国的改革开放， 引进了国外 的先进技术， 国外的资金、 企业， 为我国的经济发展发挥了巨大 的作用。 对我国企业来说， 这是个机会， 同时也是挑战， 面临着许 多的问题， 对人才的争夺就是一个十分重要的方面。 我国企业薪 酬水平普遍处于市场薪酬水平之下， 并且还没有什么福利、 奖金 等等来弥补薪酬水平偏低的不足， 使得企业薪酬偏低， 缺乏竞争 力， 在市场竞争激烈的今天处于劣势。 6.绩效评估缺乏合理依据。首先， 绩效指标效度较低。 现在 普遍推行的绩效考核制度中规定的 “德、 能、 勤、 绩、 独” 五项标 准只是原则性的规定， 绩效评估标准过于笼统， 评估内容大体相 同， 部门之间、 被评估者之间缺乏可比性， 评估者无所适从。 其 次， 绩效评估方式陈旧、 单一。 一是领导考核与员工考核相脱节。 要么是领导一个人说了算， 根本不考虑员工的评论， 要么采取极 端民主化的做法， 把决定权全部交给员工， 最终流于形式。 二是 定性有余， 定量不足。 我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性 与定量相结合的原则， 但在实际的考核中， 往往忽视定量测评， 这就造成了考核既缺乏科学性， 又难以避免随意性和片面性。 三 是注重年度考核， 忽视平时考核。 再次， 评估过程的形式化。 我国 现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式， 这一过程并 没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通， 被评估人仅仅作为 一个被动的客体接受评估主体的单向评价。 这种单向的评估模式 不但容易造成对评估结果的误解和分歧， 而且也容易导致评估 的不公正和腐败的滋生。 所以， 评估程序很难做到科学化、 合理 化、 规范化, 存在很大的随意性， 甚至完全流于形式。 二、 企业完善薪酬管理制度的对策 1.建立符合本企业实情的灵活性薪酬制度。薪酬制度应随 着企业战略目标的调整而调整， 使薪酬制度具备战略导向性。 同 时， 企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。 薪酬 的增长幅度应超过物价上涨幅度， 才能切实保证员工的实际生活 水平不降低。 首先， 企业应建立周期性薪资调整机制， 使薪资增 幅与国民经济发展速度相适应， 保证员工生活水平不断提高， 从 而增强员工对企业的忠诚度。 其次， 企业应建立科学的职位评价 系统， 解决对内公平性问题。 科学的职位评价需要考虑职位所需 的知识技能、 工作强度、 工作责任和工作环境等方面的因素， 通 过综合评价这些因素确定工资级别， 而不是简单地与职务挂钩。 Performance & Compensation 绩效薪酬 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.77 同时， 民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬， 使 其分享到自己所创造的财富， 而且要充分了解员工的个人需要和 职业发展意愿， 为其提供适合其要求的职业攀升道路。 具体说 来， 一是要建立科学、 合理、 有竞争力的薪酬体系。 企业应多注 意市场薪酬水平的变化， 积极参加薪资调查来确定自己的薪酬水 平， 使企业薪酬具有外部竞争性。 还要根据不同岗位的职责、 不 同的岗位贡献、 不同岗位的复杂性和所需要的知识和能力做出不 同的职位价值评估， 实行差异性的工资制度。 二是注重核心员 工的薪酬管理。 为企业的高层管理者和核心技术人员工作的不同 阶段， 制定多个任务， 每当一个任务出色完成时， 给予核心员工一 定的奖励， 使员工把奖金誉为为企业做出的贡献相挂钩。 同时在 薪酬激励上还应注意技巧， 每个人的需求都分为5个层次， 即生 理需要、 安全需要、 爱与归属需要、 尊重需要和自我实现需要， 因 此， 应根据不同人才的不同需求采取不同的激励措施。 三是有 条件的企业可以考虑实施员工持股计划， 给予核心员工一定的股 份， 这是稳定人才极为有效的办法。 员工持股可以把员工利益与 企业利益紧密地联系在一起， 使员工把公司当成自己的家， 更卖 力地工作， 更忠于企业。 2.把握好薪酬信息透明度。薪酬管理中的公平原则在最初 只是着眼于分配结果性公平， 即报酬数量和分配的公平， 却忽视 了程序的公平。 因为薪酬程序公平与否， 将直接影响企业的薪酬 制度内容、 员工公平感受、 激励行为和企业绩效能否形成一个良 性传递过程。 因此， 在企业的薪酬体系架构中， 必须将程序公平 视为整个薪酬体系架构的 “灵魂” 所在。 秘密的薪酬支付方式只 会导致员工的互相猜测， 引起员工的不满情绪。 透明化的薪酬支 付才能让员工体会公平。 管理者将正确的薪酬信息传达给员工， 可以减少员工作出错误的猜测， 了解每个岗位和工作薪酬确定的 依据及其合理性， 并保证薪酬分配的公平和公正， 从而直接影响 员工的工作态度。 至于薪酬资料开放到哪一种程度则主要是根据 企业的自身实际情况来决定， 一般比较有效果的做法是公开薪 级制度和可以晋升的职级、 每一个薪级的起薪点、 顶薪点以及每 个职点的薪酬， 而个别员工目前的薪酬数目， 可以不公开。 至于每 个企业要如何把握这个透明程度的 “度” ， 即如何确定企业与员 工之间薪酬信息共享和沟通的 “类” 和 “量” ， 则是人力资源管理 工作者需要仔细斟酌的事情。 3.注重非经济性报酬的运用。在企业的人力资源管理工作中 激励是管理的核心， 而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的 激励手段， 如果能够真正发挥好薪酬对员工的激励作用， 就可以 达到企业与员工 “双赢” 的目的。 员工所得到的薪酬既是对过去 工作努力的肯定和补偿， 也是他们对未来努力工作得到报酬的预 期。 因此， 薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望， 成 为员工全身心投入工作的主要动力之一。 但是我们也需要认识到 员工的需要是多层次的， 他们除了想获得经济薪酬外， 还希望得 到非经济性薪酬， 也就是基于工作任务本身的薪酬， 如工作的挑 战性、 责任感、 成就感、 个人发展的机会、 关怀、 赞赏、 尊重等。 尤 其是对于技术人员和管理人员， 非经济性薪酬和员工的工作满 意度有相当大的关系。 所以对于企业而言， 若是想要获得健康的 发展， 企业的管理者就应该多和员工沟通， 了解不同性别、 年龄、 教育水平的员工， 对于工作安全、 家庭照顾、 发展潜力、 培训机会 等不同的需求程度。 并针对这些需要设计出相应的制度， 从而保 障员工精神薪酬的实现， 充分利用非经济性报酬， 进一步激励员 工。 在员工需求日趋复杂化的今天， 企业经营者应该在重视经济 薪酬的同时， 给予非经济性薪酬更多的关注， 真正把人力资源作 为企业的第一资源， 吸引优秀人才， 留住优秀员工， 而且能保证员 工从薪酬中获得经济上、 心理上的满足， 在提高员工工作积极性 的同时， 也可以减少员工流失率。 4.建立科学合理的绩效评估系统。企业在制定薪酬管理制度 时， 应该保持薪酬系统的适度弹性。 员工的工资标准应当由企业 制定的薪酬标准或是其它科学标准为依据来制定。