总-分-目标任务制的管理机关绩效管理策略.pdf

HR Studio HR工作室 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.159 释他们将要扮演新的角色。 2.过渡阶段管理 是否设有过渡阶段管理计划及相关成本规划， 对外包项目和管理能否 成功， 有着至关重要的影响。 一般需经历三个主要的过渡阶段： 第一， 相关 业务由发包企业内部员工和业务部门完成， 到由外包供应商进行管理或提 供服务阶段的过渡； 第二， 因外包协议所引起的供应商的介入导致的工作 方式的变化； 第三， 相关业务由某一家向另一家供应商的过渡。 因此， 我们需要从以下方面前瞻性地考虑过渡阶段问题： 一是责任： 企业员工、 外包供应商在过渡期和过渡期结束后的责任问题； 外包供应商 是否与企业之间建立了沟通渠道； 是否制定定期汇报计划； 二是目标： 外 包项目成员需要完成的工作目标是否清晰； 是否设立了阶段性标志； 三是 资产： 是否明晰哪些资产需要办理永久性移交手续； 已使用资产的归属权 是否界定。 3.建立沟通机制 发包方应设立与承包商的定期反馈计划及问题清单， 目的在于了解外 包项目实际进展情况、 存在的问题、 所需协调解决的事项等， 以确保外包 的成效。 4.对承包商再复核 为使外包合作双方能够做到双赢， 发包方与承包方在经过一段时间的 合作后， 必须再次确定选择的承包方是否是发包方最合适的。 因此我们可 以主要通过以下问题对承包商再次复核： 一是外包供应商对目前的合作关系是否感到满意； 二是外包供应商的 财务状况如何， 能否与企业进行长期合作； 三是外包供应商的商业计划与 企业的经营目标是否吻合； 四是外包供应商的人力资源状况是否能够满足 项目的要求， 并有保障措施确保关键人才的稳定性； 五是外包供应商的服 务质量与数量是否能够达到预期目标。 四、 外包项目考核管理 由于供应商的利益最大化与发包企业的利益最大化之间存在天然的 矛盾， 因此， 为了达到预期目标， 需对供应商进行必要和有效的监督和激 励。 对供应商的监督主要包括： 质量监督、 进度监督和成本监督。 激励性机制是供应商进行自我约束的良好保障。 激励性机制设计必 须满足两个条件： 参与约束条件和激励相容条件。 参与约束是指没有 “自 然” 干涉的情况下， 代理人履行合同责任后所获得的收益不低于某个预定 收益额， 也就是说， 服务供应商接受发包企业合同的预算收益不能低于其 在等成本约束条件下从其他发包企业获得的收益水平。 激励相容是指代理 人以行动效用最大化原则选择具体的操作行动， 也就是说， 服务供应商在 获得预期效益最大化的同时， 也保证发包企业预期效益最大化。 发包企业 服务外包中的激励措施主要有以下几种： 1.优质优价 根据服务外包的范围， 按照系统正常运转的时间、 效率， 制定合格、 满 意、 优质三层标准， 对不同标准给予不同价格。 如果服务供应商能够提供 优质服务， 在技术和管理方面的创新能够使发包企业实现某种业务盈利， 则应给予服务供应商一定的奖励。 项目评分标准 质量体系 通过 ISO9001 质量体系认证，且各个工序生产工艺、检验文件齐全。(4 分） 通过认证，但各个工序生产工艺、检验文件不齐全。（2 分） 未通过认证或者没有生产工艺、检验文件。（0 分） 设备管理 对生产设施、搬运设备建立完整的设备台账，每年制定预见性维护保养计划，有 预见性维护与日常维护保养记录，设备完好运行。（4 分） 建立设备台账，无预防性的维护保养计划，有日常性的维护保养工作，设备运行 状况一般。(2 分) 建立设备台账， 无维护保养计划等， 设备发生故障时才安排维修， 设备故障率高， 停机停线时有发生。（0 分） 人员配置 生产管理人员通过统计、分析产品质量数据，定期对各个工序能力进行确认、验 证，当发现工序能力不足及时对工艺进行调整、优化；当原材料、设备、人员发 生变化时，及时收集质量数据对工序能力进行确认。（4 分） 当原材料、设备、人员发生变化时，有对工序能力进行确认。但没有定期通过统 计、分析各个工序产品质量数据来确认、验证工序能力。（2 分） 没有开展工序能力验证、确认工作。（0 分） 工艺纪律 有完善的工艺纪律管理制度，定期对工艺纪律执行情况进行检查、考核，有齐全 的检查、考核记录。（4 分） 有工艺纪律管理制度，有时对工艺纪律执行情况进行检查、考核，有部分检查、 考核记录。（2 分） 没有工艺纪律管理制度，对工艺纪律执行情况无检查、考核。（0 分） 员工福利 给员工购买了三险或以上，且配备了专用防护用品。（4 分） 只购买了其中一部分保险，或者只给员工配备了一部分防护用品。（2 分） 未购买保险，或者生产加工时没有给员工配备任何的防护用品的（0 分） 2.级别管理 制定相应的评级制度， 根据服务供应商的素质和信誉、 合作时间长 短、 合作过程中的满意程度， 对供应商进行评价， 进行级别管理。 通过级别 管理， 对于级别高、 服务好的外包商可以在下次竞标或其他部门/项目的 竞标中体现优势。 例： 下图的评价表： 3.负激励制度的建立 负激励的同时， 应加大对违约企业的惩罚力度。 在签约时可以规定违 约的相关惩罚条款， 使得合作企业不愿意冒更大的风险去采取得不偿失的 违约行为。 这有利于约束一方对另一方的承诺机制的形成， 也可以从一定 程度上促使合作企业之间稳定关系的形成。 五、 应急预案的制定 为确保外包项目在不确定的情况下尽可能的减少风险和损失， 承包方 应制定周全的应急预案， 主要包括以下内容： 一是设定应急事件处理团队 成员； 二是设定启动应急预案前提条件； 三是设定应急预案处理流程； 四 是确定应急事件的解决方式或方法； 五是应急事件善后总结。 总结： 业务外包是企业商务用工选择的趋势， 业务外包本身不是目的， 而是为了更好满足于客户采取的有效手段和资源利用。 全面考虑和建立业 务外包的管理模式与管理流程， 是企业增强核心竞争力和市场应变能力的 内在需要， 是企业降低成本、 提高效率的管理要求。 因此， 在全球经济一 体化的市场环境中， 业务外包成为诸多企业做大做强的战略选项和实现战 略目标的有效途径。 “总-分” 目标任务制的管理机关绩效管理策略 杨军 王欣梅 秦丽伟 国网山东省电力公司 摘要：随着 “两个转变” 以及市县一体化管理模式的全面推进， 电 力行业进入体制机制创新的关键期和产业发展能力的提升期。 管理机 关作为供电企业安全生产、 营销服务的组织管理和基础保障机构， 是 保证体制变革成果的指挥者和执行者。 建立科学完善的绩效考核体 系， 构建上下贯通、 全面覆盖、 标准规范、 协同高效的管理机制， 是提 高企业运营效率， 实现科学发展的重要保障。 因此本文统筹考虑供电 企业业务特点和管理实际， 立足实现年度业绩目标， 完善合理适用于 企业自身的管理机制， 以部门协同、 逐级管控、 责任明晰、 落实到位的 万方数据 P.160 HR Studio HR工作室 P.160 目标责任制， 激发管理机关的工作主动性和积极性， 促进公司业绩水 平和管理水平的双提升。 关键词：“总-分” 目标任务制 管理机关 绩效管理 一、 基于 “总-分” 目标任务制的管理机关绩效管理实施意义 1.是扎实推进企业改革发展的重要支撑 当前， 随着 “两个转变” 以及市县一体化管理模式的全面推进， 电力 行业进入体制机制创新的关键期和产业发展能力的提升期， 供电企业组织 架构、 管理模式、 运行机制、 工作流程等发生重大变革。 管理机关作为供电 企业安全生产、 营销服务的组织管理和基础保障机构， 是保证体制变革成 果的指挥者和执行者， 为企业领导层作出各项决策的提供智力支撑， 其在 引领发展、 推动改革的过程中作用日渐突出。 建立科学完善的绩效考核体 系， 构建上下贯通、 全面覆盖、 标准规范、 协同高效的管理机制， 是提高企 业运营效率， 实现科学发展的重要保障。 这就要求供电企业统筹考虑业务 特点和管理实际， 立足实现年度业绩目标， 逐步完善合理适用于企业自身 的管理机制， 以部门协同、 逐级管控、 责任明晰、 落实到位的目标责任制， 激发管理机关的工作主动性和积极性， 促进公司业绩水平和管理水平的双 提升。 2.是主动适应电网发展趋势的重要举措 随着电网的飞速发展， 电网形成特高压、 超高压与500kV及以下各电 压等级电网网架并存的格局， 电网整体密度、 区域跨度、 科技含量不断提 高， 新设备、 新技术、 新工艺被大量运用， 信息化、 电子化、 数据化建设全 面提速， 对管理机关要求提出更新、 更高的要求。 这就需要公司以管理机 关绩效管理为切入点， 持续提升管理机关 “学习力、 领导力、 决策力、 调控 力和执行力” ， 激发管理机关日事日毕、 日清日高、 争先晋位的正能量， 不 断打造和提升企业核心竞争力。 3.是实现 “四个最好” 争创目标的坚实基础 近年来， 公司高度重视机关建设工作， 连续多年组织开展 “五型” 机 关创建等活动， 管理机关在业务标准化、 管理精细化等方面， 都有了显著提 升。 但是， 目前管理 “两头薄弱” 问题依然存在， 部分员工精神状态不佳、 管 理水平不高、 业绩成果不优， 部门、 专业、 层级之间运转不畅， 特别是在服 务基层、 协同配合等方面还存在一些亟待解决的 “短板” 和 “硬骨头” 。 部 分员工虽然工作很努力,目标不明确,对公司整体目标认识不清,偏离工作重 心、 方向。 因此， 必须以加强管理机关绩效管理为契机， 采取有力措施解 决问题、 消除短板， 努力争创 “四个最好” （最好的电网、 最好的企业、 最好 的服务、 最好的自己） ， 为率先建成 “一强三优” 现代公司奠定坚实基础。 二、 基于 “总-分” 目标任务制的管理机关绩效管理的内涵 坚持 “目标导向” 原则， 以 “五位一体” 协同机制为基础， 以绩效提升 和业绩提高为目标， 以协同配合和服务基层为导向， 建立导向明确、 协同高 效的管理机关绩效管理体系， 通过完善考评制度体系、 落实 “总-分” 管理 责任、 突出绩效角色定位、 创新看板管理方式、 拓展应用 “三个挂钩” 五项 主要措施， 实现 “五个强化” ， 即： 管理主体责任强化， “总-分” 目标任务制 强化， 过程分析与管控强化， 绩效沟通辅导强化， 结果深化应用强化， 进而 以全面考核、 分析和改善本部员工的工作业绩、 工作能力和工作态度， 有效 提升公司整体经营业绩和管理水平； 以强化激励约束， 发挥绩效考核的导 向作用， 引导全员转变作风， 创新工作， 不断提升管理水平和工作绩效， 实 现管理机关工作效能带动公司经济全面发展、 业绩持续攀升。 三、 基于 “总-分” 目标任务制的管理机关绩效管理的主要 做法 1.完善考评制度体系， 深化绩效管理指导作用 以 “五位一体” 协同机制基础, 全面构建与流程绩效指标体系相适应 的管理机关目标任务制， 设置 “5+1” （即： 关键业绩指标、 同业对标、 重点 工作、 党委综合评价、 减项指标和满意度评价） 考评体系， 促进公司弱点工 作的持续改进， 难点工作的有效解决， 重点工作的优质完成， 夯基础、 出 亮点、 促提升， 确保公司年度 “总” 目标和任务的全面完成。 2.落实 “总-分” 管理责任， 实现计划目标闭环管理 结合省公司企业负责人业绩考核指标、 同业对标指标及公司 “两会” 确立的指标和重点工作任务， 形成公司级 “总任务池” 。 紧扣公司战略目标 和年度重点工作任务， 通过设置牵头部门， 依据现行组织层级、 职责和专 业分工， 按照纵向职责、 横向专业分工和时间进度三个维度， 全面梳理部门 关键绩效指标和工作任务。 通过任务分工矩阵、 鱼骨图法、 双向合一方法， 将关键目标任务按照 “企业-部门-岗位” 层层分解， 明确责任到岗到人， 并突出目标导向， 利用SMART原则合理设定指标目标值。 以绩效指标与 工作流程、 岗位与绩效指标 “两匹配” ， 绩效指标对业务流程 “全覆盖” 为目 标， 采取 “双向合一” 的方法提炼指标， 建立各级管理机关岗位关键绩效 指标库， 保障战略目标和年度重点工作任务的层层分解和落实。 3.突出绩效角色定位， 保证绩效改进沟通到位 突出目标任务的沟通确定， 年度目标任务的确定及绩效合约的签订评 价， 都要经过被考核人与其绩效经理人进行充分沟通， 并经绩效经理人签 字确认后实施， 明确谁主管谁负责监督考核的原则。 实行公司月度绩效工 作例会制度， 公司与各部门全面沟通上月完成及下月计划、 存在困难与解 决措施， 安排部署下阶段工作， 及时纠正工作执行过程中出现的偏差和整 体推进中存在的问题， 促进专业管理水平提升。 强化部门内部绩效沟通会 制度， 落实绩效经理人职责， 每月至少召开一次绩效沟通会， 与员工进行绩 效面谈， 对任务确立、 完成进度、 实施效果等进行双向沟通， 指导员工定目 标、 找差距、 出措施、 促提升。 4.创新看板管理方式， 推动绩效考核全程管控 创新指标看板内容及形式， 坚持重点任务公开晾晒， 明确工作量、 质、 期及完成情况， 细化重点工作评价维度， 引导专业部门关注重点工作； 推 行关键指标预警制度， 定期开展诊断分析， 明确影响指标的关键因素， 实 时关注指标发展动向； 对同业对标排名实行 “黄红牌” 警示， 突出目标引导 作用， 并将考核结果实施月度预兑现、 年度统算， 充分发挥考核的激励导 向作用； 落实内部绩效公示制度， 在公司门户网站发布公告， 通报部门各月 绩效考评情况， 并严格落实考核结果应用， 突出考核激励导向作用； 部门内 部每月公示员工绩效得分情况， 畅通员工申诉渠道， 加强绩效经理人沟通 图1 基于 “总-分” 目标任务制的管理机关绩效管理 图2 “5+1” 考评体系 万方数据 College Management 院校管理 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.161HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.161 辅导， 根治应付考评现象， 倒逼绩效管理工作到位。 通过加强 “分” 过程的 管控和改进， 确保年度 “总” 目标任务的优质完成。 5.拓展应用 “三个挂钩” ， 保障考核结果有效落地 提高业绩考核结果与组织薪酬总额挂钩权重比例。 由绩效经理人直 接对部分绩效优秀员工进行二次分配， 推动组织绩效工资向贡献突出的员 工倾斜， 强化了绩效经理人直接分配权限和考核兑现的时效性。 强化工资 分配的导向作用， 员工个人绩效工资占比不低于50， 部门内部员工奖惩差 距不低于10分， 让绩效得分差距实实在在反应在薪酬收入上。 连续3年绩 效等级积分4.5分以上的员工， 方可参加职务晋升和专家人才选拔， 实现上 岗凭能力、 晋级凭绩效。 将绩效结果作为评先树优的重要依据， 对B级以下 的员工取消评先评优资格。 通过考核结果的广泛应用， 让员工明确绩效考 核对企业和个人发展的重要意义， 激励管理机关结合实际， 创造性地开展 工作， 创出亮点、 创出特色， 形成你追我赶、 争先创优的良好局面。 四、 基于 “总-分” 目标任务制的管理机关绩效管理的实施效果 自基于 “总-分” 目标任务制的管理机关绩效管理全面开展以来， 公司 有效激发管理机关的参与意识和担当意识， 创造了明显的社会效益和管理 效益。 1.工作质量和效率不断提高， 管理效能增益显著 实施以月度重点工作为主线的管理机关绩效考核， 构建了 “收入靠贡 献、 岗位靠能力” 公平竞争的考核分配模式， 体现公司重点工作完成的质 量、 数量、 效率的差异化考核， 体现工作创新和工作贡献度的激励。 既为 广大员工创造了公平竞争的机会， 也全面提高了员工的忧患意识和竞争意 识， 员工工作主动性和积极性增强， 在公司范围内形成积极向上的良好工 作氛围。 2.工作作风和工作思路转变， 形成良好的价值导向 通过对部门之间协同配合不力、 部门对公司所属各单位服务指导不到 位、 办公环境不整洁、 公文办理效率低质量差等影响部门和公司本部形象 的日常基础管理考核， 对全员劳动纪律、 工作态度、 工作能力、 创新精神进 行综合评价， 促进全员思想观念和工作作风的转变， 使全员更加关注工 作细节， 更加注重相互间的协同配合， 更加注重精益化管理， 更加注重执 行力建设， 实现部门工作的可控、 在控， 为公司各项工作的同步推进提供了 基础支持， 促进全员严谨、 快捷、 高效、 高质、 自主管理习惯的养成。 摘要：随着互联网的快速发展， 基于互联网平台的招聘方式已经 成为各高校的主要招聘方式。 本文阐述了 东华大学非教师岗位招聘系 统的主要功能设计及基于Spring MVC