工程公司ERP实施策略研究.pdf

企业管理16 管理观察 2 0 1 4年 4月上旬出版 摘要：国内工程公司管理日趋成熟、规范，要进 一步发展需要技术的突破。现代信息技术特别是互联 网的飞速发展，使信息的传播手段和途径都大大丰富， 企业资源整合概念的提出，使得 ERP 信息化技术成为 传统工程公司快速发展的契机。 关键词：工程公司 ERP 信息化 现代信息技术特别是互联网的飞速发展，使信息 的传播手段和途径都大大丰富，效率也极大地提高。 伴随着迈入二十一世纪以来全国基础工程建设的告诉 发展，工程公司都面临着不断增长的业务联系、客户 要求以及更多的商业机会和更加复杂多变的市场环 境。所以，企业只有充分利用先进的管理方式和现代 化的技术手段实现企业内外部信息的高度集成，提高 获取信息、利用信息的能力，才能在市场竞争中取得 优势。 为适应建筑市场日趋激烈的竞争要求，工程公司 亟需用先进的管理方法武装自己，提高综合管理水平， 而 ERP（企业资源计划）正好迎合了工程公司对合理配 置资源的要求。笔者以个人从事工程公司信息化管理 部门负责人、参与公司 ERP 系统的研讨经历，对工程 公司工程公司 ERP 信息化管理研究，与各位同仁分享。 一、工程公司企业资源计划（ERP）的核心思想 经过近几十年的发展，国内成熟的工程公司已经 基本能够拥有较先进的工艺技术、有一定的工程设计 能力以及项目所需要的采购经验，并通过工程项目积 累了一定的项目管理水平与控制能力。工程公司 ERP 的核心管理思想是实现对整个企业供应链的有效管理， 主要体现在三方面。 1. 工程公司主营业务供应链管理 在知识经济时代，工程公司作为一个产业链最终 产品的制造者，与出资方、产权方相比，仅靠本企业 的资源根本无法有效地参与市场竞争，必须把经营过 程中的有关各方纳入一个紧密的供应链中，才能满足 工程公司 E R P实施策略研究 赵兴燕 企业利用全社会的资源，快速高效地进行生产经营的要 求。由于自身的特点，工程公司日常业务涉及业主、监 理、设计单位等。随着工程的进度，物流、信息流、资 金流在这几个单位之间流动。工程公司的供应链分为外 部供应链与内部供应链。外部供应链是将建筑施工企业 看做一个节点，它与其他相关企业（如设计单位、业主 等）之间的业务往来是一条外部供应链；内部供应链是 指工程公司为完成一项具体的工程项目， 物流、 信息流、 资金流在企业内部部门的流动形成的供应链。工程公司 实施 ERP 的基本作用就是将内部供应链和外部供应链进 行集成管理，从而有效提高企业的效率和竞争力。 2. 精细化管控 工程公司在发展过程中会面临不同的顾客、不同 的个性需求，此时原有的合作伙伴不一定能满足特定 建筑产品的生产要求。这时，公司可以把客户、代理 商、供应商、协作单位等纳入生产体系，公司同代理、 客户和供应商的关系已不再是简单的业务往来关系， 而是利益共享的合作伙伴关系，这种关系组成了企业 新的供应链，而且是相互之间的互动更加及时、紧密， 最大限度避免工程公司在产业链中的劣势，用最短的 时间将新的产品打入市场，满足顾客需求。 3. 事先计划与事中控制 建筑产品价值大、生产周期长及不可逆性等特点要 求建筑产品的生产必须特别重视事先计划与事中控制。 企业只有事先合理计划，事中实时控制，才不至于造成 人力、物力等资源的浪费，这可以通过实施 ERP 系统来 实现。ERP 系统中的计划体系包括诸多方面，如生产计 划、物料需求计划等。这些计划功能与价值控制功能完 全集成到整个供应链系统中。另外，ERP 系统内置了公 司财务管控模式与会计核算方式，确保与供应链条相伴 随的资金与物流的同步生命周期和数据的一致性，便于 企业事中控制和实时作出决策。 二、工程公司 ERP 信息化系统的实施 实施 ERP 是企业重新改造业务流程。搭建合理的、 4上黑白.indd 162014-4-25 16:17:30 企业管理17 w w w . g u a n l i g u a n c h a . c o m 管理观察 总第 5 3 7期 标准化的业务流程和供应链的复杂过程。它涉及企业战 略，组织结构等方面。所以，工程公司应该科学，客观， 有效地实施 ERP。 1. 内部信息管理系统的建立 这是工程公司信息化工程实施的基础、工程公司 要根据自身的生产与经营环节需要，建立便于各部门进 行有关数据保存和快速查询的自动化的信息管理系统、 这些系统分布于企业各个环节。为企业内部的信息化 和自动化提供可靠的信息源和数据库。从而为企业内 外信息畅通创造有利条件。 实现内外资源的共享。 国内、 国外均由较成熟的产品可以选择，但真正要选应工程业 务功能特点、 管理要求、 模块功能等有关方面进行考虑。 此外，这些产品仅提供公共的开放平台，真正要定制的 是企业的管理模式，绝不仅仅是软件系统的直接引入。 2. 内部业务流程的信息化 工程公司需要适应 ERP 软件要求来考虑组织架构 的功能，并根据不同业务形成强大的功能数据库，积 累大量的重要信息。这需要建立内部信息网（局域网） 来统一企业内部行动。 3. 集成管理 电子商务与协同商务、通过互联网络将企业内部信 息资源与外部信息资源有机地集成起来管理。完成信息 流，物流，资金流的有效转移与优化，以适应在新的竞 争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量，高柔性 和低成本要求。以 ERP 打通企业每部资料的流动，进而 延伸至电子商务，这已成为后 ERP 时期发展的新契机。 三、工程公司实施 ERP 应注意的问题 1. 领导重视 企业ERP项目是 “一把手工程” 。 ERP是一个管理系统， 牵动全局，加之要实施过程中会触及和影响到来自不同 部门的职责划分和既得利益，所以，如果没有第一把手 的参与、授权和协调，是很难使 ERP 系统真正运行的， 因此，企业高层管理者的参与和支持是至关重要的。笔 者参与公司工作中，企业成立由一把手负责的“ERP 工 作领导小组”从最高层面进行决策，同时成立“ERP 工 作小组”，小组由各相关方面人员参与其中，按照“ERP 工作领导小组”的指导开展工作。 2. 实施目标必须明确 很多企业都有信息化管理软件实施失败的经历， ERP 软件的实施难度更不可小觑。实施 ERP 系统绝不是 一项简单的企业信息化建设工程或管理信息系统工程， 而是企业管理的一次系统性革命企业必须明确系统的 实施目标。系统目标要阶段性地进行划分，不同时期有 重点地进行分配、而非一蹴而就。而目标模糊就很难 落实到具体的实施工作中、所以明确的，切实可行的 目标是 ERP 成功实施的保证，也是衡量一个 ERP 项目 成功与否的原则。在实际操作中，工程公司可以根据 企业的管理要求按照业务拓展需求来划分计划、也可以 按照企业内控流程设置来划分，如设备采购管理目标、 财务管控目标等等。 3. 拥有优秀的实施团队 实施团队是直接面向项目的。它的好坏直接影响工 程公司 ERP 项目的实施能否成功、因此团队必须由优秀 人员组成。在目前国内工程公司实施 ERP 项目中，一般 实施队伍中应包括来自两方面的人员业务部门的参 与和咨询公司的顾问人员。业务部门的参与能够弥补 IT 人员对业务背景和决策能力的缺乏，使得项目决策周期 缩短。并且这些业务人员会成为所在部门的“火种”， 为 ERP 项目的全面、常态化应用做出贡献；其次，咨询 公司顾问人员的作用越来越重要， 随着ERP市场的发展， 越来越多的企业已经意识到了咨询公司的丰富经验在 ERP 实施中所起的作用。并越来越重视和理性地将咨询 顾问人员纳入实施 ERP 的团队中。实施团队是一个 4. 加强业务流程的重组 多数工程公司的组织结构和流程同 ERP 系统提供的 结构，工具和信息类型不相容。ERP 通常将其固有的、 经过欧美成熟企业多年磨合形成的逻辑强加给企业，包 括其战略、组织和文化。因此。工程公司要实施 ERP 必 须进行业务流程重组、业务流程重组要求企业理顺和优 化业务流程。强调流程中每一个环节的活动尽可能实现 最大化增值。尽可能减少无效的或不增值的活动。并从 整体流程最优化的目标出发。设计和优化流程中的各项 活动、业务流程重组强调管理面向业务流程。将业务的 审核和决策点定位于业务流程执行的地方。缩短信息沟 通的渠道和时间。从而提高对顾客和市场的反应速度。 5. 系统的评价和安全、正确评价 ERP 实施的效果 必须要有清晰的实施目标，客观的评价标准和科 学的评价方法、因此。工程公司应该制定一套完善的科 学绩效指标。 对ERP系统的评价建立可量化的评价标准。 如财务上的改进，流程改良，库存降低，供应商绩效 改进等。另外，企业也应将 ERP 的绩效管理融入企业 文化。并确保 ERP 项目的所有运营部达到持续改善的 目标、 系统安全包括操作系统授权， 应用系统功能权限， 数据访问权限，病毒预防，数据的安全备份与存档系 （下转第 19 页 ) 4上黑白.indd 172014-4-25 16:17:31 企业管理19 w w w . g u a n l i g u a n c h a . c o m 管理观察 总第 5 3 7期 主要包括以下几个方面： 1. 软件配置项标识 在软件开发过程中，应对配置项进行粒度划分， 并按一定的方式对配置项进行命名和组织。对软件配 置项的粒度进行划分时， 应尽量细化。 配置项粒度越细， 可视性越清晰，形成的基线相对越稳定。配置项进行 标识时，需要考虑软件配置项之间的关系。 2. 基于基线的软件配置项版本控制 在软件开发过程中，软件配置项的版本数目不断 增多。软件配置项版本控制就是指按一定规则，对基 于基线的软件配置项进行版本控制。其目的之一是实 现开发团队并行开发，提高开发效率；其二是对软件 开发过程中产生的配置项文件的发展过程提供有效的 追踪手段，保证在需要时可回溯到旧基线版本；其三 是避免未授权的访问和修改，使软件资产和知识产权 受到有效保护。 3. 软件版本构建和发布 软件版本构建主要实现了源码到执行码，单元模 块到集成系统的过程。软件版本发布则有效控制了测 试版本和开发版本的一致性，确保不会出现版本混乱， 保证其运行稳定性。 4. 软件配置项修改和变更控制 在软件开发过程中，软件配置项修改及其频繁， 需要结合配置管理工具，对其进行有意识，有机制地 控制，以防止盲目修改造成的混乱。为了提高效率， 当配置项状态为 正式发布 或已成为基线的配置项时， 若要修改，则按照变更控制规则执行。 5. 软件配置项的审计 软件配置审计主要是指在配置项标示、配置项修 改和变更控制、配置项状态、配置项版本控制等基础 上对所有配置项的功能及其内容进行审查，以保证配 置项的可追踪性和有效性。配置审计的目的是检查软 件产品和软件过程是否符合规定要求或规程，确保产 品功能配置项（如配置项的实际工作性能是否符合它 的需求规格说明的要求）和物理配置（如基线中的程 序、数据、规程和文件等配置项）的完整性 , 以及软 件生产过程的有效性。同时配置审计还是变更控制 的补充手段，正式的技术复审的内容之一。在执行 配置审计时需要做好 4W1H(What、Why、When、Who、 How)。 6. 配置状态报告 配置状况报告是对软件开发过程中配置项的不同 状态信息进行记录和反馈，进而反映项目的进展状况， 以便开发团队工作关系的分析。 四、结束语 软件项目管理过程中，应当尽量避免配置管理中 存在的问题，全面完成配置管理的各项任务，实现有效 的项目配置管理，能提高软件开发项目组的工作效率， 减少配置混乱，及早发现风险并制定相应风险规避或 应对措施，提高软件项目管理水平。 参考文献： 1 周良源、夏卫民 . 软件配置管理概述 J. 计算机 应用研究，1999，（11）：85-87. 2 毛新军，常志明，王戟 . 面向 Agent 的软件工程 : 现状与挑战 J. 计算机研究与发展，2006，43(10)： 1782-1789 作者简介： 李海星（1980-），女，浙江温州人，部门主管、 助理工程师，从事软件项目管理工作。 （作者单位：杭州美腾科技有限公司；浙江 杭州 310016） 统管理员的监督等。 由于当前建筑市场总体规模，建筑管理体制，工 程公司的竞争力等都发生了很大的变化。人们追求建筑 产品的理念和社会需求将更加个性化，多样化，从