探析企业人才流失现状及对策.pdf

管理观察 Management Observer 总第 571 期 第 8 期 2015 年 3 月 中旬出版 79 作者简介： 方红斌（1 9 6 6 - ），女，民族：汉，籍贯：贵州清镇，学历：本科，职务：副总经济师，职称：（人力资源管理）经济师. 每年的 7 月份大批的毕业生如新鲜血液流入企业， 而到了春节前后大量的人员则离职而去。 不对称的离职， 让许多企业为之困惑，员工为什么离职？他们对什么不 满？问题出在哪里？企业 HR 如何过冬？ 每个企业都有过人才流失的情况，即使薪水不错也 无法避免员工离职的情况比比皆是。众所周知，目前因 社会的整体浮躁，造成了企业的流动率一年比一年高， 而且离职就像瘟疫一样，极易传播。员工离职给企业带 来的消极影响，从高效率员工的流失和生产力的下降， 到寻人顶替离职者导致的费用，不一而足。因此，提前 洞察员工的离职倾向，让这些问题浮出水面，了解造成 员工离职的真正原因，预测员工离职状况，探析企业人 才流失现状及对策，则成为企业在激烈竞争中成长发展 的关键。 1 . 人才流失的原因 离职并不是员工对企业不满的开始阶段，而是激化 阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久，他 们先是厌倦，然后不快乐，不满意，抱怨，最后忍无可 忍，这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不 是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑 生活所需等各个方面。即使再有不满，平时腹诽千万遍， 但是真到了辞职那一日，往往宁愿说点冠冕堂皇的感激 之词，也不愿将离职的真正原因及肺腑之言倾吐。作为 企业管理者，在面对员工突然离职时，要敢于自我反省， 换个思维角度，去探究到底是哪些原因没能满足员工的 核心诉求，只有这样才能揭开员工离职的内幕，减少不 必要的人才流失。 1.1 从在职时间长短角度分析 仅从在职时间长短讲，统计发现，员工进公司 1 个 月内离职，与入职沟通有关，这也表明新员工看到的实 际状况（如入职培训、接待、公司环境等）与心理预期 产生了较大差距 ; 半年内离职，与工作内容和不能适应 工作有关 ; 2 年左右离职，与直接领导和企业文化有关； 3-5 年离职，与晋升空间受限、职业发展和薪酬提升空 间不大有关 ;5 年以上离职，一方面是职业厌倦导致，需 要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的 积极性；另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导 致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、 停滞不前， 必然让企业逐渐疏远和冷落;企业发展太慢， 员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希 望，必然会另谋高就了。 1.2 从员工年龄段分析 统计资料显示，离职人员中绝大部分是 80、90 后。 目前企业正在成长的年轻一代，也正是 80、90 后，他们 大多是独生子女，从小受到家庭的呵护，伴着物质充裕 和互联网成长起来，如今已开始大量的进入职场。一旦 企业不能带给他们如家庭般所给予的关注时，80、90 后 们会感到被忽视、不被尊重，从而造成他们很实际的情 感饥渴，使他们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我 价值不能实现，他们宁愿失业，也不能容忍自己的价值 被忽略。 80、90 后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没 探析企业人才流失现状及对策 方红斌 ( 中铁十五局集团都匀桥梁工程有限公司，贵州 都匀 5 5 8 0 0 4 ) 摘要：人力资源流动是一种正常现象。 但是， 当企业出现离职高峰或员工出现不良情绪离职苗头时， 其破坏力不言而喻。员工离职给企业管理带来的消极影响，从生产力的下降，到寻人顶替离职者导致 的费用，不一而足。因此，提前洞察员工的离职倾向，了解造成员工离职的真正原因，预测员工离职 状况，探析企业人才流失现状及对策，则成为企业在激烈竞争中成长发展的关键。 关键词： 人力资源 人才流失 企业管理 企业管理 80 有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励，更没有老一 辈人所说的主人翁责任感、归属感。他们的思想很简单： 你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。 这就出现了给予与付出之间的时间差。他们更向往自由 和快乐，当然也希望获得认可，希望尽展才华。但工作 却不再是生活的全部，甚至也不是最重要的部分，他们 不会逆来顺受，委曲求全。对他们来说，企业只是驿站， 是不是值得托付终身，要打个大大的问号。 35-45 岁年龄段人员离职，与缺乏足够的职业发展 机会和个人价值得不到实现有关，或是因为价值观出现 了偏差或者不匹配。如果企业的价值观出了问题，或者 价值观含糊不清，那么企业就很难留住优秀的人才。 45 岁以上年龄段的人员离职比例较低，他们都属于 企业的老员工，这部分员工在外面的世界机会不是那么 多，相对比较稳定。但是这个年龄段的人有部分已成为 了企业的核心员工， 这也正是其他同行企业需要的人才， 流失风险同样存在。 1.3 其他原因分析 “个人性格与工作内容不符” 、“个人人际问题” 和 “团 队氛围问题”。80、90 后这些人关注的不仅仅是薪酬， 公司的氛围等看不见的因素也是他们关心的。在许多企 业离职的员工当中，越来越多的人是因为与直属领导的 关系不融洽，工作氛围不好等原因离开。这也和美国密 歇根州立大学的心理学教授 Frederick Morgeson 博士调 研结果相吻合。Frederick Morgeson 博士曾在应用心 理学 杂志上发表过一篇研究报告， 他发现， 办公室气氛、 工作人际关系等“软”环境较任务难度等其他因素更加 影响人们对工作的满意程度。 对职场晋升的重视程度超过其他事情。想要更多的 发展又得不到机会我们身边都或多或少存在过这样 的情况。最终的解决办法恐怕大多是离职，一走了之。 对官僚主义、形式主义和马屁文化的不满。领导 们常常搞不清楚某一个员工，到底是虚有其表，还是真 材实料。那些会做表面功夫、搞形式主义，把 PPT 做得 尽善尽美的人 ; 那些会拍领导马屁，为一个视察忙活两 个月的人 ; 那些对流程比对业务更精通，能说会道的人 他们自然更容易进入领导的视野。这对大多数保持 低调、踏实敬业的人来说显然不够公平，这种不公平带 来的不满，最终导致离职。 企业存在着信任危机。一家管理不善的企业必然会 出现各种各样的问题，而正是这些问题导致员工们对企 业缺乏了信任感，认为自己在这家公司做不长久，或者 直接认为这家公司都做不长久，不如另择良木而栖。 想干的人离开了，不想干的人因为薪资待遇还行留 下了，这就将会形成一个恶性循环。倘若企业 50% 以上 都是混饭吃的人，那这传播出的负能量将会导致更多的 人才流失，或者更多的人变成剩下的 50%。 千里马常有而伯乐不常有。在管理过程当中，70% 的明星员工都是被平庸的管理者折磨走的。一个优秀的 上级管理者其实就像催化剂，它不是内因，但它是一个 重要的推动力量。 团队的直接上司， 他才是一个组织环境、 文化核心决策的决定因素;他才是决定一个团队的状态、 员工敬业的最核心的影响要素。 薪酬待遇方面。同行业间薪酬待遇的差异对年轻员 工影响偏大，在年轻员工还没能适应企业文化和认同企 业价值观的时候，薪酬待遇有着较大的诱惑力。 生活习惯，婚姻问题等因素的影响。企业招聘员工 面向的是社会，特别是校园招聘，大学生们来自不同的 省市地区。 入职后， 工作地点与原来熟悉的家乡离得较远， 加之大多都是独生子女，很多家长都不希望子女离得太 远， 会想尽各种办法让子女回到身边， 一旦有合适的工作， 势必离职。另外在建筑施工企业，员工的性别比例因素 导致很多已到适婚年龄的年轻人找不到对象，不得以还 是在家乡或是在异地成家，为避免两地分居，必然导致 离职。 2 . 减少人才流失的对策 人力资源在不同企业间流动是一种正常现象，合理 的人力资源配置有利于促进企业间的技术交流和发展， 也有利于员工的职业生涯发展。但是，当企业出现离职 高峰， 出现不良情绪离职苗头时， 企业就要引起足够警惕， 并采取相应干预措施。 2.1 人才招聘 首先要从最基础的人才招聘做好工作。企业招聘时 要从招聘的目的、工作内容、地域习惯差异以及对应聘 者的要求等方面考虑，有了相应的计划后再逐步实施。 很多单位招聘人员，往往开出很多条件，学历、年 龄、 工作经历等， 片面地认为企业的高学历人才越多越好， 可是， 学历高的人才社会提供给他的报酬水平也会较高。 一个人的能力不同，其对薪酬待遇和发展前景的要求也 就不同，对薪酬的期望值也会有很大差别。同样，一个 人具备了更多的知识和技能，社会就会为他提供更多的 工作机会，使其容易跳槽，企业如果想招募并留住这样 的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味 着企业增加了成本。所以，招聘人才不要一味追求高水 平，而要追求人尽其才，经济实用，要根据企业的实际 需求来确定招聘条件和人才。在招聘过程中，用人单位 企业管理 81 和应聘者要本着实事求是的态度进行充分沟通，用人单 位应向应聘者客观介绍公司能提供的待遇和发展机会， 在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不 渲染， 让新员工能够客观的认识公司， 认同公司的价值观， 就像婚姻中两个人的志同道合一样，企业与员工在价值 观上也需要匹配，这样就不会有巨大的心理落差，不要 担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。这样， 员工只要认同你的价值观，双方一旦达成协议，他往往 会愿意为这份事业而牺牲小我的需求，双方都将有一个 相对稳定的用人环境和长远的经济收益。 2.2 人才培养 入职培训。在招聘环节结束后，职业化的培训则是 让员工融入企业的前奏。企业应将入职培训作为规范新 员工的重要一课， 员工 “认识” 公司的最佳方式也在于此， 从通知入职、报道、入职培训、新老员工座谈、与用人 单位交接等环节充分考虑新人的感受和内心需求，通过 与应届生沟通的过程中发现，他们其实很简单，对于工 作没有更多详细的规划，更多的是希望企业能给予一定 的引导，老员工在工作中能给予一定的帮助，而非一味 地排斥和压榨。整个入职培训要让新人感受到被尊重和 重视，让他了解想了解的内容。尽管短期的入职培训不 足以让员工快速适应企业文化，但是让其知道“我该做 什么，不该做什么”的行为模式，将会成为员工日后成 长中的一个职业标签。 根据不同类型员工需求结构的不同，设计合理的职 业发展通道，独木桥变阳关道。如提供合适的内部转岗 机会， 给员工更多的职业发展机会， 要让他们干的有奔头， 有梦想。企业里的管理岗位毕竟有限，给员工职务晋升 的通道肯定不够，要加强职称、职业资格的提升，拓宽 路让他们跑。同时还要关注因年龄学历等原因升职机会 较少的群体，善待“在外面机会不是那么多的”老员工， 他们往往会给企业更忠诚的回报。 另外随着市场的不断变化，企业也会不断的发展变 化，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，惟一 可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升 的机会，以适应企业的发展。 2.3 提高企业干部的管理水平 在组织管理中， 干部是一个关键的核心环节， 带组织、 带团队的核心重点，来自于核心的干部队伍，这是管理 的关键点。如果你的企业员工大量流失，一定是你的管 理人员、你的管理干部出了问题。每个企业都必须高度 重视干部队伍的培养，将其作为管理的最核心的工作来 对待，否则企业无法持续经营，无法基业长青 ! 员工非常反感爱训斥、 推卸责任、 玩弄权谋的管理者， 他们需要尊重、关怀和真诚。管理者要努力成为一个具有 号召力的领导者，需要改变传统的管理观念和领导形象， 树立起平等心态，改变高高在上的命令式，强化领导方式 的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。 2.4 80、90 后员工跳槽相对比较频繁，这对企业和 管理者都是一个考验 2012 年中华英才网“第十届中国最佳雇主调查报告” 显示，在 90 后评价心目中的第一雇主时，得分较高的项 目包括良好的发展前景、 知名度、 市场地位、 产品和服务、 企业创新实力和社会责任感。管理者要适当调整原有的 马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。 企业应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方 式去执行。用职业化的方式去约束他们，营造信任沟通、 进取热情和业绩承诺的组织氛围。 2.5 建立员工对企业的信心 对企业有信心才能增强员工的归属感，增强团队中 的凝聚力。创造出一个理想的个人发展环境，从而也使 得企业本身得到更好的发展。 关怀员工，营造和谐工作环境。关怀员工是建立信任 关系的基础，如今的员工对企业的情感往往比较淡漠。因 此，了解员工的心理变化，解决其心理需求与问题，才能 够真正捕获员工的心。要关心员工的切身利益，多了解疾 苦，多解决困难，要多鼓励，少批评，多支持，少设卡， 多体谅，少武断，多引导，少指责；多直接倾听意见，多 进行换位思考；把对员工的关心与爱护渗透到生活的点点 滴滴，感动员工，以期能够达到一个和谐的氛围，在这样 的氛围下，让员工产生认同感，鼓励员工终生为企业服务。 提高员工的能动性和参与度，并不是简单靠信息透 明可以做到的，因为员工岗位不同，所需要知道的企业 信息是不一样的，而是要在各项工作决策中尽可能地听 取员工意见，这样更能获得员工的参与和信任。 企业为员工树立优秀的企业品牌， “*企业500强” 、 “重合同守信誉”、“五一劳动奖状”等荣誉让员工在 外面觉得自己有面子，增强对企业的认同感。 2.6 改善薪资福利留住人才 绩效考核兑现可以不要当年全部发完，这样对留住人 才有一点作用；新员工第一次领工资的印象是最深刻的， 如果此时能够发整月工资，员工会对公司会留下非常好的 印象，这时的工资不是按劳取酬，而是收买人心。建立企 业年金，善待工龄长的员工等。 3 . 减少离职的负面效应 从心理学角度分析，当一名员工离职后，由于其离 企业管理 82 职行为产生的“蝴蝶效应”往往会带动其他在职员工的 情绪波动，如果员工是带有不良情绪的离职，其“污染 程度”会更为严重，释放的负能量也会涣散其他员工的 工作积极性， 比如当员工A得知同样职位的员工B离职后， 员工 A 自然会考虑自己是否也应该另谋高就，尤其是在 受到职业发展瓶颈等综合因素影响时，更容易产生离职 动机甚至离职行为。离职人员释放出的“毒气弹”致使 部分人员陷入了一种消极怠工的混乱状态，从而增加公 司的人力资源成本。 尤其是当公司面临重要发展机遇时， 如果出现了中高层的频繁更换或者缺失断层的现象，不 仅不利于“军心”稳定，也很容易延误“战机”。 对于不能成功挽留的员工， 尤其是关键性岗位人才， 做好离职前谈话，做最后的努力，挽留欲辞职的员工， 表明公司是非常善待员工的这点也很重要，要抱着“聚 散皆是缘”、“再见亦是朋友”的心态。还要学会将离 职事件作为教学案例，教育员工，做好正面引导。 4 . 凭借四分模型预测员工离职 用四分模型预测员工的离职 , 根据实际情况进行判 断，及时作出调整，防患于未然，把离职率控制在最低， 把企业的损失降到最小。 美国学者加里 . 布劳和金伯利 . 博尔，根据员工对 工作的参与度（在心理上对自己工作的认同程度）和组 织承诺这两个变量之间的高低水平，把员工划分为四种 类型四分模型， 通过对四分模型的实证检验， 结果表明， 工作参与度和组织承诺确实存在显著的交互作用，可以 用来预测员工的离职。下图是四种不同的类型。 第一种类型，是拥有高工作参与度和高组织承诺的 “标兵型”员工。这类人不仅认为工作对他们的自我形 象很重要，而且努力保持自己在组织中的成员身份。他 们认同当前的工作，并跟公司之间存在着牢固的纽带， 他们自愿离职的可能性最小。但是他们对所做的工作、 组织、同事，以及他们在公司里的发展特别敏感。这些 方面如果长期不满，也可能产生离职的想法。标兵型员 工离职，带来的负面影响最大，公司将失去宝贵的员工， 对留下来员工的压力和工作满意度、企业声望的降低、 职位链的损害等都有极大影响。