浅谈我院卫生专业技术人员岗位管理的做法与体会.pdfVIP

Hospital Management 医院管理 Hospital Management 医院管理 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.261P.260 重病的诊治。 长此以往， 医生专业水平得不到提高， 从而产生专 业危机感， 想到上级医院发展来提升专业水准。 2.区域性差异。基层医院多地处山区， 交通不便， 信息相对封 闭， 笔者所在的宁德地区九县市， 多属山区， 有的县还未通高速， 到省城福州远的要四、 五个小时， 更别提与厦门的距离。 因此城 市三甲医院及其他医疗机构无论在专业提升、 薪酬待遇、 子女教 育以及生活便利方面都有极大的吸引力。 3.我省临床医学本科人才培养规模较外省不足。由于历史原 因， 我省医学本科院校少， 目前只有福建医大、 厦大医学部、 中医 药大学等少数医学院校有培养基层医院急缺的临床医学本科生。 近年来由于实行农保、 居民保、 职工医保等全民医保覆盖， 从城 市三甲医院到基层卫生院都在扩张， 为数不多的应届医学毕业本 科生基本能留在市级医院， 基层二甲医院很难招到人。 为解决供 求予盾， 基层医院只好去医疗教育资源相对饱和的江西、 安徽、 湖南等外省院校招收医学本科生， 以供临床工作之需。 但是外省 本科生背井离乡， 部分人员水土不服， 存在不安心本职工作的情 况， 这也是人才外流的原因之一。 4.薪酬收入水平是影响人才流动的基本原因。当今人才市场 化、 向上流动已成趋势， 同样的专业工作却因在三甲医院和基层 医院工作地点的不同而产生几倍甚至十倍的收入差距， 巨大的收 入反差使得基层专业人员心理失衡， 产生实现自我价值的愿望， 成为人才外流的重要原因。 基层医院医学人力资源流失， 对医院和患者均产生不利影 响。 首先医院招聘来的毕业生在参加工作之前只有理论、 缺乏实 践操作技能， 经医院培养多年能独立工作后却离职， 把基层医院 当作培训基地、 就业跳板， 这样势必增加医院培训成本。 而学科 带头人或高级人才流失， 则可能造成医院技术断层， 影响医院诊 疗水平， 影响医院的竞争力， 而且人才不断流失会造成整个医疗 团队人心不稳， 影响对患者的诊疗水平和质量， 医院的经济效益 和社会效益均受损。 因此必须找到对策留住人才。 二、 基层医院留住人力资源的对策 1.当地政府、 主管部门要大力扶持基层医院人才建设工作。 留住优秀的医学人才就是提高当地医疗水平的重要前提， 让患者 不出门就能享受到优质医疗服务， 这是造福百姓的民生工程。 因 此政府和主管部门要重视医学人才外流现象， 在政策上、 资金上 予以倾斜， 在人事管理工作中， 合理增编， 开通 “免试直通车” ， 大 力引进临床医学类紧缺人才， 加强与本地籍贯的省内外高层次人 才的联络， 建立 “本地籍在外高层次卫生人才库” ， 积极发挥其作 用。 同时政府出面解决住房问题， 对符合条件的专家、 紧缺专业 人才享受经济适用房、 廉租房等住房相关优惠政策。 2.创建以人为本的医院文化， 增强医院凝聚力、 吸引力。创建 以人为本的医院文化， 对专业人员实行人性化管理， 可以充分调 动人才的积极性和创造力， 同时增进医患之间的沟通与理解， 促 进医患和谐。 对人力资源多用柔性管理， 不仅用制度约束人， 更要 尊重人、 培养人， 满足其情感需求， 注重其潜能发挥， 让这些人力 资源在本院有用武之地， 对医院形成依赖。 基层医院原有管理模 式僵化、 留不住优秀人才。 过去十年来我市三家医院人才外流 90 多人就能说明一些问题： 这些人力资源为了追求更高的薪酬、 更 好的业务提升空间， 多流向三甲、 私营医院， 或者通过考研、 考博 等继续深造形式离开。 因此， 医院必须创建以人为本医院文化， 以自己独特文化氛围吸引人才、 留住人才。 3.建立科学、 合理的薪酬分配体系， 切实提高收入水平。基 层医院要想留住优秀人才， 就必须提高人才的待遇， 必须要有科 学合理的薪酬体系来体现人才的待遇。 要改变过去基层公立医 院考核指标笼统模糊、 操作性不强的现象， 制订具体的量化指 标， 从门诊量、 收住病人数、 药占比、 手术例数、 成本支出、 业务 收入等多方面确定了综合绩效指标， 使得每个专业人员的工作得 以量化体现， 且工作量与薪酬水平挂钩， 极大提高他们工作积极 性特别是医生的积极性， 缩小与上级医院的收入差距。 4.加强人才阶梯培养， 完善激励机制。综合性医院学科建设 与发展需要各学科与部门的支持与配合， 因此， 人才梯队的培养 不仅仅是医生， 还包括医技、 护理等专业人才。 本着 “走出去、 请 进来” 办法， 每年选送优秀人才去三甲医院进修培训， 学习新技 术、 新业务， 并请学成回来的专业人员在院内开讲座， 交流学习心 得， 进行传、 帮、 带。 定期请省立、 协和、 附一等三甲医院专家下基 层来我院业务指导。 通过各种培训途径， 营造爱业务肯钻研的浓 厚的学术氛围， 并通过完善激励机制让员工感到医院对专业人才 的重视， 根据医院的发展制定自已的职业规划， 并朝这个目标努 力工作， 成为本专业领域的人才。 完善激励机制， 制定奖惩条例， 采取物质奖励与精神激励相结合的方法对在各专业领域脱颖而 出的人才予以奖励。 笔者所在医院规定， 凡开展新技术新项目的 科室或个人， 院方在薪酬分配方面予以倾斜， 医护等专业人员在 专业领域表现突出比如参加专业竞赛获得省、 市级表彰的， 院方 均通报表扬并发放足额奖金。 5.尽可能创造条件， 满足员工的生活需求， 以情留人维护与 职工情感。福建医学本科生向来较外省紧缺， 基层医院招聘的外 省毕业生， 由于生活习俗差异， 都有个适应当地生活的过程。 因 此医院要在情感上、 生活上多关心这部分人群， 多组织团队活动 比如联谊会、 假期旅游等加深情感联系， 让他们融入大集体中， 成为医院主人翁。 尽可能创造条件， 解决住房、 两地分居问题， 让 员工安心本职工作， 更好为患者服务。 综上所述， 由于地方政府重视、 投入资金改善设备， 提升招 引人才政策， 基层医院采取推进绩效工资改革、 合理分配薪酬、 加大人才培养力度等措施， 不断提升医院的凝聚力、 吸引力， 加 之处于国家基础设施大建设的环境中， 高铁、 高速等高效交通工 具已覆盖大部分县级地区， 大大改变过去交通不便、 信息闭塞的 状况， 基层医院对优秀人才的吸引力正不断加大。 我院是一所综合性三级甲等教学医院， 现有三个院区， 2995 张床位， 近4000名卫生专业技术人员。 针对多院区办院和庞大的 专业技术人员队伍， 我们人力资源管理采取的有效方法之一就是 岗位管理。 一、 岗位设置的原则和方法 按照 “总量控制、 分类管理， 因事设岗、 重点倾斜， 结构合 理、 适时调整” 的原则进行科室定编定岗。 1.医师岗位设置 临床科室医师总编制： 为科室门诊编制、 病房编制、 教学编 制、 科研编制和机动编制之和。 一般不超过卫生专业技术岗位总 数的35%。 门诊编制的计算方法： 日均诊疗人次医师诊治一个病 人所需的时间每天有效工作时间。 病房编制的计算方法： 床位 数床位使用率100医师诊治一个病人所需的时间360系 数。 另外， 根据承担的教学任务不同， 适当增加教学编制； 根据学 科地位和影响力等不同， 适当增加科研编制； 根据工作实际， 适 当给予机动编制。 医技科室医师岗位设置， 根据医院实际开放床位数或仪器 设备台数按比例进行配置。 如腹部超声医师人数与机器按1： 15 配置， 心脏超声医师人数与机器按1： 12配置， 病理科医师与医 院床位按1： 100配置等等。 医师岗位结构比例： 在总比例控制的情况下， 高级岗位数向 医疗专业倾斜， 一般正高、 副高、 中级、 初级岗位按20%、 30%、 30%、 20%的比例设置。 各级岗位内部比例为： A1： A2： A3控制在 1： 3： 6， 其中A1岗作为院内特设岗位不占科室岗位； B1： B2： B3 按2： 4： 4比例设置； C1： C2： C3按3： 4： 3比例设置； D1： D2按1： 1 比例设置。 2.药剂专业岗位设置 总编制： 按照药剂师与床位1： 50和其他药剂人员与床位1： 20之 和进行配置。 药剂人员总数不低于卫生专业技术人员总数的5%。 岗位结构比例： 根据医院药剂人员具体情况， 高、 中、 初岗位 按25%、 35%、 40%比例设置， 其中正高占高级岗的20%， 副高占高 级岗的80%。 各级岗位内部比例为： A2： A3控制在3： 7； B1： B2： B3按2： 4： 4比例设置； C1： C2： C3按3： 4： 3比例设置； D1： D2按 1： 1比例设置； E1： E2按1： 1比例设置。 3.护理专业岗位设置 总编制： 全院护理人员总数按床位与护士1： 06配置， 另外， 根据床位数增加05%的科研教学编制。 护理人员总数占卫生专 业技术人员总数的50%。 普通病房编制设置办法： 床位数04 床位使用率系数。 系数是根据科室护理工作性质、 工作量、 风 险度及技术含量等因素， 将普通病房分为三类， 一类科室系数为 12， 二类科室系数为10， 三类科室系数为08。 重症医学科、 急诊病房、 普通病房内设ICU、 手术室、 供应室 等特殊科室按照卫生部规定的三级甲等医院配置标准执行。 岗位结构比例： 根据医院护理人员具体情况， 高、 中、 初岗位 按5%、 35%、 60%比例设置， 其中正高占高级岗的10%， 副高占高 级岗的90%。 各级岗位内部比例为： A2： A3控制在3： 7； B1： B2： B3按2： 4： 4比例设置； C1： C2： C3按3： 4： 3比例设置； D1： D2按 1： 1比例设置； E1： E2按1： 1比例设置。 4.检验专业岗位设置办法 总编制： 按照检验师与床位比1:100、 其他检验人员按1:35及 血库人员按1:130比例配置。 检验人员不低于卫生专业技术人员 总数的4%。 岗位结构比例： 同药剂人员。 5.放射、 放疗、 病理等其他专业技术人员编制设置办法 总编制： 根据医院床位数、 设备仪器台数及实际工作情况等 进行配置。 如： 放射、 放疗技术人员按大型设备与技术人员1： 15 配置， 病理技术人员按照每100张床位配置1名技术人员等等。 其 他医疗技术人员占卫生专业技术人员总数的6%左右。 岗位结构比例： 同药剂人员。 二、 体会 第一， 领导支持， 职工认可， 是岗位管理顺利推进的基础。 科 室岗位设置方案是在管理学理论指导下， 结合医院工作实际， 由 院领导亲自指导进行多方位发动调研、 反复与科室沟通的基础上 形成的。 第二， 因事设岗， 以岗择人， 营造公平竞争的氛围。 公布科室 设岗原则、 设岗办法、 岗位任职条件和岗位职责等， 专业技术人 员根据岗位要求和自身条件， 自主报岗， 医院组织不同层次的竞 聘， 择优上岗， 在专业技术人员队伍中形成良好的竞争意识。 第三， 明确责任， 定期考核， 调动专业技术人员积极性。 竞聘 上岗后， 与个人签订岗位聘约， 并根据岗位职责进行年度考核和 聘期考核， 考核结果与个人岗位津贴、 晋升、 续聘等挂钩。 第四， 实行岗位管理， 解决了 人事管理方面的几个难点问题。 通