浅谈职工平均工资与社会保险的关系.pdfVIP

HR Studio HR工作室 P.130 基于PDCA循环的企业培训效果提高途径 李兰 沈阳仪表科学研究院有限公司 摘要： 企业员工培训是提高员工岗位技能、 技术更新、 能力提高的重要途 径， 也是员工激励的一种手段， 作为一种管理手段， 已经根植于企业之中。 本 文用PDCA循环的基本原理探讨了提高培训效果的方法。 关键词： PDCA循环 培训效果 PDCA循环是由休哈特于1930年提出， 后由美国质量管理学家戴明将 之推广和运用于持续改善产品质量的过程。 作为一种管理手段， 培训也要 计划、 执行、 检查、 反馈几个过程。 一、 培训的组织计划 P-plan计划， 是指培训计划的制定和目标。 培训计划的制定要考虑公 司的战略、 组织的发展方向、 员工的整体能力等因素。 通过对以上因素的 分析， 来制定整体的培训计划。 1.培训计划应顺应企业战略方面。对于初创期的企业， 一般致力于 企业的快速稳定成熟， 培训应注重快速使员工进入工作角色， 完成工作任 务； 成长期的企业逐步走向正规， 管理体系较完善， 此阶段的培训因着眼于 人才的复制、 储备和提升； 成熟期的企业进入稳定期， 因此更应注重提高 人员的创新能力、 多角色岗位技能； 衰退期的企业面临着生存危机， 转型或 者寻找新的增长点， 因此培训应重视新的岗位技能、 知识培训。 2.培训计划要符合岗位需要。与企业战略相比， 更为具体的就是岗 位的需求。 岗位的需求以工作分析、 岗位工作说明书、 胜任能力素质等体 现在人力资源管理中。 在胜任素质模型中， 各个岗位需要何种能力及达到 何种标准做了详实的描述， 通过对员工现有能力的分析， 寻找其能力与素 质模型中的能力的差距， 进而针对性的进行培训。 3.培训计划要考虑员工的个人能力。每个员工的个人能力是不一致 的， 因此针对同一岗位的不同员工要视能力不同， 安排不同的培训。 对于能 力较高的员工培养其进入下一个晋升职级的能力素质， 而对于能力较低者 要提供本岗位的应有能力培训。 二、 培训的开展执行 D-do执行， 是培训计划的执行及开展情况。 通过具体的课程落实培 训计划， 实现知识经验的传递， 技能的习得和思维方式的共鸣。 1.培训组织部门保证培训实施的顺利。一般来说企业的培训部、 人 力资源部负责培训工作， 没有相关部门的一般由行政办公室兼任。 在培训 课程开展过程中， 需要对整个培训工作做组织、 安排、 计划、 协调， 使培训 能够顺利、 有效的开展。 2.培训讲师的专业素养及讲课风格。培训讲师对整个课程的准备从 一定程度上会影响培训的效果。 培训讲师虽然不能决定讲课主要的方向， 但是具体的内容制定、 讲课方式以及测试内容都需要讲师去精心的设计和 准备， 并同培训负责人去沟通、 确认。 3.培训内容的针对性及有效性。培训内容要从企业的实际出发， 通 过对企业战略、 组织目标、 岗位及员工的个人分析， 制定培训的具体目标， 进而确定培训的内容。 培训的具体内容要围绕培训的目的， 去解决实际工 作中存在的相关问题。 三、 培训效果的评价 Ccheck检查， 是对培训效果进行的评价， 其目的是考察上一阶段的 培训效果是否实现了培训的目标， 为今后的培训改善提供参考依据。 关于 培训评估的理论， 使用最多的就是唐纳.克帕屈格的四阶层评估模型， 该理 论界定了培训结果的评估的四个层次。 1.反应层面的评估方法选择。培训效果评估的第一个层面就是反应 层面， 评估学员对培训讲师、 培训管理过程、 课程材料、 课程结构等的满意 情况。 这一层面的评估用于对课程的反馈， 一般会选择问卷、 面谈、 小组讨 论等方式， 一般可在培训中做， 也可以在培训后做。 2.习得层面的评估方法选择。培训效果评估的第二个层面就是习得 层面， 评估学员在培训中的收获对培训的知识、 技能的掌握和吸收程度。 这一层面的评估可以用于进一步发展课程目标、 评价学员的专业知识技能 掌握情况、 衡量工作表现等， 一般可以选择课前课后对比、 问卷测试、 实际 操作测试等方式。 3.行为层面的评估方法选择。培训效果评估的第三个层面是行为层 面， 是对受训学员接受培训后的行为进行评估， 即通过培训学员是否改变 了自己的行为， 将所学内容应用到实际当中去。 这一层面的评估需要在培 训后1-6个月来进行， 检查培训学员在培训前后工作模式、 行为习惯、 技能 技巧的改变。 4.绩效层面的评估方法选择。培训效果评估的第四个层面是绩效 层面， 是衡量员工的行为改变是否为公司的效益提升做出了贡献。 培训对 公司业绩增长的贡献率很难通过公式直接去评估， 一般根据骨干员工流失 率、 人均产值增长率、 成本降低情况、 客户满意率等几个因素来衡量。 四、 培训的反馈和改进 Aact处理， 是培训评估结束后， 对培训项目的总体反馈， 根据培训 的效果对下一步的培训进行安排。 一般来说分为短期反馈和年度反馈； 改 进也是分为及时调整和年度调整。 1.根据培训反馈进行再培训或更改。培训效果评估后， 对于没有达 到预期效果的培训， 人力资源部应组织培训部门、 培训讲师以及相关学员 分析原因和问题， 并针对性的提出解决方案， 一般来说可以进行再次培训、 或更改培训方式、 调整培训方案。 2.根据培训情况制定培训计划。在对培训效果的评估中， 如果发现 是培训课程本身设置和相关的知识技能与公司发展战略不吻合， 出现偏 颇， 或者培训效果未达成培训目标， 但是再培训的成本较高， 可以在下一年 度的培训计划中列示相关的培训项目。 3.根据培训情况总结优势和不足。根据每年度的培训情况， 培训管 理人员应根据本年度的培训效果评估情况撰写培训年度总结， 分析培训制 度、 流程、 管理当中遇到的问题， 制定下一年度的培训改善措施， 制定下一 年度的培训计划。 浅谈职工平均工资与社会保险的关系 王晓平 山西省临汾高速公路有限公司 摘要： 社会保险是我国现代社会保障制度中重要的组成部分。 在现代企 业单位中 ， 职工的平均工资与社会保险有着密切的联系， 职工平均工资的高与低 直接影响着社会保险的占据比例。 本文针对职工平均工资与社会保险的关系进 行简要阐述。 关键词： 平均工资 社会保险 关系 职工的平均工资不仅与职工的个人工作有关， 也与该工作区域的经济发 展有很大关联。 在经济发展较为发达的城市， 其职工的工资普遍要高于经济 发展较慢的城市， 这也就表明经济发达城市的社会保险期所占比例高于经 济发展较慢的城市。 排除地域性的影响因素， 职工的平均工资其所受影响因 素来自众多方面， 虽然我国许多企业都已对职工的平均工资与社会保险进行 了全面改革， 但其中仍存在许多弊端， 如何完善这些不足之处是现代企业应 重视的问题。 一、 职工平均工资与社会保险之间的关联性 1.职工平均工资。当一名职工在一家企业单位工作后， 其在每次定期 时间内该职工所得工资的平均货币就是该员工的平均工资。 职工的平均工 资是根据该职工的工资总数所得除以该企业的所有员工数量所得出的平均 数。 这也代表着该职工在定期时间内其工资的高低水平。 2.社会保险。社会保险是国家建立的相关安全制度， 该制度主要用 于劳动者因年纪过大失去工作能力、 患病人士、 伤残人士等社会关照人 群， 这类人群因失去工作能力导致生活失去经济来源， 通过社会保险能够 获得国家的资助与关照， 社会保险是我国社会保障的关键所在， 其保险具 有多个方面， 分别是养老保险、 医疗保险、 失业保险、 工伤保险等。 3.职工平均工资与社会保险之间的关系。随着我国社会保险的不 断完善， 社会保险已成为企业当中必不可少的待遇， 根据我国 社会保险 法 中的第四条中华人民共和国境内的用人单位和个人依法缴纳社会保险 费， 有权查询缴费记录、 个人权益记录， 要求社会保险经办机构提供社会保 险咨询等相关服务。 职工个人可以依法享受社会保险待遇， 有权监督本单位 为其缴费情况。 在现代企业单位中， 社会保险其数额待遇与该企业的职工 HR Studio HR工作室 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.131 平均工资有非常大的关联， 该企业单位与个人的缴费期限是该职工的平均 工资中的300%与60%， 当职工发生意外在门急症出现了医疗费用， 其职工 的账户额已使用完后， 该职工自付的医疗费用占据职工平均工资的10%， 因 此， 职工的平均工资对于社会保险来讲有着非常重要的作用。 二、 职工平均工资与社会保险的管理完善 1.完善职工工资的分配体系。在职工工资分配上， 企业单位应根 据职工的工作能力、 工作效率、 劳动等级等方面合理分配工资， 以公平公 正为制度实施原则。 除了国家规定的基础工资外， 企业单位可根据职工的 工作内容、 工作强度、 工作技能等必要因素为工资分配准则， 根据职工的 劳动内容来具体定制相应的工资酬薪。 企业单位的正式职工的基础工资 是由工龄与岗位津贴组成的， 其岗位的其他组成部分是根据绩效、 奖金 等可提升空间形式的工资组成， 在企业单位中的不同职位上有着不同级 别的薪资待遇， 职工的工龄工资是根据该职工在企业单位所工作的时间 长短来选择该职工的工资待遇， 而企业单位的岗位津贴制度是根据该职 工在企业中担任的岗位来制定的岗位津贴， 企业单位中的绩效工资， 是针 对公司对职工定制的一系列考核结果来合理安排绩效工资的分配。 2.创设相应的奖励制度。为了促进企业的可持续发展， 企业可创设 相应的奖励制度， 并根据企业发展状况制定符合实际的发展目标， 引发 职工的进取心。 在奖励制度中， 企业可采用福利与报酬作为奖励物质。 在 奖励制度创设上， 企业应根据不同职位与企业自身的发展状况来设置合 理的奖励制度， 避免出现奖励制度过低的现象， 否则无法使得奖励制度 发挥其应有的效益。 福利是企业为职工定制的常见的奖励制度， 在现代 众多企业单位中， 这类奖励制度运用较为广泛， 福利属于经济补偿， 但 与报酬不同的是它虽属于经济补偿但并不是以直接奖励货币的形式颁 发给职工。 福利是利用企业资金创立与报酬相等价值的经济补偿， 其福 利的奖励形式相较于报酬的奖励形式来看更为丰富， 其福利可分为保险 型福利、 物质型福利、 经济型福利等形式， 关于经济型福利其会把福利 中的一部分资金投入到职工的绩效工资当中， 利用奖励制度激励职工们 的工作热情。 综上所述， 职工平均工资的高低与社会保险有着密切的联系， 社会 保险的占据比例大小是随着职工平均工资的高低而变化着。 社会保险作 为现代企业的重要实施方针， 企业在建立相关制度时应做到以人为本， 以职工为政策改革方针， 为企业职工担任社会保险义务， 以此完善企业相 关制度， 从而吸引更多的优秀人才， 使企业实现可持续发展。 参考文献 1付奉义.依法科学设置社会保险基准数J.天津社会保险,2013 （35）:14-15 2白维军.完善省级统筹， 促进全国调剂我国城镇企业职工基本养 老保险统筹层次研究D.保险研究,2011 （4）:26-28 3马双,孟先芮,甘莉.养老保险企业缴费对员工工资、 就业的影响分析J. 经济学刊,2014（3）:971-972 通过人才激励计划加速企业变革 康莎莎 北京圣非凡电子系统技术开发有限公司 摘要： 本文设计 了 一种基于双重系统和飞轮模型的人才激励计划， 旨在构建 一种新的行为框架， 通过示范作用将其有益影响逐步扩散到整个组织中去， 最终 打造训练有素的企业文化。 关键词： 激励计划 双重系统 飞轮效应 一、 实施人才激励计划的背景 笔者所在企业的绩效考核模式亟需变革， 其主要问题表现为： 第一， 门 槛过低。 岗位等级与员工的考核分数挂钩， 累计至一定分值时自动升级。 由于 较差者和优秀者之间的考核得分差别极小， 实际上造成业绩差、 甚至没有业绩 依然能继续晋升， 考核流于形式， 严重挫伤优秀员工的积极性。 第二， 人岗匹 配度差。 随着岗位细分， 各岗位要求的能力差距拉大， 即使在初级岗位表现合 格， 也不一定能胜任高级别岗位， 而目前仅对当前完成的工作进行评价， 实际 上不能作为更高能力要求的证明依据， 使人岗不符问题进一步恶化。 二、 人才激励计划的内容概述 第一， 从绩效考核制度中剥离岗位晋升职能， 斩断岗位评级与考核分数 的关联。 第二， 将岗位晋升作为年度人才激励计划的一项内容。 第三， 激励计 划以双重系统的运转模式征集任务， 组建实施团队和指导小组， 并对参与者 的表现进行测量， 确定其是否达到晋升标准。 第四， 激励计划设立高自由度的 行为框架， 根据组织战略需要和申请者表现持续调整。 三、 人才激励计划的理论来源 1 双重系统。该理论在传统的层级制组织外建立一个网状结构的经营 系统， 专用于战略的设计和执行， 以克服层级组织不够灵活、 难以应对复杂多 变的局面和快速变革的缺陷。 2. 飞轮效应。“飞轮” 用来形容积累和突破的关系， 在组织中， 任何转变 都不是一个突发的过程， 循序渐进积聚的力量最终能推动飞轮的高速旋转， 带动组织职能向预定方向转动。 本文应用上述模型的意义在于， 层级组织受官僚制度的影响， 难以变革 旧有制度， 而双重系统可以使变革过程独立于日常运营， 在验证变革可行性同 时代价极小， 是一种温和的渐进式变革策略， 但正如 “飞轮” 一般， 通过激发 参与者的热情和创造力， 并渗透至组织文化， 新的行为模式终将塑造， 并替代 原有制度。 这种飞轮效应是设计该激励模型的深层动因。 四、 激励计划的基本原则 1.差异性原则。激励是为了强化有益于组织发展的行为， 必须对不同绩 效表现采取不同态度， 摒弃平均主义思想。 2.均衡性原则。在士气整体低落的背景下， 激励应分层次的覆盖大部分 员工， 且激励程度不宜差别过大。 3.引导性原则。激励具有诱导员工工作动机的特质， 好的激励模型应以 改善工作行为为目的。 4.明确性原则。一是要目的明确， 旨在重塑员工职业生涯通道的上升和 迁移机制， 构建岗位胜任模型； 二是要标准明确， 要建立基于效标分析的、 可 测量的客观评价指标。 五、 激励计划实施流程 1 .组建领导小组。领导小组应由专家和杰出的领导者构成， 负责人员筛选、 任务发布、 校标制定、 过程跟踪 （干预） 、 测评报告撰写及成果提炼等。 2.情境设计。以模拟情境 （公文筐作业） 的形式开展测评， 但要注意以下 区别： 第一， 任务目标选择那些在日常运营环境中解决不畅的问题， 而非虚拟 任务； 第二， 强调团队的平等地位， 而非职务模拟； 第三确保团队中每个人均 发挥作用， 而非无领导小组模式。 3.明确测评标准。首先， 应定义人员的入选标准， 有按比例选取、 加权 选取等多种方法； 其次， 要结合所选情境的特点， 分析其考察的能力类别， 尽 可能全面的构建岗位胜任模型， 最终提出任务目标和评级