基于“哲学共有”的人力资源管理路径模型.pdf

开发技术lT E C H N O L O G YO FH R D 程丽霞，北京大学光华管理学 院博士后、首都经济贸易大学 工商管理学院副教授，电子邮 箱：c h e n g l x j l u e d u c n 。 本栏目由北京双高人才发展中心协办 基于“哲学共有的人力资源管理路 径模型 程丽霞 内容摘要本文认为传统人力资源管理模式的存在根基已经遭到了破坏，并呈现出诸多的弊 端。以此为基础，文章对时下受到学者关注的基于“哲学共有”的人力资源管理模式及其运 作形态进行了深入探讨。 关键词哲学共有人力资源管理文化管理 管理理论自1 9 11 年约翰泰勒的科学 管理原理一书问世以来10 0 年的历史，大致 经历了物本管理时代( 1911 年2 0 世纪5 0 年代) 、人本管理时代( 2 0 世纪5 0 年代 2 1 世纪初) ，如今已进入了文化管理时代。 在人类对自然的认知和对自身的认知都发 生了很大改变的前提下，“经营需要哲学” ( 稻盛和夫，2 0 11 ) 被提了出来并迅速得到 各国学者的承认。有学者甚至断言： “上个 世纪属于德鲁克，21 世纪将属于稻盛和夫” ( 白立新，2 0 0 9 ) ，而稻盛哲学的核心是基 于哲学其有的管理模式。在文化管理时代背 景之下，深入探讨基于“哲学共有”的人力 资源管理模式具有重要意义。 一、传统的人力资源管理路径 ( 一) 物本管理时代的人力资源管理路径模 型：基于岗位式 在物本管理时代，管理理论基于经济学 家亚当- 斯密的“理性经济人”假设。人们 普遍认为工作是复杂组织的基本细胞，个人通 过承担工作职责、完成工作任务对组织作出贡 献。相应的，在人力资源管理活动中，人们也 普遍习惯从对岗位的分析出发，来进行人员选 拔、人员培训I 、绩效管理和薪酬分配。 1 基于岗位式人力资源管理路径模型 依据以上论述，笔者搭建出这一时代基 本的人力资源管理过程模型( 见图1 ) 。如图 所示，在人力资源管理活动中，组织战略、组 织模式与参与员工是三个最为重要的环节，人 力资源输入组织后被生产活动使用的“参与员 工”是人力资源管理活动的起点，组织模式是 介质，组织战略是最终目的。在人力资源管理 活动中，员工与组织模式的交互活动是组织核 心能力产生的根源，而管理者则通过在人力资 源系统操作平台上对这种交互活动进行控制来 达到对组织战略的支持。具体来说，这种控制 可以是对平台上员工及组织模式的任意构成要 件进行塑造，也可以是对这些构成要件的组合 形式进行安排。 通过人力资源管理过程模型进行分析可 以发现，这种模式所采取的实际上是在组织模 式中以“岗位”为核心介质，连接组织战略与 员工的一种管理手段。这种模式中，组织战略 的价值取向通过经营模式、组织结构、业务流 程分解到岗位系统中，而组织则选择合适的员 工以填充不同的岗位。这里，员工单纯地被认 为是组织结构中的一个部分，是一种成本。这 万方数据 图1物本管理时代的人力资源管理过程模型( 基于“岗位”式) 种思想暗合的理念是：组织战略目标的相关要求已经通过 工作任务的形式分配到了每个岗位中，使组织绩效最优化 的唯一途径就是保障有合适的人任职该岗位，通过相应的 利益分配制度及技能培养措施保障其有效完成工作。 2 基于岗位式的人力资源管理模式存在的合理性与局限性 长期以来，基于岗位的人力资源管理模式在国内外的 管理实践中占据了绝对的统治地位。这种管理模式在特定 时期内有其生存的合理陛与价值，但随着全球化、技术创 新、关注人性等趋势的出现，基于岗位的人力资源管理模 式局限性逐渐显现，人们逐渐发现，单纯的“经济人”或X 理论已经不能很好地解释人性，取而代之的是“社会人” 理论、自我实现人理论( Y 理论) 、复杂人理论。这些观点 都强调了人性的复杂，并逐渐认识到人性中除了具有“性 恶”的一面，更有“合法利己”甚至“无私奉献”的一 面。因此，在管理中，除了传统的控制与约束，更应该注 重营造一种轻松的氛围来释放员工的潜能。而基于岗位式 压抑了员工能力的发挥，造成了员工在失去挑战后对工作 的懈怠，也造成了组织人力资源的浪费，阻碍了组织的发 展与进步。 ( 二) 人本管理时代的人力资源管理路径模型：基于能 力的模式 随着实践的深入，人们开始认识到人力资源具有的价值 性、独特I 生、难模仿性与组织化特征，从而不再单纯地将其 做为组织的成本。 “以人为本”的人本管理理念取代了“见 物不见人”或把人作为工具、手段的管理模式。在深刻认识 人在社会经济活动中的作用的基础上，人力资源逐渐被看作 是组织打造核心竞争力，赢得竞争优势的关键资源。但这一 时期的管理者认为，并非所有的员工都是组织的财富，组织 真正需要的是员工自身拥有的某种支持组织绩效提升与核心 竞争力塑造的“能力”。越来越多的实践者发现，在当时的 竞争环境下，他们更需要这样种人力资源管理模式：在这 种模式中，管理者可通过关注与整合员工个人能力形成组织 的核心竞争力，直接地呼应组织的战略诉求。基于这样的理 念，人力资源管理界提出了一种新的管理模式基于“能 力”的人力资源管理( 穆胜，2 0 0 8 ) 。 1 基于能力的人力资源管理路径模型 在这种模式中( 如图2 ) ，组织内人力资源管理活动 的基础信息源由岗位系统变为了能力系统。而由于能力系 统与员工个体的紧密联系又使得其不再单纯从属于组织模 式，而是转变为了一种类似组织模式，又类似员工特质的 子系统。这样的变化不只是形式上的转变，更意味着通过 能力系统这一更佳的介质，组织模式与员工之间可以实现 更加紧密与高效的整合。 2 基于能力的人力资源管理模式的先进性 基于能力的人力资源管理模式其在管理实践中表现 出几个方面的先进性：首先，基于能力的人力资源管理 提出的是- - l , “职务角色( J o br o l e s ) ”要求，关注的 是员工在组织中能够发挥的作用，这实际上是根据其自 身特点设定了一个个长期的、不断提升的目标。这样的 情况下，员工可被目标持续激励。其次，由于这种模式 直接通过核心竞争力塑造的要求体现组织战略诉求，其 必然能够最快接受战略层面的信息。并且，由于能力对 万方数据 开发技术 T E C H N O L O G Y0 FH R D 圈2 人力资源管理路径模型( 基于“能力”式) 于绩效的驱动作用，基于能力的人力资源管理模式更倾 向于一种“事前控制”，具备了前导性。最后，基于能 力的人力资源管理模式可以通过对员工能力特质的分析 将其配置到最适合的岗位上，并针对其能力短板进行提 升与强化。这样的环境中员工将被给予充分的信任和激 励，并最大程度被挖掘出潜力，个人目标与企业目标真 正得到了结合。 3 基于能力的人力资源管理模式的局限性 基于能力的人力资源管理模式较基于岗位的模式 有了很大的提高和进步，不再单纯的把人力资源看成是 成本和工具，而把人视为组织中最活跃、最具能动性、 最可增值的要素资源。我们在承认这种模式的先进性的 同时，却不难看出，基于能力的人力资源管理模式依然 存在着它的局限性。依然没有摆脱管理者作为管理的主 体，被管理者作为做事的工具和管理的客体这一现状， 管理仍然没有摆脱控制的本质。管理目标更多倾向于满 足管理者的经济利益。传统管理仍然在不断地强化着人 与人之间的不平等。人仍然没有摆脱做为管理对象这一 事实。 随着人类对自然界与宇宙认识的深入，人类开始 反思自己的行为，可持续发展理论、和谐其生理念诞生 并迅速得到认同。组织的社会责任成为衡量一个组织绩 效的重要指标。在这个宇宙间，流淌着促使万物进化发 展的“气”，或“意志”。同时，人的本性中充满着 “爱，真诚与和谐”。所谓“爱”，就是祈愿他人好： 所谓“真诚”就是为社会为世人尽力，所谓“和谐”就 是不仅自己也要让别人幸福( 稻盛和夫，2 0 11 ) 。这 些论述彻底颠覆了“理性经济人假设”并在“社会人假 设”、“Y 理论”的基础上，对人性的认识有了更一步的 提升，或者说是人性认识的回归。于是，人类开始思考 自身的行为，开始思考“活着到底为了什么? ”、 “人 究竟应该怎样活? ”、“企业家应该如何正确地经营企 业”、“正确的人生观对个人、组织、人类具有何等重 大意义”这样一些看似哲学命题，实则却是人生真谛、 经营真谛的命题。 二、文化管理时代的人力资源管理路径：基于 哲学共有的模型 ( 一) 基于哲学共有的人力资源管理路径关键因子 组织哲学是指组织在其实践活动中，通过对世界观和 方法论的概括性研究和总结，所揭示的组织本质及其辩证 发展的观念体系。组织哲学是一种存在，而组织文化是一 种现象。组织文化是基于组织哲学辨证思考之后确立的基 本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行 为模式( 这其中包含了行为实施影响下的物化环境) ；组 织文化是组织哲学的外在表达，组织哲学是塑造组织文化 的根本。通常，组织会在组织文化的企业理念系统部分， 详细地阐述其关于组织哲学的三大命题：那就是“为什么 存在”、“成为什么”、 “如何存在”，亦即组织的愿 景、组织使命与组织价值观。 组织哲学的三个部分各司其职又相互联系，共同构 成组织哲学的整体系统，被认为是组织哲学功能效用的产 生基础，由此决定了组织哲学对组织影响的全面性和根本 性。组织哲学影响的全面。I 生特点是指组织哲学与外部环境 万方数据 相互作用形成了本组织与众不同的个性，进而对组织所有 的人员都产生影响；组织哲学影响的根本性在于几乎所有 企业管理问题都能从组织哲学的分析中找到原因，没有哪 一种管理手段和管理措施可以像组织哲学这样将经济目 标、组织结构、规章制度和管理措施都纳入一个系统。理 论和实践都表明，面对系统要求越高的组织，组织哲学的 功效越明显，因为以价值观为核心的组织哲学可以通过自 身系统的内在协调有效整合多层次复杂目标，通过引导、 驱动、约束和激励，促使组织的人团结一致。 在此基础上构建基于哲学共有的人力资源管理路径模 型如图3 所示。 基于“哲学共有”的人力资源管理模式的创新之处在 于以组织哲学系统取代了能力系统作为人力资源管理活动 的基础信息源，在这里，可以用如下公式加以表述： 人力资源管理供给= 组织哲学系统能力系统 这个的公式的意义如下： ( 1 ) 人力资源的供给受两个变量的约束，组织 哲学系统与员工能力系统，其中组织哲学系统的分值 为一1 0 0 ”1 0 0 ，员工能力系统分值为O 一1 0 0 。 ( 2 ) 通过组织哲学系统的考评，得分为一10 0 的人认 为完全不认同组织哲学，0 是分界线，0 分以下视为不认同 组织哲学，0 10 0 分视为认同组织哲学，而10 0 分被认为 是完全认同组织哲学。能力系统是由0 10 0 分组成，即员 工能力由低至高。 圈3 人力资源管理过程模型( 基于“哲学共有”式) 万方数据 开发技术：T E C H N O L O G YO FH R D ( 3 ) 应用此公式进行选拔员工的时候，会有以下三 种情况： 不可录用之人。组织哲学系统得分在一10 0 0 之 间，因为能力系统的分值为1 1 0 0 ，那么该员工的能力系 统得分越高，则此方程式的得分越低，即越视为不可录用 的员工。因为该员工的方向目标与组织不一致，他的能力 越强，对组织绩效的负面影响力就越大。 可录用之人。组织哲学系统得分在O 一1O O 之间， 这样的员工认同组织哲学，程度有高低，能力也有高低， 当然是得分越高，越是可以录用之人。这里有一种可能 是，组织哲学系统分值很高，但是能力系统分值很低，即 该员工非常认同组织哲学，能力却偏低。我们认为这类人 也是可以重点考虑的，因为能力是可以培养的，而且在组 织中也需要各个不同层次的人才。只要方向目标一致，该 员工还是对组织绩效带来正面影响。 可重用提拔之人。即组织哲学系统与能力系统得 分均很高的员工，这类员工在组织当中属于稀缺资源，当 加以重用和提拔。 根据组织哲学的结构特点以及功能效用，基于哲学 共有的人力资源管理路径关键因子可以认定为：招聘、培 训l 、绩效、薪酬，由此而形成基于哲学共有的人力资源管 理的良陛互动。 ( 二) 基于哲学共有的人力资源管理路径模型运作形态 1 组织哲学系统 组织哲学系统主要包括三个层面，均从不同角度反 映了组织对员工在哲学层面的、最本质的要求。 ( 1 ) 宏观层面组织哲学系统的建立。这需要组织的 管理者在对企业的本质进行深入思考并以高度伦理观为 基础提出经营哲学，在严以律己的同时，教育员工接受并 共同实践这种哲学。可分为三个层次：一是组织使命。表 述了企业存在的意义( 为什么存在? 为谁创造价值? ) ， 是企业终极责任的集中反映，是企业进行所有活动的根 本原因。使命解决了三大问题：我们是谁? 我们是干什么 的? 我们为什么存在? 很多人认为公司存在的目的只是为 了赚钱，其实这只是一家公司存在的一种重要结果。正如 基业长青中的论述：“利润不是目的，利润就像人体 需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的 目的。但是，没有它们，就没有生命。”二是组织愿景。 愿景与使命是递进关系，它描述了企业的目的，是组织肩 负使命而希望达到的未来图景。愿景除了组织的一系列发 展目标以外，还要回答“成为什么”的问题，它包括参与 者内心的理想，可以极大的鼓励人们朝着共同的理想努 力。一般来说愿景具有以下特征：大家愿意看到的( 期望 的) 、大家愿意为之努力的( 主动的) 、通过努力可以实 图4 基于哲学共有的人力资源管理运作形态图 组 组织哲学系统卜一 织 折 学 管 匹三一：一：匡j 万方数据 现的( 可实现的) ；三是组织价值观，是指导组织行为的 一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价 标准的作用，是对如何完成使命、达到愿景的行为准则和 界定。 ( 2 ) 中观层面建立员工哲学子系统模型。在对组织 哲学理念进行理解的基础上，合理进行分解和细化，建立 员工哲学子系统模型，将组织哲学跟员工职务角色的实际 工作相合，否则，组织哲学只是组织领导者的哲学，只能 飘在空中，无法被员工所理解和接受。员工哲学子系统模 型是职务角色所需要的、结合实际工作的要素的组合。组 织哲学系统对员工行为的指导需要不同职务角色的协同， 而不同的职务角色需要具备与其岗位相适应的分解了的理 念，因此，组织哲学系统中还应按职务角色建立相应的子 系统模型。 ( 3 ) 微观层面实现哲学共有。将组织哲学与构成哲 学共有模型的基本因子结合，即将组织使命、组织愿景与 组织价值观贯穿于人力资源管理活动的各个环节。 2 人力资源信息 在将员工个人所持有的价值系统与组织哲学系统的 要求进行对比测评后，可反映出人力资源管理活动所需要 的三大基础信息，这些信息从不同侧面反映了员工的价值 理念要素特点，可以有效指导各类人力资源管理活动。组 织所确立的使命、意义的追求是否符合员工对自己人生与 事业使命的定位? 组织愿景与员工的个人发展目标是否吻 合? 企业的价值观系统是否符合员工对信念、倾向、主张 的态度和观点的认识? 员工必须充分理解组织的经营哲 学，尤其是高层管理者，必须从内心与公司的哲学产生共 鸣，否则公司的力量就无法聚集起来。 3 人力资源管理功能 基于哲学共有的人力资源管理模式突破了传统系统 视野。以此为基础，传统的工作分析、培训I 管理、薪酬管 理、绩效管理等人力资源管理功能才得以发挥。 4 员工能力系统 在基于哲学共有的基础上，员工的能力系统完成以 下四类任务：一是能力规划。即对组织未来需要的能力种 类、数量进行计划，描绘组织未来人力资源供需的蓝图。 二是能力评价。在新的管理模式中，通过能力测评工具， 形成对于员工各类能力要素水平综合而详实的评价往往成 为一切管理活动的基础。三是能力增值。在组织发展的过 程中，管理者应致力于不断提升员工能力以最大程度产生 绩效。四是能力调配。由于某些能力要素只有在与职务角 色有效匹配的前提下才能最大程度产生组织绩效，管理者 应根据能力评价的结果与职务角色的匹配度来合理调配员 工能力，使其在组织内合理流动，实现优化配置。 综上所述，基于哲学共有的人力资源管理是人力资源 管理发展的新趋势，诸多学者进行了尝试，例如“六维管 理理论”( 王建国，2 0 0 8 ) 提出文化维度做为管理的首 要维度，而管理文化的核心是经营哲学。实践中也不乏案 例，日本著名企业家稻盛和夫先生在总结自己经营实践的 基础上，旗帜鲜明地提出了“经营需要哲学”的论述。笔 者在这里，只是做了一个初步的分析，以后还将就这一主 题进行深入的探讨。 参考文献 1 戴维D 杜波依斯等：基于胜任力的人力资源管理，中国人民大学出版 社。2 0 0 6 年版。 2 穆胜：人力资源云转型的三种可能，载中欧商业评论，2 0 1 1 牟- 第1 2 期。 3 穆胜：基于绩效力与M O S 模型的人力资源管理模式研究，重庆师范大学 硕士论文，2 0 0 8 年。 4 穆胜、龙勇：人力资源管理实践对组织绩效的作用机制框架模型，载 预测，2 0 1 0 年第l 期。 5 杰克逊、舒勒：人力资源管理：从战略合作的角度，清华大学出版社， 2 0 0 5 年版。 6 稻盛和夫：经营为什么需要哲学，中信出版社，2 0 1 1 # - 版。 7 王建国：六维管理理论P K 西方管理学王氏六维管理简析，载建设 机械技术与管理，2 0 0 6 年第l l 期。 P a t hM o d e lo f H u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n tB a s e do n “ S h a r e d P h i l o s o p h y ” C h e n gL i x i a ( G u a n g h u aS c h o o lo fM a n a g e m e n t ，P e i k i n gU n i v e r s i t y ；C o l l e g eo fB u s i n e s s A d m i n i s t r a t i o n ，C a p i t a lU n i v e r s i t yo f E c o n o m i c sa n dB u s i n e s s ) A b s t r a c t ：T h r o u g ht h ea