煤炭企业员工激励机制的探索和研究.pdf

Studies Institute 管理研究院Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.69P.68 对员工的组织承诺进行研究， 其中主管承诺是员工组织承诺的最重要的构 成因素。 特别是在中国的文化背景下， 领导对下属的影响往往比组织大， 员 工对人的忠诚度比对制度的忠诚度更重要， 所以， 研究在中国情境下的主 观承诺比中国情境下的组织承诺更有价值。 但是针对于中国情景主管承诺 的关注较少， 使得对这一问题的研究更加具有理论意义。 本文通过针对于变革型领导对主管承诺影响的相关文献进行梳理， 了 解影响主管承诺的因素， 并且提出针对性的建议， 为增强企业主观承诺， 增强团队凝聚力， 提高员工工作积极性和工作热情提出改善性措施， 为企 业管理实践的发展提供铺垫作用。 二、 相关概念 1.变革型领导 变革型领导是近30年来领导学研究的焦点话题， 这一概念的提出 最早源于1973年唐顿的 反叛领导一书， 之后又经过Bass和Burns等人 （1980） 的不断发展完善。 通过对中国情境下的研究， 冯秋婷在 西方领导 理论研究 中对变革型领导进行了概念界定， 其认为变革型领导是一个改 变和变革个体的过程， 这个类型的领导关注价值观、 社会准则以及长远目 标等问题。 2.主管承诺 2001年， 陈振雄对主管承诺进行了概念界定， 其认为， 主管承诺是员 工对其主管的认同程度和风险程度， 是指员工和主管之间的心理依附关 系， 强调对主管的忠诚， 这里的主管是指其直接主管而非间接主管或者其 所有上级领导。 陈振雄对于主管承诺的界定更加符合我国企业内部的实际 情况， 更加具有研究意义。 组织承诺是指员工和组织之间的相互依附程度 以及员工愿意为组织贡献多大力量的程度。 在中国的企业背景之下， 主管 承诺比组织承诺对于员工的影响更大， 因此具有更大的研究价值。 三、 国内外研究现状 目前， 国内外学者对于变革型领导和主管承诺都进行了较为深入的理 论和实证研究， 但是对于两者之间关系的研究却较少。 本文对于相关的文 献进行了梳理， 国内外的研究现状如下。 1.关于变革型领导的研究 目前， 针对于变革型领导的研究， 国内外学者重要集中于其中介变量 的研究。 截至目前， 学者们总结出的影响领导有效性的中介变量主要包括： 工作的结构化程度、 信息的可获得性、 领导者的职位权力、 下属的角色清晰 度、 下属的工作积极性以及领导与员工的关系质量等。 Kirkpatrick 和Lock(1996)分别对变革型领导和魅力型领导对于员 工态度和员工绩效进行了实证研究， 研究结果表明任务形式的愿景能够对 员工的工作绩效和工作质量产生积极的影响。 李超平等(2003)将变革型领导划分为四个维度， 并从四个维度分别研 究了其对员工满意度和员工额外努力的影响， 发现领导魅力维度、 智力激 发维度对员工满意度和员工额外努力都正向的影响作用； 个性关怀维度只 对员工额外努力有正向的影响作用， 对员工满意度没有显著影响； 而感召力 维度对员工满意度和员工额外努力都没有显著的影响。 丁琳、 席酉民等(2010)运用结构方程的方法， 研究了变革型领导对员 工创新绩效的影响， 发现变革型领导的各个维度对员工创新绩效都有显著 的正向影响。 唐筱将变革型领导划分为个性化关怀、 德行垂范、 愿景激励和领导魅 力四个维度， 将工作绩效划分为了任务绩效和适应绩效两个维度， 通过相 关性分析发现变革型领导与任务绩效和适应绩效都有显著的相关关系， 通 过多元回归分析发现个性化关怀维度能够最大程度的影响任务绩效和适应 绩效的变动， 而德行垂范、 愿景激励和领导魅力维度对任务绩效、 适应绩 效没有显著的影响。 2.关于主管承诺的研究 Devonish和Greenidge(2010)探讨了组织公正对关系绩效、 任务绩效 与反生产行为的影响， 发现分配公正、 程序公正及互动均能显著地正向预 测关系绩效， “同时越来越多的实证研究表明， 进谏行为是关系绩效的一 个维度(Nikolaou, Vakola & Bourantas,2008 ) ” 。 据此我们预测,互动 公正亦会影响员工的关系绩效,影响员工对主管的进谏行为， 即如果员工能 够感受到主管在人际互动方面的公正， 就可能会放心地对其产生情感上的 依附和投人(即情感信任),进而就会经常向其提出有利于组织和个人发展 的各种建设性意见,反之亦然。 Chen,Tsui和Farh(2002 )认为, 工作场所中还存在着另一种与组织承诺 相对应的承诺形式 “主管承诺” ， 基于以往的研究发现, 我们认为倘若员工在 与其直接主管互动过程中能够体验到公正,则他 （她） 就会更愿意忠诚于主管, 接受主管的目标、 价值观, 持续付出额外的努力及做出不懈的奉献。 四、 管理建议 通过对已有文献的梳理， 我们可以总结出员工的主管承诺对员工工 作的众多方面产生影响， 包括影响员工工作积极性、 工作满意度员工绩效 以及员工公民行为等， 甚至影响着员工的离职率。 尤其对于员工这个特殊 群体来说， 居高不下的跳槽率、 难以调控的工作满意度使得我们不得不寻 找更有效的管理方法， 因此， 主管们应该更加注重提高员工的主管承诺水 平。 通过对文献的总结梳理， 为提高主观承诺， 本文提出了如下几条建议。 1.领导方式因人而异 传统的一刀切的管理方式已经不能适应员工独立个性发展需求， 解决 这一问题的最好方式就是， 在尊重企业基本管理制度和管理原则的基础智 商， 领导者应该强调人性化管理， 加强与与员工的沟通， 及时了解员工的状 况， 关心员工的工作和生活， 对于其工作、 生活中出现的问题及时给予关怀 和适当的帮助， 关心员工的工作、 生活和未来的职业生涯成长， 为员工创造 良好的工作环境和成长条件， 充分调动员工的工作积极性。 2.领导者个人注意自身素质的提升 领导者的个人魅力对于员工的主管承诺有着显著的影响， 所以， 直接主 管个人要加强自身的素质， 用个人魅力而不是规章制度管理员工。 在采取变 革管理方式的措施基础上还要强化 “新领导力” 的建设， 加强业务能力的培 训， 业务能力要过硬； 对工作投入， 始终保持高度的热情； 能不断学习， 以充 实提高自己； 敢抓敢管， 善于处理棘手问题， 锻炼自己危机处理的能力。 3.对员工进行目标激励 对员工进行激励的方式有许多种， 使其对未来有明确的目标也是其中 一种。 具体方式有： 通过企业文化的传播、 企业经营理念和发展目标的传 播， 让员工对企业的发展充满希望， 并且将企业长期的发展目标与员工个人 目标相结合， 让员工明确奋斗目标和前进方向， 营造出企业与员工共同进 步、 共同发展的进步氛围。 4.领导者以身作则， 为员工树立典范 有时候领导自身对员工的影响比制度本身要大得多， 所以， 直接主管 要注意自身的素质建设， 为员工树立典范。 具体的方面有： 廉洁奉公， 不图 私利； 吃苦在前， 享受在后； 不计较个人得失， 尽心尽力的工作； 在企业利 益和个人利益之间， 要首先强调企业利益， 树立奉献精神。 参考文献 1李超平,时勘.变革型领导的结构与测量J.心理学报,2005,37(6):31- 37 2刘小平,王重鸣.组织承诺及其形成过程研究J.南开管理评 论,2001(6):58-62 3凌文辁,张治灿，方俐洛.中国职工组织承诺研究J.中国社会科 学,2001(2):90-102 4柯江林,孙健敏,石金涛.变革型领导对R&D 团队创新绩效的影响机制 研究J.南开管理评论,2009,12(6):19-26 5李超平,时勘.变革型领导与领导有效性之间关系的研究J.心理科 学,2003,26(1):803-811 6 周 明 建 , 宝 贡 敏 . 主 管 承 诺 理 论 研 究 述 评 J . 心 理 科 学 进 展.2005,13(3):356-365 7 胡 卫 鹏, 时 堪.组 织 承 诺 研 究 的 进 展 与展 望 J .心理 科 学 进 展.2004,12(1):103-110 8杨富云.员工人力资源管理的问题及对策J.中国商贸,2011,36:22-2 作者简介 刘玮， 1981， 本科， 工程师/一级企业人力资源管理师， 国网潍坊供电 公司， 人力资源管理方向。 申传胜， 1971， 本科， 高级工程师/高级技师/ 一级企业人力资源管理师， 国网潍坊供电公司， 人力资源管理方向。 煤炭企业员工激励机制的探索和研究 闫秀丽 晋煤集团成庄矿人力资源部 摘要： 面对着激烈的市场竞争， 煤炭行业整体形势越来越严峻， 更多的人 才在不断流失， 煤炭企业只有建立和应用好的激励机制， 才能留住有用之才 , 使自身在激烈的市场竞争中处于不败之地。 本文主要挖掘煤炭企业人才激励 机制的不足， 提出整改的措施， 促进社会经济的发展。 关键词： 煤炭企业 员工 激励机制 人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素。 激励机制是人力资源的重要组成部分。 所谓激励机制,就是在管理活动中 根据人的心理变化,应用各种办法启动人的内在动力,激发员工的工作动 机,调动其积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目 标。 面对市场竞争的愈演愈烈， 煤炭企业在人才去留方面面临着严峻的挑 战。 近年来各行各业进行全面改革， 竞争愈演愈烈。 煤炭企业遵循传统思 想， 循规守矩， 在激励政策方面不能很好的发挥其应有的作用， 留下了一些 “后遗症， 需矫治完善。 本文分析了煤炭企业激励机制中存在的误区,提出 搞好激励机制必须树立 “以人为本” 的激励理念,运用多种激励机制， 提高 企业的管理效率等措施。 目前,煤炭企业激励机制存在的误区本文认为有以下几点: (1)煤炭企业受传统行业性质的影响， 思想观念更新缓慢， 企业的激励 机制缺乏科学性、 公平性， 激励形式单一。 煤炭企业采用的激励形式主要 有工资、 奖金、 年薪制等。 工资、 奖金是普遍采用的基本报酬形式,激励力度 很小。 年薪制也只针对单位正职及以上职位执行， 达不到对基层员工的激 励。 此外,激励方式单一,只注重物质激励,而忽视精神激励的强大作用， 激 励效果受到严重影响。 (2)激励机制动力不足， 缺乏执行力。 由于激励不足,没有充分调动起员 工的工作积极性。 员工未获得与其努力程度相当的回报， 员工的报酬水平 相同， 不能体现员工的责任和价值。 许多有才能的管理者和基层骨干员工 为企业创造了巨额利润,但报酬极低,付出的努力与收入失衡， 干多干少一 个样、 干与不干一个样， 激励无的放矢,得不到好的效果。 (3)激励机制缺乏多样性。 人的需求是由低到高呈层次状分布的,满足 高层次的需求更具有明显的激励效果,而高层次需求的满足对企业员工尤 为重要。 我国煤炭企业管理水平普遍缺乏针对性， 企业决策者缺乏现代企 业管理必备的理论知识和实践经验,缺乏对员工人生追求的正确认识,不考 虑员工需要的差异性,比如休假、 外出培训、 教育、 学习、 疗养等， 在激励方 式上不分层次、 不分对象、 不分时期,只重整体目标不重层次需要,造成激励 效果与期望值相差甚远。 “管理深处是激励” 。 激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业 兴衰的一个重要因素。 随着煤炭行业整体形势的下滑， 只有建立和应用好 有效的激励机制,才能使员工从 “要我做” 变为 “我要做” , 才能吸引人才、 留住人才， 企业才能长盛不衰。 本文针对当前煤炭企业的形势， 认为应从以下几方面入手做好员工的 激励机制： (1)转变激励机制理念,确立 “以人为本” 的企业员工激励机制。 为了提升煤炭行业的竞争力， 煤炭企业必须改变传统的激励理念。 构 建企业员工激励机制， 树立 “以人为本” 的激励机制。 要全面了解员工的 需求和工作质量的好坏,出台一套大多数人认可的、 科学的、 公平合理、 透 明的、 行之有效的的激励机制,真正做到关心人,尊重人,激发员工的竞争意 识,充分发挥人的潜能。 同时完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相 得益彰。 (2)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则 激励的目的是为了提高员工工作的积极性。 在制定激励机制时一定要 考虑到个体差异。 每个员工的思想、 性格、 学识、 教养、 道德水准不同,千差 万别, 通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、 归类。 年轻的员工自 主意识比较强,对工作条件、 外出学习等各方面要求的比较高； 而中年员工 则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定； 有较高学历的人一般 更注重自我价值的实现,他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、 工作兴趣、 工作条件、 职位等级等； 而学历相对较低的人则首要注重的是 基本需求的满足。 因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和 员工的个体差异,才能收到最大的激励效果。 (3)建立企业与员工的全方位的激励沟通机制 煤炭企业上下级之间缺乏沟通性。 管理层应在企业内部建立全方位的 沟通机制,形成管理层与部门领导、 部门领导与普通员工、 管理层与普通员 工、 普通员工之间的多层次交流对话机制,建立反馈渠道， 使员工产生被信 任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见， 从而增强管理者 和员工之间的理解、 相互尊重和感情交流。 员工就会有效地激励自己。 (4)培养员工的自我激励能力,发展员工职业生涯激励。 职业生涯作为内在因素,对员工具有很大的激励作用。 要唤起员工的 自我管理意识,独立承担工作责任的意识,企业要授予员工与其职责相适宜 的决策权和行动权,如:参与企业的管理和重大问题的决策权等。 这样,员 工就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己、 激励自己。 企业要 提供适当的晋升道路,给员工发挥才能的空间,让其把所有的潜能都发挥出 来,达到最大限度的激励作用。 (5)建立健全激励体系,采用物质激励与精神激励方式。 物质激励包括 工资、 奖金、 津贴、 福利等内容。 在企业中，