《人力资源管理5》PPT课件.ppt

2019/10/19,llj,1,人力资源管理 Human Resource Management,天津科技大学经济与管理学院 人力资源管理专业必修课,2019/10/19,llj,2,参考书,赵曙明：人力资源管理与开发北京师范大学出版社 2007年1月 李燕萍：人力资源管理武汉大学出版社，2002年5月第1版 董克用、叶向峰：人力资源管理概论中国人民大学出版社，2004年7月 吴国存、李新建：人力资源开发与管理概论南开大学出版社，2001年12月 华硕、刘彦杰：危变企业人力资源管理危机解决方案机械工业出版社，2003年2月 劳伦斯S 克雷曼：人力资源管理获取竞争优势的工具机械工业出版社，2003年1月,2019/10/19,llj,3,讲授内容,人力资源管理概述 人力资源管理理论 人力资源战略与规划 工作分析与工作设计 员工的招聘与录用 员工培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系,2019/10/19,llj,4,课程要求,评分方法： 课堂出勤与表现 30% 期末考试 70% 积极参与 保证出勤 广泛阅读,2019/10/19,llj,5,10万人挤爆北京2008年春季人才大市场招聘会,2019/10/19,llj,6,先人后事,在你确定将汽车开往何处之前，首先必须有合适的人在车上。 那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不时竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。 柯林斯从优秀到卓越,2019/10/19,llj,9,一、招聘与录用的意义,企业吸纳人力资源的通道 “招聘那些符合我们企业的人” 提高企业声誉 为企业注入新的思想和活力 失败的招聘也会引发企业巨大的经济损失 生产效率低下 员工流动率提高 管理费用加大,2019/10/19,llj,10,二、招聘与录用的基础工作,人力资源规划 工作分析,2019/10/19,llj,11,三、招聘与录用的影响因素,招聘职位,求职者特征,职位特征,企业：HR政策,招聘者：偏好,应聘者来源,企业的外部因素,2019/10/19,llj,12,2 员工招聘,在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，就是员工招聘过程。它实质上是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 招聘就像一场冒险、一场赌博。要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。,2019/10/19,llj,13,一、招聘的6R目标,恰当的时间 right time 恰当的来源 right source 恰当的成本 right cost 恰当的人选 right people 恰当的范围 right area 恰当的信息 right information,2019/10/19,llj,14,二、招聘的原则,人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先” 人员选聘的原则： 公开竞争，用人之长 宁缺勿滥 真实 真实职位预视（realistic job previews）,2019/10/19,llj,15,杰出的人才未必适合你,韦尔奇认为：最杰出的人才未必适合你。选择人才第一要选精力旺盛、充满活力的人，这种人可以调动别人的激情，调动大家的积极性，是不光自己做得好，还能激励大家做得更好；第二要选具备一定优势的人；第三要选有决策勇气的人；第四要选实施能力强的人。,2019/10/19,llj,16,三、招聘政策,市场领袖薪酬策略 自由雇用政策 公司形象的广告宣传,2019/10/19,llj,17,四、招聘工作程序,确定HR净需求 制定招聘计划 选择招聘渠道和方法 回收应聘资料 评估招聘效果 流程图1、2、3、4,2019/10/19,llj,18,五、核心人员和应急人员,核心人员：以传统方法招聘的人员 应急人员：代理人雇用并支付工资，租借给公司 企业需要的专门技术人员在劳动力市场上难找到； 在远离总部的子公司补充职员； 项目运作中。,2019/10/19,llj,19,六、内部招聘与外部招聘,进入招聘流程的一个重要前提是空缺职位是从企业内部补充还是从外部招聘，即招聘来源的选择。两种招聘来源有各自不同的招聘渠道和招聘方法。,2019/10/19,llj,20,1、内部招聘,内部招聘的来源 内部招聘方法 内部招聘的优缺点,2019/10/19,llj,21,内部招聘的来源,内部提升 从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位。 工作调换（中层管理人员） 工作轮换（一般员工） 降职（几乎不用）,2019/10/19,llj,22,内部招聘方法,工作告示法 公告栏、内部刊物、内部网 档案记录法 AT&T：电脑化的职业生涯行进系统 推荐法,2019/10/19,llj,23,实证分析,从优秀到卓越一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论 ： “从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司中，有10 家的首席执行官是从公司内部选拔的。” 通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达1700 年的岁月中，只有4个CEO 是外聘的，而且只在两家公司中出现过。,2019/10/19,llj,24,内部招聘的优点,管理者和员工之间的信息对称，不存在“逆向选择” ，甚至“道德风险”问题； 认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高； 现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能； 给员工提供一系列晋升机会，使员工的成长与组织的成长同步； 节省费用，减少招聘难度。,2019/10/19,llj,25,内部招聘的缺点,可能影响组织的内部团结； 组织内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，可能不利于个体创新； 内部选拔可能因领导好恶（晕轮效应）而导致优秀人才外流或被埋没； 可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，削弱组织效能。,2019/10/19,llj,26,2、外部招聘,外部招聘方法 外部招聘的优缺点,2019/10/19,llj,27,外部招聘的方法,媒体广告,HR代理机构,校园招聘,熟人推荐,外部招聘,招聘会,2019/10/19,llj,28,猎头与猎头公司,“猎头”的传说 相传在古老的原始部落时代，有一个食人部落，每当战争结束，他们就会把敌人的头颅割下来，作为战利品带回部落，悬挂于部落内，既炫耀了自身实力，也可有效地威吓来犯敌人，后人将这种行为称为“猎头”。 “猎头”的起源 “猎头”用于特指人才的搜寻、网罗、则是在第二次世界大战之后。 第二次世界大战后，美国作为主要的战胜国之一，不仅大量搜罗战败国的机器、武器等“硬件”，更是不遗余力、不辞辛苦地搜罗战败国的先进技术等“软件”，尤其是那些掌握了先进技术的精英人才。这样的一个过程被称为“Headhunting”即“猎头”。,2019/10/19,llj,29,猎头与猎头公司（续）,猎头公司的发展 猎头公司就是“网罗高级人才”。据总部设在美国康涅狄格州的猎头咨询公司-司凯龙猎头顾问公司（Hunt-Scanlon）估算，全球猎头公司的收入增长迅速，1993年仅为30亿美元，2000年达到83亿元。 “猎头”进入中国仅十年左右的时间，随着中国的改革开放以及大批外资企业的涌入，特别是中国加入WTO，猎头公司也由泊来品走上了中国企业经理人的案头。,2019/10/19,llj,30,猎头与猎头公司（续）,收费： 高级人才年薪的30-40% 中级人才年薪的20-30% 质量： 3-6个月的保用期 国内著名猎头公司1、2、3,2019/10/19,llj,31,天津猎头公司,天津市北方人力资源管理顾问有限公司 天津市河西区友谊北路29号 天津外国企业专家服务总公司 天津市河西区友谊北路合众大厦,2019/10/19,llj,32,互联网招聘网站,前程无忧网 中华英才网 中国招聘求职网 中国人才热线 智联招聘网 ,2019/10/19,llj,33,实证分析,菲利浦高层变革 上世纪90 年代初，在飞利浦公司处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是通过内部晋升走上CEO 位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外部进行招聘。 到1994年中期，原来的高层管理者只留下4 名，而且14 名高层管理者只有5 名是荷兰人。到1993 年底，飞利浦公司的财务状况就得到了根本性好转。,2019/10/19,llj,34,外部招聘的优点,带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法； 在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”； 外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才； 有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。,2019/10/19,llj,35,外部招聘的缺点,由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”； 外募员工需要花费较长时间来进行培训和定位； 可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突； “外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化潮流之中； 可能使企业沦为外聘员工的“中转站”。,2019/10/19,llj,36,3 选拔录用,通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。,2019/10/19,llj,37,一、选拔录用的意义,对求职者的选拔录用过程是企业甄别合格人选的过程。企业在招聘过程中已经付出了招聘的直接成本和间接成本，只有成功的筛选和录用才能保证企业获得所需要的人才。,2019/10/19,llj,38,二、选拔录用程序,求职申请表及简历审查,体检,材料真实性审查,面试,选拔测试,试用期考查,应聘者,正式录用,淘汰,2019/10/19,llj,39,三、选拔录用方案选择,面试,选拔录用方案选择,其他方法,1)非结构化面试 2)结构化面试,工作模拟,“1)同事评价 2)自我评价 3)笔迹学 4)推荐人 5)教育背景” ,“各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就（经验）测试、兴趣测试、专业知识测试等等。,量表（工具）测试,这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。,2019/10/19,llj,40,1、面试的实施,三大阶段：准备、实施、评价 六个步骤： 准备 接触 了解背景 咨询有关工作的问题 向面试者提供某些信息 结束,2019/10/19,llj,41,面试的特点,2019/10/19,llj,42,面试综合技巧,双向沟通 从个人履历着手进行采访 注意倾听 消除晕轮作用 以被试为中心 平等地对待应聘者 采用“二对一”或“多对一”的形式 共同作出评价,2019/10/19,llj,43,倾听中易出现的错误,夸大 低估 添加内容 省略 抢先 滞后 分析 机械重复,2019/10/19,llj,44,提问中应注意的几个问题,在提问时，要清楚你提问的目的 事先准备提问提纲 要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难 在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题,2019/10/19,llj,45,你应避免的提问方式,引导式提问 它会给人一种按你意图回答问题的感觉。 例如：“你难道不认为这是唯一的解释吗？” 引诱式提问 这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。 例如：“责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。” 组合式提问 这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。 含糊的提问 这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。,2019/10/19,llj,46,面试结果评价,1.关键点确定,2.评价表设计,3.评价报告,全面评估面试人员,2019/10/19,llj,47,2、选拔测试,专业知识测试 能力测试 性格和兴趣测试,2019/10/19,llj,48,3、情景模拟,公文处理 文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告 与人谈话 电话谈话、接待来访者、拜访有关人士 无领导小组讨论 角色扮演 即席发言,2019/10/19,llj,49,4 招聘与录用的评价,2019/10/19,llj,50,招聘录用的金字塔模型,10 30 100 1000,最终录用人数,参加面试人数,参加笔试人数,招聘吸引的应聘者,2019/10/19,llj,51,一、招聘效果评估,招聘时间 招聘成本 招聘单价=招聘费用/应聘者人数 应聘比率 应聘比率=应聘人数/计划招聘人数X100% 录用比率 录用比率=录用人数/应聘人数X100%,2019/10/19,llj,52,二、选拔录用的信度和效度,信度 测试方法不受随机误差干扰的程度，即测试结果的稳定性与一致性的高低。 效度 测试方法测量出的所有测量内容的程度，即真正测试到的品质与想要测试的品质的符合程度,2019/10/19,llj,53,1、信度的检测,再测信度（同一测试内容再次测试） 两次测试，成本高； 若记住第一次测试的题目，则再测的结果不真实。 平行信度（相当的测试内容再测） 成本高。 半分信度（一种测试分为两部分考察） 省时且前后两次测试相互影响小。,2019/10/19,llj,54,2、效度的检测,预测效度 将应聘者在招聘阶段的测试分数与被录用后的实际工作绩效比较。 同步效度 对现有员工进行测试，将测试结果与其实际工作绩效比较。 内容效度 将测试内容与实际工作绩效比较。,2019/10/19,llj,55,案例,普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了2人,2019/10/19,llj,56,案例（续）,两个人的简历及具体