关于几种主流岗位评估方法的分析与比较.pdf

Complex 综合 P.160 平衡计分卡BSC、 作业成本法ABC、 整合绩效管理IPM等方法。 第四， 考核周期系统化， 平常考核与月、 季、 年度考核有机结合。 注意要加强平时的考核， 不能忽视其对员工的作用。 3.充分利用绩效的结果。以绩效评估结果为基础进行奖金分 配是绩效结果应用的一种较普遍的用途。 如果想要增强薪酬的激 励作用， 通常在员工的薪酬构成中有一部分是和绩效相关的。 以 员工的工作绩效大小为基础决定了薪酬的高低， 也体现了按劳分 配、 多劳多得的原则。 只有员工对薪酬的发放感到公平合理， 才 能调动其工作的积极性。 在绩效管理的过程中， 能获得大量员工 能力方面的信息， 这为员工培训需求分析提供了重要的依据， 加 强了员工培训工作的成果。 4.绩效考核与薪酬的有效联系机制。领导者应充分发挥的是 企业自身的优势， 通过考核、 反馈、 职位说明书等相关方式， 在 短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的 “平均主义” 等思 想， 通过考核使管理者更加清楚了解员工的知识、 技能及不足， 对其进行相应的培训、 晋升、 调动等职业发展规划， 以绩效薪酬 （浮动薪酬、 奖金和年薪） 作为浮动薪酬， 配以 “等差图表法” 和 “强制选择法” 等方法， 力求 “业绩定岗、 岗薪相配、 弹性工资、 按劳取酬” 的绩效挂钩薪酬制度。 5.具有绩效导向的企业文化。健康向上的企业文化的形成 是通过建立企业内部良好的工作环境， 使员工对企业产生认同 感， 从而培养员工的主人翁意识， 发挥员工的主观能动性， 这些 功能与绩效管理的目标是相同的。 绩效管理系统要想在企业内 得到有效的实施， 首先要符合该企业长久以来的企业文化。 因 此， 们在设计、 实施绩效管理系统的时候， 要在照顾原有文化的 同时， 通过科学的绩效管理系统的实施， 逐步引导形成对企业 发展更有利的文化氛围， 保证企业的和谐良好发展。 但要注意的 是， 企业文化的形成和改变都非一日之功， 需要通过长期不懈的 引导才能完成。 总而言之， 绩效管理本身是一个整体系统， 是人力资源管理 系统的重要构成， 并且也是企业管理系统的重要构成。 绩效管理 体系的运行质量要受到其本身的技术的影响， 也受到企业的管理 者、 以及员工对绩效管理的定位和企业内部环境等其他变量的干 扰。 绩效管理工作要做的是发挥应有的功效， 一定要从企业的实 际情况出发， 提高自身认识， 建立系统合理的绩效管理流程， 才 能保障绩效管理能不断稳定地提升和改善。 参考文献 1 王继承 . 绩效考核操作实务 M. 广东经济出版社 ,2003 2 冉斌 . 目标与绩效管理 M. 海天出版社 ,2009 3 郑龙华 . 浅析高速公路营运期预算绩效管理 J. 财经界 ( 学术 版 ),2011,7 4 魏垂沛 , 赵瑜 , 仇丽娟 . 关于铁路运输企业客运营销绩效评价方法 的研究 J. 北京交通大学学报 ( 社会科学版 ),2006,3 摘要：岗位评估是人力资源管理的基础工作， 将最合适的人 才配置到最合适的岗位， 是组织人力资源的重要目标。 本文从人 力资源管理实务的角度出发， 着重分析几种主流岗位评估法的优 缺点及其适用性， 为组织选择与自身实际匹配的岗位评估方法提 供参考。 关键词：岗位评估 方法 比较 岗位评估最早起源于美国， 1838年美国国会通过一项在政府 雇员中进行的岗位评价法案， 并建立起了一套公正合理的方法以 评价政府雇员的工作价值， 使具有类似工作特点的职位能够拥有 相同的报酬水平。 岗位评估是以岗位为中心， 根据一定的标准与程序来判定不 同岗位对组织的价值大小， 并依此建立岗位价值序列的一项专门 的人力资源管理技术。 同时， 岗位评估也是为了确定某个职位相 对其组织中其他职位所进行的正式的而系统的比较与评价， 这评 关于几种主流岗位评估方法的分析与比较 马晶 南京南瑞集团公司人力资源部 价的结果将会成为确定岗位薪酬标准的有力支撑。 岗位评估主要包括了工作的任务与责任、 工作强度与技能大 小、 对组织整体目标实现的贡献大小、 工作的环境与风险等评估 因素。 而这恰是工作分析所提供的信息， 因此工作分析是岗位评 估的基础。 通常， 将这些评估因素按等级设置相应的点值， 每个 岗位经过分析、 评估后得到一个量化的分数， 分数越高则表示该 岗位越重要、 价值越大； 反之亦然。 需要注意的是， 岗位评估的对 象是岗位本身， 而不是任职的员工个人， 因此岗位评估是 “对岗不 对人” 的， 其反映的是各个岗位之间的相对价值， 而不是员工的 绝对价值。 一、 岗位评估法及其优缺点 目前国际通用的岗位评估方法有四种： 岗位分类法、 岗位排 序法、 因素比较法、 要素计点法。 各种岗位评估方法皆有其优缺 点， 怎样为组织选择与自身实际匹配的岗位评估方法是人力资源 管理者首要面对的问题。 Complex 综合 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.161 1.岗位分类法 岗位分类法， 是通过制定一套岗位级别标准， 将岗位与标准 进行比较， 并归到各个级别中去的方法， 其关键是建立岗位级别 体系。 建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为各个等级建立 定义与描述。 等级的数量没有严格固定的规定， 一般根据需要设 定， 便于操作并能有效地区分岗位即可。 而对各个等级的定义和 描述， 则需要依据一定的要素进行， 这些要素可以根据组织工作 中的实际需要最终确定； 最后将组织中的各个岗位归到合适的级 别中去。 岗位分类法被广泛地用于薪水制的岗位中， 尤其是政府 部门和服务行业之中。 岗位分类法简便、 易理解和操作、 评估结果相对稳定， 可以 如实地反映有关组织结构， 适用于对大量的职位进行评价。 在岗 位内容稳定的条件下， 岗位分类法可以在较短时间内产生较为满 意的效果。 同时， 分类法灵活性强， 在组织中岗位发生变化时， 可 以迅速地将组织中新出现的岗位归类到合适的类别。 但岗位分类 法对岗位等级的划分和界定存在一定的主观性， 通常只做中和性 的判断， 难以进行精确的评比。 岗位等级的合理划分将会影响到 对全部岗位的评估结果。 岗位分类法有适用的局限性， 一般适合岗位性质类似、 可以 进行明确分组、 并且工作内容变化不大的岗位。 2.岗位排序法 岗位排序法是较为简单传统的、 整体性强的岗位评估方法。 根据特定的标准， 例如工作的复杂程度、 对组织的贡献大小等对 各个岗位的相对价值进行整体的比较， 进而将岗位按照相对价值 的高低排列出一个次序的岗位评估方法。 排序法通常可分为四个 步骤： 岗位分析； 选择并确定岗位标准； 围绕岗位标准将全部岗 位按重要性排列； 给排列起来的岗位确定等级。 排序法对于评估 人员的要求较高， 评估人员需要对于带评岗位十分熟悉， 了解掌 握岗位所要求的技能等因素， 最终做出公正客观的判断。 排序法的好处是操作简单， 容易实行， 耗用的时间和资源较 少。 但这种方法的弊端也很明显， 就是过于主观， 不精确， 缺少说 服力， 并且， 它只能得出岗位高低顺序， 却难以判断两个相邻岗位 之间实际差距的大小。 岗位排序法一般适用于较小规模、 职位数量较少的组织。 3.因素比较法 因素比较法是一种量化的职位评价方法， 是在岗位排序法基 础上改进后形成的一种岗位评估法。 因素比较法与岗位排序法的 主要区别在于： 岗位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排 序， 而因素比较法则是选择多种报酬因素， 按照各种因素分别进 行排序。 因素比较法将岗位按给定的报酬因素进行重要性的比较 与排序， 对组织中的全部岗位进行统一标准的比较。 因素比较法 一般步骤如下： 选择标杆岗位； 按照要素排列标杆岗位； 将每个 要素分配货币值； 排列其余岗位， 并确定薪酬。 因素比较法的优点在于可以根据在各个报酬因素上得到的 评价结果计算具体报酬金额， 精确的反映岗位之间的相对价值关 系； 是一种精确、 系统、 量化的方法。 然而， 由于没有明确的原则 指导评估行为， 薪酬因素的确定要比较慎重， 要选择最能代表职 位间差异的因素； 此外， 由于市场上的薪酬水平经常发生变化， 要 及时调整基准岗位的薪酬水平。 因素比较法适用于需要量化方法， 愿花大量费用引入岗位评 价体系； 这种复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员的接受问 题， 并且希望把工资结构和基准职位的相对等级或劳动力市场上 通行的工资更紧密联系起来。 4.要素计点法 因素评分法， 又称要素计点法、 点值法等， 是目前应用最为 广泛的岗位评估方法。 它以岗位的工作内容为基础， 按对任职人 员的素质要求或工作复杂度细分为若干因素， 然后将这些因素在 每个岗位上量化或等级化， 最后综合转化为分值， 从而根据分值 确定岗位价值。 世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、 Watson Wyatt等， 都是采用此类方法。 美国有60%70%的公司采用此法 进行岗位评估。 要素计点法较为精确、 客观， 但操作过程颇为复杂， 成本较 高， 并且在评估之前需要与员工进行充分的沟通与交流， 达成对 要素理解的共识， 通常需要专业性的咨询公司协助完成。 通常要素计点法适用于： 对准确度、 工作职位资料和工资决 策需要明确无误， 采用量化方法所费额外成本物有所值； 排列大 量极不相同的工作职位的需要使考虑运用一系列通用因素成为 必然； 工作内容不断进行调整， 并且有可能把工作职位最终归入 相当数量的不同的工资级别之中。 二、 岗位评估的原则 1.实用性原则 岗位评估必须从组织生产与管理的实际出发， 选择促进组 织生产和管理发展的因素。 尤其应注重选择在当前组织管理中可 以直接用于组织管理实践中的因素作为评估因素， 使得评估的结 果可以贴近组织实际需要， 提升岗位评估的实际应用价值。 2.标准化原则 岗位评估的标准化原则， 可以在保证评估工作规范和评估结 果可比性的同时， 提高评估工作的科学性。 岗位评估的标准化是 度量员工在工作中贡献技术与能力大小的支撑， 借以岗位评估的 技术方法形成统一的标准化规定模式， 以此作为岗位评估工作的 准则与依据， 将评估标准尽量统一化、 规范化、 标准化， 从而使评 估结果趋向更为客观公正。 三、 现状与建议 当前岗位评估工作中， 较为常见的一种现象是 “以人代岗” ， 即从事该岗位人员的素质会影响到对岗位本身的评估。 例如， 该 岗位由一位能力强的人担任， 做出了超出岗位职责范围的其他成 果， 评估者往往由于个人主观