以岗位任职条件为本的人力资源培训体系建设.pdf

Training Department 培训部 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.77 一、 明确不同层级的功能定位与职责要求 公司战略决定企业培训发展方向， 培训永远依附于企业战略 目标而不可能超越企业战略目标而单独存在。 此外， 单个培训体 系的适用范围应该是企业里某一类工作性质相同的职种人群， 如 营销人员培训体系、 技术服务人员培训体系、 财务人员培训体系 等。 因此培训体系开发的第一步是了解企业的使命和战略目标， 分析并明确本职种的功能定位和职责要求， 即搞清楚为实现企业 战略目标， 需要这个职种做些什么工作和提供什么成果， 要培养 出具备何种能力的人才。 在这一步骤中， 培训部门需要与该职种 业务部门一起， 对企业高管、 战略管理部门等进行访谈， 同时分 析企业长、 中、 短期发展规划， 自上而下地明确企业战略目标下 对该职种的核心能力要求。 在此过程中， 培训主管部门和业务部 门要共同着手解决两个问题： 企业的战略目标要求我们职种做什 么， 为了实现战略目标我们职种需要什么样的人才。 二、 以岗位任职条件和能力模型为基础 企业的职位体系和岗位能力模型是人力资源管理的基础型 平台。 职位体系通过对企业内各种人群的工作属性、 素质种类、 工 作流关系、 报酬取得方式的划分， 明确企业的职类、 职种和职位， 为人员的分层分类提供依据。 培训体系建设的前提是能清晰界定 员工属于何种职类 （管理类、 研发类、 技术类） 、 何种职种 （市场 开发、 专业技术服务、 服务等） 、 何种职位。 岗位能力模型则提供了企业战略目标下对某一职种的综合 要求， 包括不同的知识、 技能水平、 职业素养和经验成果， 因此根 据岗位能力模型基本上可以推导出培训课程。 但这一过程常出现 的问题是， 一个人从新员工到资深员工会有多个级别， 如何在培 训体系中体现出级别之间的差异。 岗位能力模型与一般模型的重 要区别是岗位能力模型必须明确各级员工的行为标准， 即不仅规 定了做什么、 怎么做， 还规定了每一级别要做到什么程度。 此外， 在根据岗位能力模型设计培训体系时， 也不能脱离员工的能力现 状， 做好该职种人员的学历结构、 专业匹配结构、 工作经验结构的 分析， 以便使培训体系更具可行性。 三、 将培训与员工职业发展和晋升相结合 培训体系建设的基本原则是培训与职业发展相结合， 员工 在哪个级别， 就接受哪个层面的培训， 或者接受了哪个层面的培 训， 就至少应该有往那个级别发展的倾向和可能， 两方之间不能 错位和脱节。 在岗位任职资格中， 会明确某一职种内的各种职级， 假设商务职种中有如下几个级别： 新员工、 商务执行人员、 商务经 理助理、 商务经理、 高级商务经理， 那么培训体系也应遵循相应 的分层分类原则， 划分级别并相互对应， 同时每一级别的培训要 有内容、 程度、 形式的差异。 培训内容上， 职级越低的员工， 培训内容量和信息量越大； 越到高级， 内容越应该聚焦到少部分核心内容。 培训程度上， 职级越低的员工， 着重在基本知识面的培养， 对其考核的要求也是了解即可； 越到高级， 越侧重知识背后的规 律掌握， 对其考核要求应该是融会贯通。 培训形式上， 职级越低的员工， 偏重课堂讲授式的培养与师 带徒的方式， 强调的是系统性与及时性， 同时以内部培养为主； 越到高级， 越侧重发散性和开放性的案例式培养， 同时尽量多可 制度能的外派学习。 四、 建立完善的培训管理与保障机制 管理课程比较好的做法是为每一项课程建立课程卡， 课程 卡对课程的全部属性做出了规定， 包括： 课程编码、 课程系列、 课 程名称、 课程性质、 时间安排、 课时、 培训形式、 考核形式、 责任 部门等， 课程卡积累多了可以编制成课程手册。 从员工角度来看， 能清晰地了解到企业给自己提供了哪些培训资源， 其中又有哪些 是自己当前阶段需要完成的； 从培训部门角度来看， 可以全面地 掌握该培训体系中的课程信息， 对培训体系中的知识组成做到心 中有数。 对培训对象的管理中， 一种比较有效的做法是把培训与任 职资格晋升相结合， 培训部门可在任职资格定级评价管理制度中 做出规定， 如修满规定学时方能取得申报任职资格高一职级的资 格； 培训出勤率超过一定百分比方能取得申报任职资格高一职级 的资格； 规定时限未修满相应职级的培训课时， 做任职资格降一 级处理。 同时， 为保证专业培训师资， 也可要求某一职级以上人 员， 当年培训输出课时未满规定课时， 做任职资格降一级处理。 除做到以上几点外， 还需要对已经建立的培训体系持续地 进行动态维护。 培训体系的实质是一个企业在不同发展阶段下的 人才培养机制， 当企业的总体目标、 发展水平、 外部环境发生变 化时， 都会带来对员工能力要求的变化； 没有一成不变的战略目 标， 同样没有一成不变的培训体系。 因此要实时动态对培训体系 进行修正， 根据企业成熟度与该职种成熟度设定修订周期。 发展 相对稳定、 业务流程相对固化、 职种水平相对成熟的企业可以把 培训体系修订周期设定为510年， 反之， 企业处于高速发展、 组 织结构和业务流程