《人力资源培训心理》PPT课件.ppt

,人力资源应用心理学,员工激励心理 绩效考评心理 薪酬管理心理,1激励的涵义 激励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。 (一)实现组织特定目标是激励的出发点 （二）激发和强化人们的需要是激励的基础 （三）引导和改变人们的行为是激励的关键 （四）激励是一个持续反复的过程 2激励在管理中的作用 其核心作用是调动人的积极性。 3激励的特点 最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。,一、员工激励心理,激励过程,激励过程模式 激励的实质过程： 是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。,激励心理,第一类：内容型激励理论（Content theory） 这是研究需要这个激励的基础理论，它着重对激励的原因与引起激励作用的因素的具体内容进行研究。 第二类：过程型激励理论（Process Theory） 这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论。 第三类：行为改造型激励理论（Behavior Modification theory） 这是着重研究激励目的理论,激励的目的正是为了改造和修正行为。,激励方法和技巧,激励的原则 （一）公开透明的原则 （二）一致性的原则 （三）范围适当的原则 （四）频率和强度适当的原则 （五）及时适时的原则 （六）针对性，多样性的原则 激励的方式 一、物质激励要和精神激励相结合 1创建适合企业特点的企业文化 2制定精确、公平的激励机制 3多种激励机制的综合运用 二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施 三、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。,员工激励 案例及分析,案例,(林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被财富杂志评为全美十佳管理企业。）,分析,林肯电器（以下称该公司）使用了以按件计酬的形式，考虑公司的毛利率及员工的生产率，给与员工丰厚的年终奖，鼓励员工认识公司成本和生产率意识，有其严格的计件工资制度和高度竞争性绩效评估，使员工都有一种竞争压力，这是员工所能感觉到的，所能调动起来的工作积极性的原因 该公司有着极具严格的计件工资制度和高度竞争评估系统，能满足员工所需要的部分或全部的要求，以员工为工作两年后，便可分享年终奖，并且平均奖金金额是基本工资的95%，也是该国家中对待员工最有利的制造业之一，所以，从这点即可看出公司的激励方法 在未来的时间里，由于如今的经济发展较快，很难满足员工所需要的满足，我想，这便是给公司管理当局会带来的问题之一吧！,二、绩效考评心理,绩效考评的含义与作用,绩效： 是指员工在工作中做出的成绩与贡献。 绩效考评： 是指搜集、分析、评价和传递员工工作绩效信息的过程。 绩效考评的作用 是员工确定自己发展计划的依据 对员工具有激励诈用 是改进组织工作的重要措施 是对员工进行奖惩的依据 为员工薪酬制度的设立和调整堤供依据 是人事调配的重耍依据 是员工培训的前提,又是检验培训效果的依据 渍效考评可以建立管理者与员工之间的沟通 渠道,绩效考评的内容,考评内容,德：目的、方向。 识：知识、理论。 能：显能、潜能。 勤：努力。（如积极性、主动性、纪律性、出勤率、 责任感、投入感。） 绩：实绩、效果。 有时，德、勤合一，识、能合一,影响绩效的因素,德（V） 识（K） 内因 能（A） 勤（D） 激励措施（M） 外因 环境与条件（E） 机会（O） 工作难度（J）,绩效考评的原则,公开与开放原则 主观与客观结合的原则 全面原则 经常化、制度化原则,绩效考评的方法,描述法 序列法 对偶比较法 交替排序法 强制分配法,绩效考核的问题及对策,问题 偏见误差 晕轮效应 趋宽、趋中、趋严的误差 首因误差（第一印象） 近因效应 对照效应 外界压力 板块效应 类己效应,对策,充分准备 确定合适的考评目标和恰当的考评指标 选择正确的考评方法 加强对考评人员的培训 创造良好的考评环境 赋予考评人员一定的权力 建立考评申诉制度,绩效考评 案例,在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？ A公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。 为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况： 车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。” 财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？” 听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。,案例分析,一、绩效考核考核的是关键指标问题，做的事情多和少跟绩效考核没有太大关联，需要确定是他是否在关键绩效考核指标上完成了工作，以及完成的是否出色。 二、可能是绩效考核KPI指标设置有问题，没有找出关键驱动因素； 三、绩效考核不是考核所有的工作内容，在绩效考核下面应该还需要一些制度辅助实施。如车辆设备部的王经理所反映的情况 四、工作内容比较复杂的，我们一般可以采取出错率和将失误比较多的环节设置KPI的方式来处理，抓住关键驱动因素； 五、财务的创新我认为是比较难的，另外我建议创新考核只适用于季度或年度，考核是否引进新的核算工具，是否做到了流程优化甚至是再造，提高了效率。 六、绩效考核你不可能找一个对你们不了解的人去做考评，我们所说的360度考核一般采取直线领导进行考核，,三、薪酬管理心理,薪酬的概念及构成,薪酬的概念 个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和。既包括经济性报酬，也包括非经济性报酬。 薪酬的构成,基本薪酬 可变薪酬 - 奖金 - 津贴 - 补贴 - 红利 - 酬金 福利 间接薪酬 （经济报酬与非经济报酬）,增值 激励 配置 满足生活需要 满足保障需要,薪酬的功能,影响薪酬的因素,外在因素 劳动力市场的供求变化与竞争状况 国家干预 当地的生活水平消费品物价指数 集体谈判 内在因素 组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略） 工作价值 员工的相对价值 组织的支付能力,心理学理论在薪酬管理中的具体应用,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,公平理论,=,公 平,不公平,认为是正常、理所当然的，心情舒畅，情绪稳定，工作积极。,产生报酬过高的不公平感，但不会持久。不久会通过心理暗示而重新评价，使得最终认为自己所得是公平合理的,不公平,产生报酬不足的不公平感，认为不合理，可能发泄不满，制造紧张的人际关系；或减少个人投入，消极怠工；或离开企业。,薪酬管理 案例及分析,案例 人力资源经理孙霞一点都没有马上要过五一长假的开心。事情缘于总经理授意她取消五一节的公司员工出游计划。“公司成立3年来，效益一直不错。五一和十一长假，公司都会安排员工的旅游计划。但去年底以来，由于公司销售业绩下滑，老板大幅缩减了奖金和红包，结果员工怨声载道。特别是五一节将临，由于迟迟看不到公司有所安排，消极情绪、怠工现象时有发生。”孙霞对此感到非常无奈，她既无法说服老板继续掏钱维持员工的旅游福利，