创新战略下的人力资源共享服务中心建设实证研究——以A公司为例.pdf

创新战略下的人力资源共享服务中心建设 实证研究 以A 公司为例 杜燕 内容摘要人力资源共享服务中心作为一种新兴的人力资源管理模式，能更好地兼顾战略与服 务需要，成为越来越多大型企业推崇的管理模式。本文主要研究人力资源共享服务中心的架 构与运营模式，以实证研究方式分析以创新战略为导向的中国企业建设人力资源共享服务中 心的现状、运营障碍，并探讨提升策略。 关键词人力资源共享服务中心H R s s c 创新战略提升策略 美国人力资源管理协会主席G a l eP a r k e r 认为：知识经济时代人力资源部门将越来越多 地参与企业战略规划、传播人力资源管理技术， 担当动员工群体的沟通、宣传和倡议者角色， 成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经 理人要从过去的行政、总务、福利委员会角色 转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管 咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变 革倡导者。密歇根大学商学院教授戴维渥尔 瑞奇提出当代H R 的职能应当包括战略伙伴、 变革代理、员工伙伴和行政专家这四种角色( 李 隽，2 0 1 4 ) 。 互联网时代改变了人们的工作习惯、生 活方式以及人际关系模式。人力资源共享服 务中心( h u m a nr e s o u r c es h a r e ds e r v i c e c e n t e r ，英文简称H R S S C ) ，这一新兴管理 模式彻底颠覆了传统的人力资源管理模式。 人力资源共享服务中心的本质是由信息和网 络技术推动运作管理模式的变革和创新。 H R S S C 是一个独立运作的运营实体，引入了 市场运作机制，密切匹配企业战略，整合人 智资源，增值人力资本，降低运营成本，提 高运作效率和提供优质服务，通过这些服务 使企业实现无缝商业转型以适应不断变化的 经营战略。 H R S S C 在诸多不同性质的行业，广泛成 为大型跨国公司人力资源管理的主要模式。按 用户导向来分，主要有两种人力资源共享服务 中心：一种是一个大型企业建立的共享服务中 心，它不仅向自身企业提供H R 服务，还向企 业外部客户组织提供外包服务，这样的企业 有英国的B A E 系统公司。第二种人力资源共 享服务中心是大型跨国公司通过集中化的创 新内部市场系统来重新构建其人力资源服务 的提供方式，只向内部提供H R 服务。大部分 公司通常采用的是第二种模式，例如S A P 、 I B M 、H P 、飞利浦、西门子、福特、宝洁、 汉高、摩托罗拉、爱立信和壳牌等。开始推行 H R S S C 的中国企业也基本是第二种模式，本 文所研究的模式即为第二种。 杜燕，福建师范大学协和 学院，讲师，厦门大学 工商管理硕士研究生， 电子邮箱：3 8 2 3 3 0 9 2 3 q q - c o m 。 本文受福建省教育厅社会 科学研究A 类项目资助( 项 目代码：J A l 2 4 0 0 s ，项目 名称：创新战略下的人力 资源共享服务中心建设研 究) 资助。 万方数据 开发技术lT E C H N O L O G YO FH R D 一、人力资源共享服务中心的架构 与运营模式 ( 一) 人力资源共享服务中心( H R S S C ) 的三支 柱架构 从组织结构模式上看，过去传统的人力资源管理模式 一般会按职能划分，人力资源部由如招聘、薪酬福利、培 训和员工关系等分支部门构成，对于大型集团企业，有集 团人力资源部，下面各地区分公司或子公司也设有人力资 源部，各分支机构的人力资源部工作向集团人力资源部汇 报。这种传统的人力资源管理模式容易出现各地区、各分 支机构人力资源管理标准不统一，人员臃肿，忽视战略， 步调不一致，效率低下等现象。人力资源共享服务中心 ( H R S S C ) 则打破这类传统的人力资源管理模式，实现集 中服务、流程标准化、专业化服务，更能聚焦战略、提高 人力资源管理运营效率。 人力资源共享服务中心( H R S S C ) 主要由人力 资源服务中心( h u m a nr e s o u r c es e r v i c e sc e n t e r ，简 称H R S C ) 、专家中心( c e n t e ro fe x c e l l e n c e ，简称 H R C E ) 和人力资源业务伙伴( h u m a nr e s o u r c eb u s i n e s s p a r t n e r ，H R B P ) 三个部分构成( 如图1 ) ，称为三大支柱。 ( 李晓红，2 0 1 4 ) ( 二) 人力资源共享服务中心( H R S S C ) 的运营 模式 人力资源共享服务中心( H R S S C ) 的三支柱架构有机 结合，紧密协作，各自承担着不同的功能： 1 人力资源服务中心( H R S C ) 提供集中化、标准化 服务 H R S C 发挥了H R 行政专家的角色，负责为整个公司 提供统一集中的人事行政服务，包括：招聘甄选、员工安 图1 人力资源共享服务中心的三支柱模型 置、薪资福利核算及发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、 人事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投 诉建议处理等。H R S C 还向员工和管理者提供各种网络查 询服务，如上网自助查询H R 政策、企业规章制度、工资、 考勤记录、培训、晋升和调动记录、绩效考核结果、人事 档案等信息，以及提交或更新各种申请资料和表格，等等。 2 专家中心( H R C E ) 提供专业化服务和变革服务 H R C E 是专业的咨询服务部门，聚集了各方面的人力 资源专家，根据公司的业务战略需要，负责为业务部门提 供人力资源专业性建议和解决方案设计，而非从事常规的 行政性工作，主要包括：人力资源政策与战略规划、组织 设计、素质模型构建、员工培育与发展、薪酬调查与薪酬 设计、组织绩效管理体系设计、企业文化创新等专业性的 工作，提供与公司战略相适应的人力资源管理变革服务， 指导H R S C 和H R B P 开展工作。 3 人力资源业务伙伴( H R B P ) 为业务单元提供战略 合作伙伴服务 H R B P 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源工作 者，他们是业务部门的战略合作伙伴，协助各业务单元经 理完成本单元的人力资源管理工作，包括：主动跟进业务 部门的发展需要，进行调研，了解其人力资源管理需求和 员工的需求，制定解决方案，调整人事政策，或与咨询服 务部门( H R C E ) 的专家一同提出解决方案，由人力资源 服务中心( H R S C ) 来执行。H R B P 也是业务单元的员工 伙伴，需要有综合的人力资源管理知识，对员工的变化予 以及时反馈和处理。 大部分的跨国公司把人力资源共享服务中心( H R S S C ) 当作一个独立的运营部门来运作，就如同经营一个公司， H R S S C 与其他业务部门是平等的业务关系，H R S S C 要对 自己提供的服务承担责任，其他业务部门有权选择外部外 包，即H R S S C 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的 只作为管理职能部门存在的H R 部门。H R S S C 的三支柱并 非各自独立运作，而是相互配合的。H R S S C 中的H R B P 职能如同“市场部”，要了解客户( 即业务单元管理者与 员工) 的需求，H R B P 要了解业务，与业务单元保持良好 的沟通，及时把业务单元的需求传递给专业的咨询服务部 门( H R C E ) 和人事行政服务部门( H R S C ) ，与H R C E 共同制定合理化、个性化的解决方案，与H R S C 密切协作 共同确保解决方案的落实。H R C E 是智囊机构，为业务单 元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善人力资源管理， 改善流程，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落 万方数据 地。H R S C 是执行机构，负责对政策、制度的落实，以执 行和服务为主。 二、创新战略下HR S S C 建设与运营现状 与障碍一以A 公司为例 ( 一) A 公司简介及其人力资源共享服务中心组织 架构 A 公司是中国网络游戏、移动互联网应用行业的领军 者，也是中国在线教育、企业信息化行业的领先力量。公 司各项经济指标均位居国内同行业前列，是国家规划布局 的重点软件企业、国家文化产业示范基地、国家文化出口 重点企业。A 公司旗下有四家公司，员工4 0 0 0 多人。“创新” 与“追求卓越”是A 公司企业文化中非常重要的D N A 。 A 公司以创新战略为导向，不断开拓新的业务领域和开发 新产品，不仅在工作环境方面努力营造创新氛围，还设立 专门的创新激励部门，负责对各分支机构、业务单元进行 创新激励管理，鼓励所有员工参与创新。 A 公司从2 0 0 8 年开始进行管理模式变革，建立人力 资源共享服务中心( H R S S C ) ，到目前整个中心从事人力 资源工作的人员大约8 0 人，初步建立起了H R S S C 的三支 柱雏形。在实体机构设置上，仍然保留了人力资源部和公 司大学，通过流程再造和重新划分职能，也基本上按照三 支柱的三大职能来分工。人力资源部按专业职能分设组织 设计与发展组、招聘组、薪酬绩效组、人事综合组，各职 能组不仅承担专业咨询服务，也承担着相应的执行与服务 工作。A 公司旗下的四家公司，各业务单元都配备有相应 数量的H R B P ，H R B P 是按1 ：1 0 0 配比，即业务团队达 1 0 0 人左右时，会配一名H R B P 和1 2 个H R B P 助理。 若有的业务单元团队人数不足1 0 0 人，那么，一名H R B P 可能要负责服务2 到3 个业务单元。A 公司成立了专门的 e H R 中心，负责整个公司H R 信息管理系统平台的开发 建设和信息管理服务。A 公司H R S S C 架构( 如图2 ) 中 没有设立独立的H R C E 咨询机构，而是在人力资源部和公 司大学引进了各专业模块的高级人才，如引进招聘专家、 组织设计专家、薪酬福利专家、绩效专家、培训专家，由 他们负责专业领域的体系、流程和解决方案设计，以指导 H R B P 和执行人员工作。这些专家承担各自的职能，发挥 着各自的专长，形成了一个虚拟的H R C E ，以确保H R C E 专家们对H R S C 和H R B P 的工作提供及时的帮助和指导， 确保三者之间有效协作。 ( 二) A 公司H R S S C 运行现状 A 公司在借鉴大型跨国公司H R S S C 经验的基础上， 并结合本企业的实际情况来建设H R S S C 的，A 公司作为 一个民营集团企业，其H R S S C 的模式只能算是雏形，具 有从传统人力资源管理模式向H R S S C 模式过渡阶段的特 征。A 公司H R S S C 的运营主要从以下三个面入手，也取 得了一定的成效： 1 流程改进和再造 A 公司通过重新定义和整合核心管理流程，初步实现 了人力资源服务流程优化、集中化、标准化、统一化。 2 e H R 平台建设 A 公司H R S S C 通过利用计算机和信息网络技术搭建 起了信息沟通平台，即e H R 系统，实现了人事行政事务 自助式服务和无纸化办公，如任何一个地区、任何一个子 公司的员工都可以通过e H R 系统查询公司的各项人事政 策与制度、个人考勤、工资、绩效评价、员工档案，也可 以在e H R 系统里完成请假申请、职务调动或离职申请、 培训需求申请等事务。人力资源工作者们通过e H R 系统 能够完成数据查询、数据更新、流程优化和各类人事行政 事务的快速处理，人力资源工作效率有一定的提高。 3 引进H R 专家与团队建设 圈2A 公司的人力资源共事服务中心架构 A 公司不断从企业外部引进各专业领 域的H R 专家，以提升公司整体的人力资 源管理水平；同时，加强操作层面H R 工 作团队的建设和H R B P 团队的发展。 ( 三) A 公司H R S S C 建设和运营 过程中的障碍 通过深入A 公司调研访谈，由于缺少 明确的组织架构和完善的系统支撑，缺乏 万方数据 开发技术IT E C H N O L O G Y0 FH R D 合理的治理模式，管理者们和员工对于公司H R S S C 的运 营和服务并不太满意。H R S S C 内部的人员流动率也较高， 不仅从事H R 基层工作的员工流动频繁，从企业外部招募 的专家和H R B P 也频繁流失，A 公司不得不持续招人。 这些现象背后的关键影响因素( 索娜，2 0 0 8 ) 是A 公司 H R S S C 在运营过程中遇到以下障碍： 1 高层对人力资源管理变革的意识不强，对组织变革 缺少有力支持 A 公司在快速发展中，出现组织架构设置不合理，工 作流程繁琐，人际关系复杂，管理混乱等问题。人力部曾 花了3 年的时间试图解决这些问题，不仅从外部聘请专门 的咨询管理机构，还招募了在组织设计与发展方面有丰富 经验的高级经理，带领团队和H R B P 们重新梳理公司组织 结构，提出了优化组织结构、精简组织机构的具体方案。 但高层并没有充分意识到精简组织机构和组织扁平化从长 远来看对企业发展和创新的益处，企业高层领导对优化方 案不置可否，让人力资源专家、H R B P 们自己与各业务单 元管理者沟通，推动组织变革和机构精简。而这种变革因 为触及到各业务单元既得利益者的利益，所以，这些业务 单元的部门负责人和分管副总们根本不理睬人力部制定的 改革方案。由于人力资源管理变革缺乏高层的有力支持， H R S S C 的专家们花了2 年时间梳理和制定的组织变革方案 最终无法落实，企业没有实现组织扁平化，人际关系依然 复杂，管理混乱现象依然如故，有些工作流程依然没法简化。 2 人事副总裁对H R S S C 的建设运营如何支持企业 发展缺乏正确领导 A 公司是从2 0 0 8 年开始由之前分管人力的副总推动 建立H R S S C 的管理模式，但在2 0 0 9 年公司从外部猎头引 进了“空降兵”担任新的人事副总裁，原来的副总转到创 新业务管理方面。而这位新的人事副总裁在大型企业有十 几年的丰富的传统人力资源管理经验，但对于H R S S C 这 种新的管理模式和互联网企业的人力资源管理并不熟悉， 她将工作目标设定在规范企业人力资源管理体系，缺少企 业文化建设意识。其在领导H R S S C 团队工作方面，难以 突破传统思维的局限，导致对人力资源战略和规划该如何 支持企业发展和创新，如何建立激发员工创新的绩效评价 和奖励机制，如何营造鼓励创新的企业文化氛围等方面， 都缺乏应有的意识和正确的领导。 3 人力资源工作者和各业务单元对H R S S C 的管理 模式缺乏认识 不管是人力部、还是业务部门管理者对人力部、 H R B P 的定位和职能分工都缺乏准确的认识。H R B P 被有 的业务单元经理和员工看成是公司安排在他们身边的“间 谍”，是监督他们工作的，有的则被看成是派到业务部门 来帮忙处理人事行政事务的助理。人力部也常常把H R B P 们当成自己的下属发号施令。很多业务经理对人力资源 的认知和需求还停留在人力资源六大模块的传统职能上， 并没有让H R B P 们参与到业务活动中来，这大大影响了 H R B P 对业务工作的了解，H R B P 忙于事务性工作，缺乏 与业务团队各层级人员的沟通，这大大阻碍了H R B P 战略 业务伙伴作用的发挥，H R B P 的价值没有得到充分体现。 而在一个有效运营的H R S S C 的三支柱中，H R B P 和 人力部应当是平等、协作的关系，三大支柱应当发挥各自 的职能和作用，H R B P 与业务部门也应当是平等的业务伙 伴和员工伙伴关系。 4 H R S S C 团队自身的专业素质层次不齐，难以有效 提升服务质量 由于A 公司H R S S C 的人力资源工作者自身专业素质 也不够，难以对业务单元各级经理、主管产生足够的影响 力。H R B P 们的专业素质也是层次不齐，有的H R B P 是 从企业外部招聘进来的，他们对传统人力资源的各个模块 或许比较熟悉( 有的还可能只擅长一两个模块) ，但对 H R B P 的职能及在企业的定位缺乏正确的认识和了解，与 业务部门管理者和员工的沟通交流不够，对业务缺乏深入 了解。有的H R B P 甚至还局限于自身的行政事务，没有意 愿去深入了解业务。这导致H R B P 们不能根据业务部门的 需求来分析诊断团队管理问题、人才发展问题，制定的绩 效评价、激励制度不能满足业务部门的发展需要。还有一 部分H R B P 是从企业内部行政岗位提升上来的，本身对人 力资源管理知识就缺乏系统的认识，专业能力较差，对业 务部门的服务和工作支持都明显不到位。公司从外部招募 进来的人力专家们在专业性方面有各自擅长的领域，但是 由于公司复杂的人际关系和内部政治斗争，使得这些专家 们很难有效开展人力资源管理制度改革，因此这些高素质 的专业人才流失速度较快，不少专家工作几个月就走人了。 5 H R S S C 内部团队管理和协作问题 A 公司H R S S C 内部团队的职责分工、人才培养、员工 考核与激励方面也存在诸多问题。例如，H R S C 和H R B P 的职责划分不清始终是个大问题；H R S S C 内部团队也会开 展培训与学习，及工作会议，但培训不系统，员工之间缺少 真诚、充分的沟通与交流，培训和会议的效率都不高。内部 人员的考核标准不清，各业务单元H R B P 的工作主要由人 万方数据 力部考核，而人力部对H R B P 更多强调执行人力部的各项 工作要求，业务部门对H R B P 的工作满意度只作为参考指 标。这使得H R B P 们把工作重点放在如何完成人力部交办 的工作，而非对业务部门的服务和支持。如此，大大弱化了 H R B P 作为业务部门的战略伙伴关系，H R B P 们不得不从事 大量繁琐的人事行政工作。另一方面，由于人力部对业务部 门的工作了解不够，推行的很多人事制度和人事改革方案， 并不受业务部门的欢迎，H R B P 与人力部的衔接也存在各种 摩擦，新的人事制度和规定很难有效执行与落地。 6 组织变革和流程再造的基础工作尚未做好，导致 e H R 系统平台建设速度较慢 本身e H R 管理系统的建设是为了简化流程，提高工 作效率和服务水平。但由于A 公司在组织结构优化、机构 精简、流程再造等基础性工作上并没有打下良好的基础， 一些不合理的、低效的工作流程改造无法进行，势必影响 了e H R 系统平台的建设，导致e H R 系统即使建设出来， 也存在“先天”的缺陷。流程改造本身是一个复杂的过程， 需要基于组织变革和工作流程的重新设计。而A 公司在组 织结构变革上，虽然花巨资聘请第三方专业的管理咨询机 构帮助其梳理组织结构和制定优化方案，但是由于内部复 杂的裙带关系和既得利益者的排斥，组织变革无法进行， 部门设置和职能分工仍然不合理，机构臃肿，流程再造和 简化难改进，导致e H R 系统的建设和完善速度较慢。 三、创新战略下HR S S C 的建设与运营提升 策略一以A 公司为例 近几年，人力资源共享服务中心( H R S S C ) 的管理模 式开始受到不少中国企业的认同和推行，如华为、T C L 、 阿里巴巴等企业，每家企业对这一模式的应用有自己的见 解。A 公司在建设这一模式的过程中，所遇到的问题和经 验，值得中国其他企业引以为鉴。A 公司是一家互联网企 业，他们将创新视为企业文化中非常重要的基因，公司领 导层也将创新作为企业发展的重要战略。H R S S C 这一模 式的宗旨就是通过将人力资源战略与企业的业务战略紧密 配合，利用互联网和信息技术提高管理效率，节约成本， 使人力资源管理机构成为为企业创造更多价值的独立运营 中心。对于像A 公司这样注重创新的互联网企业，建设和 运营H R S S C 的思路应当以创新战略为导向，采用互联网 思维( 钟殿舟，2 0 1 4 ) ，进行人力资源管理变革，提高管 理效率和服务水平。基于此思路，本文提出以下提升策略： ( 一) H R S S C 将人力资源战略聚焦在“创新型人 才开发”和组织扁平化 A 公司的H R S S C 可以重新整合人力资源战略，聚焦于 “创新型人才开发”，从人才开发策略、组织形式到对人才 的选、育、用、留等一系列人力资源管理工作，都应当围绕 公司的创新战略而展开，以确保对公司的业务发展提供有力 支持。互联网时代不仅带来工作方式和生活方式的变化，也 带来了人与组织、人与人之间关系的改变。“无领导、无边界” 的企业组织形式将成为互联网企业的种趋势( 李志军、史 媛瑜，2 0 1 4 ) ，它所带来的平等、民主、自由，深受员工欢迎， 这样的组织氛围才更容易激发员工的潜能。A 公司需要实现 组织扁平化的变革，因为扁平化的组织减少了复杂的层级关 系，有利于建立“无领导、无边界”的团队形式，灵活配置 人才资源，有助于流程再造和简化流程。这种组织形式还有 助于激励员工个体价值充分发挥，与员工建立共赢生态圈， 建立吸引人的物质奖励和精神奖励制度鼓励员工创新，建立 明确公平的绩效评价体系，激发员工的自主管理，从而实现 企业与员工共赢( 李志军、史媛瑜，2 0 1 4 ) 。 ( 二) H R S S C 应将互联网精神融入企业文化建设 互联网时代带来了“开放、平等、协作、分享”的互 联网精神( 胡启恒，2 0 1 3 ) 。A 公司的H R S S C 领导 者不应当陷入体系建设这种事务性工作，而应将互联网精 神融入企业文化建设作为重要工作之一，使互联网精神成 为企业文化价值观和员工行为准则的重要组成部分。鼓励 普通员工参与企业管理，鼓励全员创新，营造激发员工潜 能和创新行为的企业文化氛围，搭建与企业文化紧密配合 的人力资源管理体系，提高员工对企业的向心力和忠诚度。 同时，H R S S C 与业务单元之间也需要秉持互联网精 神，鼓励H R B P 们多参加业务工作会议，深入了解业务状 况，掌握业务发展趋势及业务部门的团队状况。如此，才 能准确把握业务部门需求，对业务部门的服务和支持才会 更有效。H R S S C 自身团队内部也需要秉持互联网精神， 强调彼此之间平等协作的关系，以开放、真诚的心态交流， 分享知识与信息，鼓励人力资源工作者的创新。 ( 三) 完善e H R 系统平台的信息管理和数据分 析功能 企业统一的e H R 人力资源信息系统是构建和运行 H R S S C 的基础和前提。H R S S C 通过使用I T 技术搭建e H R 系统平台，如E R P 系统、数据分析和决策工具、员工自助 万方数据 开发技术IT E C H N O L O G YO FH R D 智能服务系统、客户管理系统等，将集团公司、下属各公 司的人力资源信息系统，统一整合并集中由H R S S C 来管 理。不断完善e H R 系统平台的信息管理和数据分析功能， 可以更好地管理人才资源，整合知识信息资源，降低管理 成本，提高管理效率( 李志军、史媛瑜，2 0 1 4 ) 。 ( 四) 推进流程再造和流程简化，提高服务质量 流程再造和保证服务水准是H R S S C 运营成功的两大 关键因素。流程再造在H R S S C 的初创阶段至关重要( 朱 勇国、刘梦颖，2 0 0 9 ) 。A 公司的H R S S C 需要重新定义 与整合核心流程，以便符合新的服务传递模式，根据最佳 实践再造和规范流程，减少重复和多样化的工作，利用信 息技术再造流程、简化流程，使H R S S C 能够将服务标准化、 统一化、最优化，从而降低成本，提高服务质量。 ( 五) 建立开放、真诚、跨界的沟通和情感联结， 促进协作 移动互联网的广泛普及，实现了“每个个体、时刻联 网、各取所需、实时互动”的状态，产生了高度开放、迅 速、便捷的沟通网络和沟通方式，使沟通变得可以随时随 地，但也带来无序和无效。而人力资源管理工作并非单纯 依赖电子沟通工具，就能解决所有问题。流程再造，需要 H R S S C 三大支柱之间能协同合作，有效沟通，方能推进。 要做到有效沟通，必须真正打破层级关系，建立开放、真诚、 跨界的沟通平台，建立线上和线下、正式和非正式的多种 形式的沟通渠道，沟通形式可以更加广泛，沟通内容可以 更深入实际问题。正式沟通渠道主要用来交流和解决业务 单元的人力资源管理问题和各种决策性问题，非正式沟通 渠道主要用来促进团队关系和情感联结。H R B P 应当形成 与业务部门管理层和员工密切广泛的沟通，增进f 青感联结， 将发现的问题及时反馈给相关人力专家，与专家们共同制 定解决方案。H R B P 负责落实方案，对于执行和事务性工 作还需与H R C E 密切合作，才能执行到位。H R B P 对执行 情况和效果进行把控，将方案中不切实际的部分，再及时 反馈给专家们去改进方案。如此协作，才能让H R S S C 的 三大支柱的功能得以充分发挥。 四、总结与未来展望 具有一定的借鉴意义。本文案例详细展现了中国企业建 设H R S S C 所遇到的现实问题和障碍，结合跨国公司建设 H R S S C 的成功经验和宗旨，针对A 公司的企业性质和企 业战略、以及互联网时代对人力资源管理的影响，提出了 H R S S C 运营提升策略。由于本文主要针对A 公司进行实 证研究，没有对所有采用H R S S C 模式的中国企业展开广 泛调研，研究成果可能有一定的局限性。希望未来有更多 管理学者和企业管理人员关注对H R S S C 的实证研究，共 同探讨适合中国企业的H R S S C 建设和运营策略。 参考文献 1 李隽：企业人力资源管理角色发展研究跨组织边界的分析视角， 南开大学博士学位论文，2 0 1 4 年。 2 李晓红( s h a r o n “) ，翰威特大中华区咨询总监：一篇文章读 懂人力资源三支柱体系( c o E B P s s c ) ，b t 【p ：w w l l r s a l o n o r g ，n e w “ v i e W n e w s 5 3 f 5 4 9 1 a 0 7 9 d 7 h 缸n l ，2 0 1 4 年8 月。 3 索娜：跨国公司人力资源共享服务中心成功关键因素，载人才开发， 2 0 0 8 年第5 期，第1 8 1 9 页。 4 朱勇国、刘梦颖：基于共享服务中心的人力资源运作模式，载中 国人力资源开发，2 0 0 9 年9 月号，第5 3 5 6 页。 5 钟殿舟( 著) ：互联网思维，企业管理出版社，2 0 1 4 年6 月。 6 李志军、史媛瑜：移动人力资源管理文献评述，载中国人力资源 开发，2 0 1 4 年1 6 期，第1 7 2 1 页。 7 胡启恒：互联网精神，载科学与社会，2 0 1 3 年第4 期，第8 2 0 页。 8 C h ，、) l ，T _ Y ；H s u ，B 一F ；w a n g ，M - L ；L 证，Y - Y F o s t e r i n gh o w l e d g es h a r i n g t h r o u g hh u m 蛆r e s o l l r c em a n a g e m e n ti nR & a l n p ；Dt e 砌s I m e m a t i o n a lJ o u m a lo f 1 h h n o l o 盱M 柚a g e m e n t ：n eJ o u m a lo f m eT e c h n 0 1 0 9 yM 锄a g 锄e n to f l h h n o l o g y E n g i l l e e r i n gM a l l a g e m e