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构建EMBK 绩效指标体系 破除国企绩效管理瓶颈 王麒凯李志侯良平 内容摘要 本文通过八家大型国企的问卷诊断和访谈，结f f ：- - t “ 家国企的案例研究，分析 当前我国国企绩效管理的瓶颈，上提出突破国企绩效管理瓶颈的对策建议，阐述在条件具备的情 况下如何构建和运用E M B K 绩效指标体系。 关键词国有企业绩效管理E M B K 考评指标 国有企业的绩效管理研究和实践一直受到广 泛关注。一些学者认为国企绩效管理仍然存在较大 问题主要包括：考核定位的模糊和偏差，仅将考核 视为一种独立行为、考核指标缺乏客观性及考核主 体不合理等。为了深入掌握当前我国国企绩效管理 中存在的问题我们对重庆高速集团等8 家企业进 行了问卷调查和深入结构化访谈，同时对中海地 产、重庆电信、太阳药业、华远造纸、青岛汽巴、华龙 公司等2 0 家进行了案例研究，以期更加科学、准确 地整理出目前国企绩效管理的症结并提出有针对 性的对策建议。 一、国有企业绩效管理瓶颈 研究发现。随着现代人力资源管理理论和技术 的发展运用，大部分国企在管理咨询机构的帮助 下。引入并实施了如B S C 、K P I 、M B O 等先进的绩效 管理理念和技术。在被调研的2 8 家国企中，有1 6 家使用关键绩效指标方法。有6 家引入平衡计分卡 进行考核，有2 家公司使用3 6 0 度评价法，有2 家 公司使用“德、能、绩、勤”的考核。这一定程度上说 明大部分国企已初步建立起现代绩效管理的框 架。 然而调研显示。有5 9 左右的管理人员认为公 司绩效考评效果不明显或没有效果真正认为有效 果的只占2 4 左右。通过访谈，国企的H R 经理反 映最多的问题是指标形式化、片面化、人情化等。穆 胜根据重庆机场集团的案例分析。认为其关键指标 比较单一、相关指标尚未形成体系。张向前也提出 当前国企绩效指标体系主观性较大，可量化较少。 可见。国有企业绩效指标的设计和管理已成为制约 绩效管理工作的瓶颈。 调研显示。考评指标设计缺乏针对性和重点 性，考评标准模糊、形式较为单一是当前国企绩效 管理面临的主要问题。其主要表现在：其一，大部分 公司的绩效指标与战略目标脱节，“绩效= 扣钱”、 “绩效= 相互打分”、“绩效= 砸饭碗”等认识仍然存 在，这使得公司将绩效考评目标锁定在短期计划 中，将绩效工作当成一种例行公事。为考评而考评。 其二，重点偏离，指标体系全面性和重点性结合不 够。调研中的企业或者只有员工的考评，或者只有 部门级别的考评，缺乏两者的结合。一个合理绩效 指标体系，应该以部门绩效为主。员工考核为辅，将 部门负责人考核与部门直接挂钩，实行分层考评以 实现员工个人绩效与部门绩效紧密结合，以更好地 抓住考评的重心和关键。其三，考评指标不切实际， 难以操作，特别是职能部门缺乏量化指标或没有明 确的指标。其四，指标评价标准模糊，以致考评效果 一3 l 一 万方数据 盔罂圈垫! ! 竺竺三塑 不理想。公司绩效考评指标标准模糊导致员工对自 身岗位工作标准认识不清。某公司问卷结果显示， 5 2 的被调查者认为自己对工作标准的了解度只 是“一般或不够清楚”的水平。指标标准较为清晰的 企业。又存在标准较低的问题，以至于指标缺乏挑 战性和激励性。其五，指标考评缺乏数据支持。调研 中的大部分国企信息化管理程度不高，缺乏M I S 系 统难以找到相关指标的数据支撑。而且绩效结果 运用了大量的“人情数据”、“权力数据”最终影响 绩效考评的公正性。 二、E M B K 绩效考评体系的提出 目前绩效指标构建的方法众多。应用较为广 泛的有B S C 、K P I 、M B O 、E V A 、3 6 0 度考评、行为锚 定法等数十种之多。然而，单一的绩效考评工具在 绩效管理中存在不同程度的局限。比如B S C 的缺 点在于四维度因果关系难以理顺，除财务外其他= 三 维度指标难以设置或难与战略目标相联系：E V A 难以找到适合公司自身的财务指标评价体系。应用 过程较为复杂：K P I 考评的难点在于指标间缺乏明 确的内在联系，考评主要定位在部门绩效。因此。各 种单一的绩效指标设计方法的整合和创新是必要 的。E M B K 绩效考评指标体系在此基础上应运而 生，它是一种“以经济附加值( E V A ) 为基础、以目 标管理( M B O ) 为导向、以平衡计分卡( B S C ) 为框 架、以关键绩效指标( K P I ) 为核心”的综合绩效考评 模型。E M B K 综合绩效考评体系借鉴了目标管理、 关键绩效指标、平衡计分卡、经济附加值四种主流 工具的先进思想和操作原理。结合现代企业面临的 新形势、新情况和新挑战，对绩效管理方法进一步 整合创新。其主要具有以下特征：( 1 ) 以经济附加值 ( E V A ) 为基础。E V A 将所有资本纳入核算体系，具 体包括财务效益、资产运营、发展能力、偿债能力四 个维度，能够更全面的反应企业的真实业绩。( 2 ) 以 目标管理( M B O ) 为导向。E M B K 指标制定以目标管 理为导向，意味其模式的运行依赖于各级目标任务 的完成，高级管理者制订经营战略目标和高级策略 目标，中层管理者制订中级目标，基层管理者制订 初级目标，方案和任务则由一般员工制订。自上而 下的目标分解和自下而上的目标期望相结合。使 E M B K 考评指标与层层目标紧密结合。( 3 ) 以平衡 计分卡( B S C ) 为框架。B S C 在E M B K 指标体系中的 主要作用在于实现了财务指标与非财务指标、过程 管理与目标管理的、短期成果与长远发展的有效平 衡。( 4 ) 以关键绩效指标( K P I ) 为核心。K P I 的功能 主要在于能够在有效资源条件下抓住最关键的衡 量标准和最重要的任务目标，其设计时常用 S M A R T 原则可作为E M B K 绩效指标的设计、筛选 的依据。E M B K 绩效考评指标体系博采众家之长。 成为当前我国国有企业绩效管理瓶颈的突破口。 三、构建E M B K 绩效考评指标体系 为了更好的说明E M B K 绩效考评指标体系的 构建，我们以重庆高速集团( C S 集团) 为例进行分 析。G S 集团是重庆市大型国有独资企业，注册资本 2 0 亿元。总资产约9 6 0 亿元负责全市高速公路的 建设、营运、养护等工作，现有员工5 0 0 0 余人。它所 面临的绩效管理瓶颈非常典型。几乎上文所述问题 都有所体现。G S 集团的E M B K 绩效考评指标体系 涵盖了三块内容，包括：公司级E M B K 指标体系、部 门级E M B K 指标体系、岗位级E M B K 三级指标体 系。 1 公司级E M B K 指标体系的构建 公司级E M B K 指标体系是由公司的愿景、战略 目标和本年度的工作任务决定。首先，公司根据公 司的战略目标和本年度目标任务分析实现战略目 标的成功关键因素( C S F ，C o r eS u c c e s sF a c t o r s ) 。在 分解C S F 时。应以平衡计分卡的财务、客户、内部营 运、学习发展为维度进行分解，同时财务类应以 E V A 的财务效益、资产运营、发展能力、偿债能力 为维度进行分解尽量全面分解出公司级成功关键 因素。其次，理清C S F 间的关系，绘制公司级E M B K 因果图，设置相对应的E M B K 指标。指标设置的过 程，就是将C S F 量化的过程，C S F 量化指标时，应遵 循指标的设计原则。从数量、质量、时间、效率四方 面寻找可量化的关键点。指标命名可参考“完成 率”、“指数”、“及时性”、“度”等惯用叫法，最 后将指标的计算方式和解释表达清楚。 根据集团“十一五”规划。G S 集团的战略目标 为：其一，按照政府要求力争在2 0 1 0 年将重庆建成 长江上游的高速公路交通枢纽；其二，力争在2 0 2 0 年，使公司成为拥有1 5 0 0 亿资产，1 5 0 亿投资能力 一3 2 万方数据 的多元化可持续发展的集团公司。实现其战略目标 的C S F 为：财务类( 主营业务收入、建设任务完成、融 资目标实现、还贷任务的完成、成本费用控制) 、客户 类( 政府满意、公众满意、部门满意) 、内部营运类( 体 制改革完成、道路设置养护、安全体系建设) 、学习发 展类( 员工队伍稳定、员工胜任岗位、员工培训情况、 员工成长发展) 。在此基础上可设计对应的公司级 E M B K 指标( 图1 ) 。 以重庆G S 集团的人力资源部的考核为例。承 接公司级E M B K 指标至少包括部门管理费用预算 控制率、部门协作满意度、制度建设规范性、员工培 训满意度、关键人才流失率、任职资格达标率、培训 计划完成率、员工能力提升指数：其D H 指标包括 绩效考核工作的及时性、工资总额有效分配率、申 诉处理的及时有效性：其O T I 指标则可设置专项任 务执行情况。 战略目标：按照政府要求力争在2 0 t 0 年将量度建成长江上游的高速公路交通枢纽。力争 在2 0 2 0 年，使公司成为拥有1 5 ( M H 己资产，1 5 l H 己投资能力的多元化可持续发展的集团公司。 财 务 类 经营性资产主营收 l 融资计划完成I 匦受宴 财务预算控制率 主营照务收入菇拳费 l 控刳 学 习 发 展 类 关键人才流失率 _ - _ - - _ - - _ - _ _ - - _ _ ，_ - _ _ - _ - _ 一一 贯工队伍稳定 注：灰色框为成功关键因素C S F 。无色榧为E M B K 4 标 圈1 公司级C S F 、E M B K 战略因果关联凰 2 部门级E M B K 指标体系的构建 部门级E M B K 指标由承接公司级E M B K 指 标、部门职能指标( D F I ，D e p a r t m e n tF u n c t i o n s I n d i c a t o r s ) 、目标任务指标( O T I ，O b j e e t i v e sT a s k s I n d i c a t o r s ) 构成。其中承接公司级E M B K 指标是由 公司级E M B K 指标向各部门、子分公司分解，以保 证对战略目标的支撑。各部门根据部门职能关联情 况承接符合部门工作的指标，部分指标由某部门全 部承接。部分指标由两个或两个以上部门共同承 接，有些指标必须所有部门承接，有些指标只由相 关密切的部门承接。D F I 指标主要是基于部门职 能。是部门运转日常性工作考核所产生的指标，这 就需要在提取D F I 指标时准备好各部门的部门职 能、组织结构及工作流程。O T I 指标主要针对部门 承接的各种临时任务、专项任务的考核。这种指标 在季度考核和月度考核中运用较为广泛。 3 岗位级E M B K 指标体系的 构建 岗位级指标的设置应与公司 级、部门级有所区别，其指标的维 度可不按照B S C 的四大维度。岗位 E M B K 指标主要以承接部门级 E M B K 指标、岗位职责指标( P D I ， P o s tD u t i e sI n d i c a t o r s ) 、O T I 指标为 主。工作态度指标( W A l ，W o r k A t t i t u d eI n d i c a t o r s ) 、工作能力指标 ( J C l j o bC o m p e t e n c yI n d i c a t o r s ) 为 辅。其中，承接部门级E M B K 指标 主要是部门E M B K 中与岗位职责 交叉的指标，是部门级E M B K 形成 后，向部门内各岗位分解，体现对 公司战略目标的支撑，这需要在设 计岗位级E M B K 之前，必须撰写好 公司所有岗位的岗位说明书；P D I 指标是由岗位职责所决定的是岗位日常性工作的 体现；O T I 指标则是临时性、专项性工作任务指标； W A I 指标主要是对于员工所在岗位时工作态度的 考核，主要包括责任心、积极主动性、工作服从性、 工作协作性。几乎所有岗位都可以通用此类指标； J C I 指标主要是针对员工对于岗位的胜任力的考 核，这需要在设计J C I 指标之前构建公司各岗位的 胜任力模型。 以重庆G s 集团人力资源部的工资预算岗为 例其中承接部门E M B K 指标有工资总额计划偏差 率；P D I 指标主要有工资计划申报及时性、工资统 计报表的及时准确性、奖金福利发放的及时性、考 勤统计及时完成性：O T I 指标主要有退休人员活动 计划完成率；J C I 指标主要有解决问题能力、数据处 理能力、专业知识技能、细心四项胜任力的考核。至 此，我们构建了G S 集团的公司级E M B K 指标体 一3 3 万方数据 系、部门级E M B K 指标体系、岗位级E M B K 三级指 标体系，形成了完整的E M B K 绩效考评指标体系 ( 表1 ) 。 表1E M B K 绩效考评各级指标体系构成 标的激励与引导作用。由此，为E M B K 绩效指标的 实施制定了详细的绩效计划。 原景战略目标公司级E M B K 指标 公司级E M B K 当年任务目标目标任务指标 公司级E M B K 指标与公司级E M B K 交叉承接公司级E M B K 指标 部门级E t B K部门职能D F I 部门职能指标 部门当期目标任务o T I 目标任务指标 部门级E M B K 指标与岗位职责交叉承接部门级E M B K 指标 岗位设置及说明书P D I 岗位职责指标 岗位级E M B K个人当期目标任务o T I 指标 工作态度W A I 工作态度指标 岗位胜任力模型 J C I 工作能力指标 四、绩效计划的制定 在E M B K 绩效指标运用前。应由人力资源部 组织对公司所有部门、岗位通过一对一访谈、座谈 等多种形式的绩效沟通筛选出所用指标，并确定 指标权重、达成要求和评分标准。首先，筛选指标 的主要目的是根据实际情况选取E M B K 绩效指 标体系中可用于当期考核的指标其筛选应 陔依 据S M A R T 原则。保证所用指标具体化、可度量、可 控制和具有完成时限。其次。根据企业经营重点和 公司发展情况确定指标权重跟战略目标支持度 大的权霞高。反之则低。可以选择的方法有专家 法、模糊评价法、A H P 法等。再次。部门负责人与 考评领导小组讨论确定部门E M B K 指标达成要求 和评分标准岗位E M B K 由员工与直接上级共同 制定。 各考评指标的达成要求按照任务难度和努力 程度可分为冲刺型目标、争取型目标和保守型目 标。冲刺型目标是难度较大。需员工付出较大努力 并采取有效方法才能实现的目标：保守型目标是任 务难度低对员工努力程度要求不高即可实现的目 标；争取型目标的任务难度和所需努力程度介于冲 刺型目标和保守型目标之间。各指标在执行过程 中。若实现了冲刺型目标则得满分。实现了争取型 目标