企业如何拥有核心竞争力

1 / 8 企业如何拥有核心竞争力 核心竞争力首先是知彼知己知时局的能力 中国企业报：我们已经知道，企业的竞争力包括技术、人才、管理、生产率、劳动力成本、公司业绩和管理的有效性、企业文化等诸多指标。拥有核心竞争力首先必须拥有哪方面的能力？ 陈炳才：如果企业在市场上比较对手、同行的多项竞争力指标，比如业绩、研究与开发投入、技术水平及领先、市场占有率、企业管理阶层的人员流动频 率率、内部和谐程度、国 际际化经营的阅历、应付 内内外危机能力、创新与 消消化力、对本土市场的 熟熟悉与适应力等等，就 可可以发现这个对手或同 行行在哪些方面衰 落、哪 些些发展是稳定和巩固的 、哪些是薄弱环节，也 可可以发现自身的问题。 拥拥有核心竞争力首先必 须须有这个能力。 竞 争争力有公开的可以学习 到到的，但也有秘密的或 无无法学到的。后者实际 是是企业竞争力的秘密武 器器或手段。作为专利的 技技术和知识产权实际上 是是企业的一种垄断竞争 力力，企业需要利用，不 能能停留。而有些东西不 容容易学到，尤其是企业 领领导人的文化、心理素 质质、敏感力、亲和力、 团团结力以及威信力、表 率率力、企业的历史基础 和和实力差别。但是，只 要要谦虚，企业家加强自 身身的修养，这些也是可 以以学到或发展起来的。 2 / 8 很多企业学习外部 企企业，觉得很难，或不 得得要领，问题就在于忽 视视了这些非语言和文字 方方面的东西，包括企业 决决策者的个性素质、心 理理素质。 中国企业 报报：核心竞争力是对企 业业生存、发展最关键、 最最具有影响的竞争能力 ，您能否对核心竞争力 进进行概括总结？ 陈 炳炳才：核心竞争力第一 个个含义是企业知彼、知 己己、知时局的能力，也 就就是分析、比较、判断 、选择、决策、对时机 、机遇的敏感、把握的 竞竞争力。这首先是企业 领领导人在这个方面的能 力力；其次是其组织机构 和和人员在这些方面的能 力力。 孙子兵法曰： 知知己 知彼，百战不殆； 只只知己，不知彼，一胜 一一负；不知彼，不知己 ，每战必殆。这里，非 常常强调了解对方更需要 了了解自己。对于了解自 己己，很多企业实际上做 不不到。这实际上就是要 具具有经常跳出自己看自 己己、把自己也作为“彼 ”来研究的思维方法。 很很多人不知道用这个方 法法。当然，这种情况是 对对两个企业的垄断和竞 争争市场来说的，很多企 业业没有到那个位置，因 此此还需要加一个，那就 是是知时局及其变化。如 果果这个不能把握，也不 能能获得长久的生存与发 展展。中国有很多成功的 企企业寿命很短，往往在 于于知道和了解外部，而 对对自己缺乏 了解和把握 ，特别是对人缺乏把握 。 第二个含义是对 所所知进行运用的能力， 其其实就是企业领3 / 8 导人的 领领导能力或素质，它通 过过企业之间业绩的比较 体体现。 第三个含义 就就是企业不同阶段最具 有有影响或最关键的竞争 力力。因此，要注意在不 同同阶段和时代对企业核 心心竞争力的转变和调整 。 核心竞争力需要 从从经验、知识特别是个 人人阅历以及社会、企业 的的各种制度和价值观中 产产生，更需要从个人修 养养和反思、总结、吸纳 、创新中产生。特别需 要要指出，无论是竞争力 还还是核心竞争力，都需 要要细分，至少在功能和 研研究上如此。往往 这些 细细微的竞争力差别，在 大大家都差不多的时候， 会会使企业差距巨大。 创造中国企业自己的 文文化 中国企业报： 企企业家如何使人才尽其 所所能，给他充分的机会 发发挥，这对正在做大过 程程中的企业来说是一个 难难题。 陈炳才：现 在在已经进入国际市场的 浙浙江杉杉企业集团的郑 永永刚说：“我对服装不 是是内行，但对当一家企 业业的老总则是内行。我 从从不做具体的工作，我 是是用人，用最专业的人 做做最专业的事。我是用 人人投资做品牌的。” 有人把这个现象归纳 为为外行领导内行挺顺。 深深圳华为的任正非说： “我个人既不懂技术， 也也不懂，甚至看不 懂懂财4 / 8 务报表，惟一需要 我我做的是，在大家研究 好好的文件上签上名。” 这这些话说起来简单，甚 至至容易引起歧义，但没 有有成功的企业文化做底 蕴蕴，是无法自信地说出 这这些的。这些企业家都 具具有很好的人格魅力， 具具有宽容的心态，包括 在在个人的收入方面。 而相当多的企业在做 大大后，内部矛盾增加， 人人际关系复杂，人才大 量量流失，这样的企业虽 具具有了技术、人才的核 心心竞争力，但却流失了 。任正非虽才智出众， 但但对外界表现低态，企 业业甚至也不上市。在企 业业内部善做表率，对门 卫卫坚持制度给予奖励， 赢赢得员 工的信任和诚服 。任正非的签字实际是 集集中了大家的智慧、自 己己的敏感和才智的结果 。郑永刚善于自我否定 ，不断推出新产品、新 的的管理模式，适应市场 的的变化，市场的发展证 明明了其正确。华为一直 强强调自我批判精神，强 调调企业时刻面临危机。 面面对，海尔的张 瑞瑞敏表示如履薄冰。其 实实，这些企业家是把握 了了中国作为制度转轨国 家家的市场运转和变化规 律律，也充分了解或经历 了了市场竞争的残酷。对 自自己自信、对竞争无畏 ，甚至去挑战人和企业 竞竞争的极限。张瑞敏说 ，如果我们单纯与国际 大大公司比技术、比资本 、比品牌，都差得很远 。我们只能靠人的素质 、人的拼搏精神和我们 自自己的创新能力，力求 在在速度上超过他们。这 一一点，在我们与国际大 公公司打交道时的表现已 经经很令国外5 / 8 同行们刮目 相相看了。尽管我们的规 模模小，但我们的精神、 我我们的速度还是很令他 们们吃惊的。也正因为这 些些，才具有了成功的文 化化特色，使得这些企业 能能够脱颖而出。 当 然然，企业文化很复杂， 最最关键的是要以理想、 目目标、思想、制度、机 制制或表率来管理企业， 集集中群众的智慧，创造 一一个统一力量、齐心协 力力、上下同心同德的领 导导群体和企业。同时， 要要不断 地学习和适应， 特特别是向同行和对手学 习习他们的高明之处，也 要要注意从反面和自己及 别别人的失败中去进行警 戒戒性学习。不断适应尤 其其是把握市场和社会的 变变化，这是拥有企业核 心心竞争力的方法论。 中国企业报：入世以 后后，中外企业之间的竞 争争加剧，中国企业应该 注注意些什么？ 陈炳 才才：竞争力本身往往强 调调了竞与争，而忽视了 合合作，企业在市场上进 行行你死我活的竞争。因 此此，也要注意合作，在 合合作中竞争，在竞争中 合合作。但中国的企业往 往往愿意与外资合作，而 不不愿意自己主动合作， 特特别是在自己有发展前 途途的时候进行 合作，常 常常到了自己不行了才去 寻寻找合作。有些竞争， 往往往陷入与对手的竞争 陷陷阱而不能自拔，最后 ，自己没有得到利益， 别别人也没有得到。这需 要要把内部的团结与凝聚 也也扩张到外部，使企业 文文化相互进行融合，而 不不是独立的竞争性的拼 杀杀。 6 / 8 拥有核心竞争 力力或比较优势竞争力不 是是为了死亡性竞争，而 是是为了企业发展和民众 、国家的福利与安定。 这这是入世后竞争必须注 意意的。因此，有些成功 的的企业提出企业必须做 狼狼，我不太赞成，我们 还还是要做人，多一些智 慧慧和谋略，用文化来解 决决企业面临的生存困境 或或竞争的残酷环境。 转 危危为安，化险为夷。 企业要有全球化的思 维维方式 中国企业报 ：入世大半年来从您的 观观察看，中国企业与国 外外跨国公司相比，有哪 些些竞争力欠缺需要补充 完完善的地方？ 陈炳 才才：入世意味着中国企 业业参与全球化的国内或 部部分国际竞争，要拥有 自自己的核心竞争力，首 先先要有全球布局和全球 竞竞争的思维方式，从全 球球生产和市场状态、跨 国国公司体系及其与中国 市市场的关系来考虑企业 的的生存发展与竞争。这 方方面，国际跨国公司做 得得比我们有经验。他们 往往往从全球看地区，再 看看合作对象和具体市场 ，再从这个角度回到地 区区 和全球，这样它始终 有有一个全球和总体的战 略略安全，而不会陷入技 术术性的局部市场而看不 到到全局。我们很多企业 没没有这样的思维方式。 如如果不改变思维方式， 入入世以后的竞争就会不 利利。 企业要拥有核 心心竞争力，就需要自己 的的技术专利、知识7 / 8 产权 等等，否则成本巨大。 年，大庆石油管 理理局从美国引进一套中 型型计算机系统电源出现 了了故障，可引进新电源 需需要年时间，而且一 个个电源就是美 元元，但是，中国自己的 专专家用多天、 多元就解决了。 年，中国先后引 进进个国家的移动电话 设设备，中 国自己也研制 了了一套，对于如何使各 种种制式相互兼容，国外 的的开价是亿元人民 币币，而我们自己研制解 决决测算的全部费用只需 要要亿元。 中国企 业业报：政府可以为企业 核核心竞争力做什么呢？ 陈炳才：当今知识 产产权保护制度主要是从 发发达国家及其企业的需 要要来考虑的。发达国家 的的知识产权、技术相对 比比较成熟，而国内市场 已已经相对稳定。因此， 他他们需要到外部市场才 能能产生和获得利润，试 图图用知识产权独吞全部 或或主要利润。政府应该 立立法限制国际跨国公司 知知识产权利润在净利润 中中的份额，如果极其容 易易被模仿、制造 或学习 ，就不应该存在什么长 期期保护，具有以