企业战略绩效评价：回顾与展望

1 / 9 企业战略绩效评价：回顾与展望 企业战略绩效评价：回顾与展望 一、引言 近年来，不断曝光的财务丑闻让人们对财务绩效评价的可靠性产生了疑问，同时，完全真实的财务信息也因为其滞后性失去了可利用的价值，会给信息使用者带来损失。人们迫切的需要一种新的绩效评价方式，战略绩效评价随着时代的发展应运而生。战略绩效评价是利用财务和非财务指标，以企业战略为基础，对企业战略目标的实现情况进行分 析析和评价，并就其结果 及及时提供反馈信息的过 程程。 随着经济水平的 不不断提高，传统的业绩 评评价体系以其财务指标 优优于一切的特征为人们 所所诟 病。因此，了解现 有有战略绩效评价模型， 在在已有的研究基础上引 入入社会绩效评价因素， 构构建符合时代气息的“ 新新型本文由论文联盟 ht tp:/收集整理 战战略绩效评价模型 ” 是 推推动企业可持续发展， 社社会经济的整体协调发 展展的重要内容。 二、 主主要战略绩效评价模型 的的特征 平衡计分卡模 型型 1.平衡计分卡及 其其体系 平衡计分卡是 1 992 年卡普兰等人 在在其论文中首次提出来 的的，该模型引入了非财 务务评价指标，从财务、 顾顾客、内部运作流程、 学学习和成长四个方面提 供供了分析评价企业的战 略略2 / 9 方法。在 20 多年的 发发展过程中 ，平衡计分 卡卡的运用范围变的十分 广广泛，作为企业集团战 略略管理的工具，它采用 图图、卡、表的方式在战 略略规划与执行管理方面 发发挥非常重要的作用。 平衡计分卡的主要特点 是是以会计为主导，将企 业业的业绩指标由单一的 财财务指标延伸到客户、 内内部业务流程、学习与 成成长等非财务指标，将 企企业管理控制系统的标 准准由财务拓展到非财务 ，其评价范围变的更广 ，管理的范围和力度也 会会加大。 2.优缺点 站在企业层面上，平 衡衡计分卡以企业的战略 目目标为核心，在多个视 角角下，能够克服财务评 估估方法的短期行为；在 内内部运行流程方面 ，将 企企业的战略转化为各级 组组织的绩效指标和行动 目目标，使整个组织行动 一一致，提高组织整体管 理理水平；从员工方面来 说说，平衡计分卡考虑了 学学习和成长因素，不仅 可可以加强各级员工对自 身身能力的培养，还有利 于于增强企业员工的凝聚 力力和忠诚度，加强企业 核核心能力的建设；从顾 客客角度来看，关注了顾 客客的需求，有利于吸引 顾顾客并留住已有客户。 但是，平衡计分卡也 存存在相应缺点。 首先 ，工作实施的门槛较高 ，指标体系的建立较复 杂杂。3 / 9 平衡计分卡模型的 实实施对企业的规模、战 略略、中高层管理者的能 力力等均有一定的要求。 在在指标上，平衡计分卡 引引进了非财务指标，但 是是，哪些非财务指标应 该该被选择，选中后的指 标标又该怎样建立非财务 指指标体系、建立怎样的 指指标体系，如何确立相 关关标准等都面临较大的 难难题。 其次，指标数 量量过多，各指标权重的 分分配比较困难。平衡计 分分卡落实到最后，指标 可可能会多达 15 20 个个，较多的指标无法将 它它们之间的因果关系做 到到真实、明确。在评价 最最终结果的时候，选择 哪哪个指标作为评价的主 要要依据会变得十分困难 。在平衡计分卡每个指 标标的权重方面，没有客 观观的标准来确定每个指 标标的权重，这样就使得 权权重的 分配比较主观。 第三，指标的量化工 作作较难，实施成本大。 平衡计分卡中的指标 较较多，非财务指标的量 化化需要消耗大量精力和 时时间。平衡计分卡的执 行行期间较长，在执行完 成成后还需要很长时间去 调调整结构。一般来说， 总总的开发时间往往长于 一一个会计期间，执行过 程程中会耗费大量的人力 ，物力，财力，实施成 本本较高。 EVA 模型 及其体系 4 / 9 EVA评价 指指标是斯特恩 斯图尔 特特咨询公司在 1991 年年首次引入的，其核心 是是企业使用每一项资源 都都是有成本的。 EVA 以以经济增加值为基础， 通通过企业税后利润与负 责责资本成本和股权资本 成成本两者间的差额来全 面面评价企业利用资本和 为为股东创造价值能力。 经经过计算过程中的一系 列列调整， EVA 作为经 营营业绩考核工具较多的 剔剔除了会计结果不真实 的的情况，其得出的结果 具具有可靠性，也就使得 其其日益成为企业价值管 理理体系的基础和核心。 在在后期的发展过程中， 它它逐渐形成 EVA体系 。 EVA 体系主要从 评评价指标、管理体系、 激激励制度以及理念体系 四四大方面展现其特性， 这这套体系涵盖面非常广 ，包括普适性、可比性 强强并且衡量经营业绩准 确确的评价指标；以财务 管管理为核心，制定计划 并并指导经营的管理体 系 ；以 EVA 增加为激励 报报偿的基础，使得 EVA 值的变化与股东价值 变变化相一致的激励制度 以以及能使企业间部门与 部部门，部门与人员间的 文文化发生深刻变化的理 念念体系。 2.优缺点 EVA 能够较为准确的 衡衡量企业利润，其指标 能能够使经营者注重企业 的的长远发展，有效地防 止止管理者的短期行为。 在在分析 EVA 结果的过 程程中，它不仅扣除了债 务务资本的成本，也考虑 到到了了股权成本，得出 的的结果能够体现一个企 业业真实的经营业绩，也 使使管理者更加注重相关 成成本，加强监控，规范 企5 / 9 企业的经营过程。同时 ，企业决策与股东财富 的的 一致性也会缩短管理 决决策的时间，提高了企 业业运作效率。 EVA 指指标具有狭隘的一方面 ，作为一种经营评价法 仅仅仅反映了企业的经营 情情况，在经营期间，也 没没有反映市场对特定指 标标的修正。与平衡计分 卡卡相比， EVA 系统对 非非财务信息的关注度不 高高，不能为信息使用者 提提供足够的非财务信息 。从 EVA 指标的计算 过过程可以确定其属于短 期期财务指标，其容易受 管管理者任期的影响，无 法法保证 EVA 增加的连 续续性。 业绩金字塔模 型型 1.业绩金字塔模 型型及其体系 1990 年年，凯文 克罗斯和理 查查德 林奇提出了业绩 金金字塔模型。该模型最 大大的特点是综合考虑企 业业的总体战略与其财务 和和非财务信息因素并展 开开业绩评价的过程。该 模模型以公司的总体战略 为为最高点，以事业部、 运运作系统、部门以及工 作作中心为由上到下的层 级级逐级传递战略目标， 并并由下往上反馈信息。 作作业中心虽然处于最底 层层，但是它在建立经营 业业绩指标，并将这些指 标标反馈给企业高管人员 方方面起着非常大的作用 。其金字塔结构从战略 管管理角度反映了战略目 标标和业绩评价之间的关 联联性，形象的揭示了战 略略目标和经营指标逐级 上上下往返运动的层级结 构构。 2.优缺点 业 绩绩金字 塔的逐级往返过 程程反映了企业战略目标 和和经6 / 9 营指标的相关性， 揭揭示了企业持续发展的 能能力，对评价企业业绩 有有重要意义。但是，它 最最大的不足在于没有考 虑虑组织学习方面的内容 ，组织学习对于员工能 力力的培养，企业核心能 力力的形成，企业未来的 发发展潜力和水平有十分 重重要的意义。这个模型 虽虽然在理论上比较成熟 ，但真正在企业中使用 的的较少。 绩效棱柱模 型型 1.绩效棱柱模型 及及其体系 英国的经济 学学者安迪尼利等人在 存存在三个基本前提的情 况况下创造了一个三维框 架架模型 绩效棱柱模型 。该模型的关键因素包 括括利益相关者 的满意、 利利益相关者的贡献、组 织织战略、业务流程和组 织织能力。该模型最主要 的的特点是将利益相关者 放放在核心位置，在经营 管管理过程中，企业需要 全全面分析与各方利益相 关关者的关系利益，并清 楚楚了解各个企业利益相 关关者的重要程度，主要 利利益相关者的需求等， 相相关者的地位得到了提 升升。 2.优缺点 绩 效效棱柱模型考虑了利益 相相关者，有利于企业的 长长期发展。在绩效管理 上上，明确了利益相关者 创创造的价值的重要性， 管管理的目标更加明确， 有有利于提高管理的效率 ，绩效棱柱在设计上存 在在自我完善的机制，非 常常有弹性。但是，该 模 型型在实际运用上依旧存 在在不可解决的难题，与 平平衡计分卡相似的7 / 9 是相 关关非财务难于量化，指 标标间的权数也无法在客 观观上确认。过多的指标 也也容易使管理者失去重 点点，在使用中调整容易 偏偏离方向等等。 企业 共共生战略绩效评价模型 在共生战略绩效评价 模模型中，“企业社会责 任任”这一符合现代社会 发发展需求的指标被引入 使使用。企业共生战略绩 效效评价的内容主要包括 社社会绩效、财务绩效和 经经营绩效。依据企业共 生生理论，企业社会绩效 评评价的具体内容将是值 得得关注的焦点。在社会 绩绩效评价的过程中要充 分分考虑企业自身的特点 。 以上这些模型均有 自自己的特点，在现代企 业业中往往会见到众多模 型型的影子，每一种模型 均均有自己的用武之地。 三、模型创新的展望 考虑到多种模型各自 的的优缺点，为了适应现 代代企业的发展需求，修 改改模型以适应企业的发 展展是十分必要的，有的 学学者在其研究中建议可 以以将平衡计分卡与 EVA 指标相融合创立一种 新新型的战略绩效评价模 型型。本人认为还应该在 EEVA 综合计分卡模型 下下考虑企业共生模型， 以以财务、社会绩效、顾 客客、内部运作流程、学 习习和成长 5 大方面为落 脚脚点，采用 EVA 相8 / 9 关 方方法，三个模型相互作 用用才能提 供较为完整的 评评估。 就企业内部而 言言，首先对 EVA 指标 进进行分解以便找出对EVVA 影响较大的指标。 以以 5 大基本要素为基础 将将确定的指标分类，采 用用平衡计分卡的模式生 成成一条贯穿企业各个层 面面的因果链。 EVA 增 加加值被认定为最佳评价 指指标，处于因果链的核 心心地位。企业财务管理 活活动，内部运作流程的 调调整，企业及员工的学 习习和成长活动都是为实 现现 EVA 增长而服务。 企企业及各部门的计划、 决决策、分析和考核都将 融融入到提升 EVA 的进 程程中。 就企业外部而 言言，企业的各种活动是 时时刻在变化的，它的活 动动的影响是多方 面的， 所所以社会责任也是必须 要要考虑的因素，社会责 任任因素指标的分解主要 需需要考虑企业所处行业 ，劳动就业、商业道德 、环境保护和社会公益 等等，具体指标要利用 EVVA 进行分析。 每个 企企业均有自身的特点， 其其评价指标的权重不可 能能具有普适性，为了提 高高模型的实际可操作性 ，企业应该结合自己的 总总体战略、经营情况、 利利益相关者和社会责任 等等方面内容确定权重大 小小。企业创建出适合自 己己的模型比较容易，但 长长期拥有适合自己的战 略略绩效评价模型