建筑工程品质管理提升解决方案.pptx

建筑工程品质（管理）提升解决方案,目 录,合理工期,二,过程控制,三,供方管理,四,质量策划,一,一：质量策划,重要分项指标控制（渗漏、空鼓裂缝防治，其他细项指标标准） 工程管理流程的规范化（体现项目内部的管理水平） 减小失误的概率、持续保证成功、系统性控制风险、职责架构清晰（重要性） 甲方工程师质量文化+总包、监理的配合（规范不是控制目标，是底线）,质量管理体系,集团评估,公司检查评比,项目部抽查,监理公司质量监控,承包商质量保证体系,质 量 管 理 体 系 层 级,第三方介入,质量管理体系,引入（适合）重视推行,1.监理公司除每天日常监理外并应对重要分项工程进行专项检查，对安全文明施工应至少每周检查一次； 2.项目部每周对承包商进行巡检，评比各总包单位名次； 3.工程部月度检查，评比项目部名次,1.检查监理工作是否弄虚作假，承包商自检体系是否运转正常，人员架构有无缺失； 2.发现施工质量的系统性偏差：工艺、工序、工期的问题； 3.组织各承包商互相学习先进经验； 4.处罚是必要手段。,定期检查,评估与改进,缺陷一定要整改封闭！,质量管理体系,二：合理工期,确定工期注意两个方面,工期管理的核心,坚持合理工期,以大局为重，配合营销,必须考虑合理的施工间歇,标准工期,最短工期,关键线路,合理工期五个要点,确定工期注意两个方面,标准工期,最短工期,考虑正常的技术间歇、组织间歇、特殊季节（麦收、秋收、梅雨）和自然条件影响而编制出的正常施工周期。,考虑正常的技术间歇和自然条件影响，通过加大施工单位的成本投入而编制出的最短施工周期。,规划成果,消防审查报建,单体报建,基础施工,施工图审查,外架拆除,外檐装饰,门窗安装,桩基施工,工程规划许可证,开工证及监督登记,主体结构施工,室内水电安装,室外配套施工,内檐装饰,防水施工,砌筑施工,园林绿化施工,竣工备案,开盘,竣工验收,销售许可证,勘察、设计、监理、桩基、总包合同备案、安全、质量监督手续,把控关键线路 ，合理穿插衔接,关键线路是控制工期管理的核心,必须考虑合理的施工间歇,桩基成桩后28天达到期龄，开始试桩。,土方夯实回填每30cm回填一次，分层夯实，环刀取样。,混凝土浇捣后强度达到1.2n/m2后才能上人。,加气块砌筑1天砌筑高度不得超过1.5m，2天砌完，7天后斜顶砌，15天后开始粉刷。,粉刷分层粉刷，每层间隔五天。,防水表干时间（聚酯8h，js涂膜4h）和实干时间（聚酯24h，js8h）,地坪养护7天后才能上人。,以大局为重，配合营销,配合销售是公司经营需要，必须服从大局。,必须按照合理最短工期排定。,必须安排相应的技术措施和后期整改维修。,增加必要的成本以保证质量。,坚持合理工期,前期工作延误、销售配合、经营压力等对工期的压缩。,项目经理职责所在！ 坚持合理工期，是职业项目经理的职责，没有合理的工期不可能有优质的工程！,材料控制,样板引路制度,成品保护,工序检查,质量巡检制度,竣工验收,三：过程控制,过程质量控制的六个要点,甲供（采购招标、现场封样、共同验收、相应检测） 乙供（指定品牌、考察选用）,品牌产品,大厂产品,经过考察的产品,地域差别,地方规定,原材料产地,材料控制源头控制,问题责任可追溯,材料控制现场控制,材 料 合 同 交 底,材料控制做好材料合同交底,组织交底,交底内容,项目经理部组织监理、总包进行集中交底，对于材料工艺复杂或特殊的，可邀请供应商进行交底。,材料规格,技术标准,供货周期,订货方式,样板引路是质量控制的关键,工 艺 样 板 管 理,目的,范围,时间,确定工序质量标准， 控制大面积施工,每一道关键工序,关键工序施工前,时间,时间,按要求做样板，样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。,工艺样板的实施时间必须尽量提 前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。,传统手工作业人为随意性大,人盯人的管控方式 管理精力大幅增加,质量提升小、质量通病多、管理人员累,如何让管理更轻松？专业人做专业事,标准制作傻瓜交底大面实施,管理案例,成品保护流程和原则,成品保护方案审核,合理安排工序,成品保护样板验收,实施并维护,成品保护交验,各 负 其 责 的 原 则,工序检查的目的和内容（停止点）,目的,内容,执行,工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。,确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。,编制完善的工序检查表应作为合同签订附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。,工序检查表格的实施细则,编制,内容,由项目经理部组织项目成员和监理公司，联合制定实施 细则，保证工序检查能够落实。,规定总包施工计划的编制必须符合工序验收要求；规定不同施工阶段需采用的表格；规定总包单位建立和深化报验的工作次数、检验批；规定违反工序施工的处罚措施等。,管理案例,放线管理,放线管理的意义： 放线定位的准确化、可视化 避免人为随意性、规范工人操作行为无线不施工 可实现总分包认识的统一，确保作业一次成活 提升工程质量水平 实现尺差控制、定尺加工,放线管理成果,方正性控制线,砌体控制线,管理案例,门洞,安全管理,2012年10月18日发布的： 万科集团在建项目“非意外安全死亡事故”的管理规定,五大类“非意外安全死亡”： 人体坠落： 电梯井坠落： 支护（撑）坍塌： 机械设备事故：。 触电：,质量与成本、利益发生冲突时，万科首选是质量； 当生命与质量、成本、利益发生冲突时，万科首选是生命,若发生上述五类致人死亡的安全事故，将对各级管理人员视情进行如下问责： 1、项目主管工程师：年度考核不高于合格且一年内不得晋升； 2、项目负责人：降职或年度考核不高于合格且一年内不得晋升； 3、工程部负责人：降职或年度考核不高于合格且半年内不得晋升； 4、公司分管领导：降职或通报批评且半年内不得晋升； 5、公司第一负责人：通报批评。,质量管理,“质量监控”偏重对基本动作的管理与监督，以工作质量促进实体质量 根据集团“10大风险项”与上海万科管理要求，严格相关项目检查 实体质量重点向“防渗漏”、“四化管理”、“观感质量”、“健康指标”、“材料使用”5方面倾斜 主体结构结合隐蔽工程验收、施工日记、材料验收、旁站纪录、观感质量综合评价 与物业“细部检查”密切互动，充分揭示项目质量短板与相关风险,修编2011年8月9日关于进一步提升项目质量管理水平的通知（第二版）相关内容： 1、公司级奖罚与评级挂钩 2、系统内奖罚与月度评估挂钩,建立健全的质量巡检制度,建立项目工程师现场质量巡视制度,项目经理部应建立工程师日常质量巡视制度；,项目工程师应不定期对现场质量进行专项检查；,项目经理应定期检查工程师日常巡检的记录，并作为考核的依据之一。,项目工程师对检查的情况应该有详细的记录；,建立项目定期质量检查制度,各地区公司对现场的质量应进行分级控制；,各地区公司工程管理部应制定项目管理评估检查制度，定期对各项目进行横向检查。目的是为提高项目质量管理水平，使各项目工程质量均衡发展并不断提高。,各项目经理部应组织监理公司联合制定项目定期质量检查计划。针对不同项目的特点，作为公司工程管理部检查制定的延伸，应该更具体。,模拟验收,项目部验收,客服服务中心验收,由项目经理部组织，监理公司、物业公司、承 包单位参与，其中物业公司在该阶段仅做公共 专项方面的检查。,条件：房屋取得竣工备案证；现场所有工作项目已经完成；设计变更核对完毕；交房标准核对完毕；工序检查表记录完整、齐全、真实、有效；监理公司提交工程竣工报告,计划：项目经理部负责编制项目部内部验收计划。并组织召开预验收准备会，规定验收中的各项事物安排，包括缺点的指标。,整改：项目经理部负责组织督促问题整改关闭情况。,从产品开发的流程：拿地设计报建建造销售投诉处理物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。,与供方的战略合作,建立总包战略合作关系，是坚守质量底线的基础。,与供方沟通方式和方法,供方高层,供方项目管理团队,供方施工班组,客户理念,管理流程,工艺标准,甲 方,过程评估,后评估,四：供方管理,设计 指导书,控制手段,二次设计,图纸会审,图纸预审,1、对设计功能性、合理性、具体的施工做法提出要求，包括各地区公司所在地区具体标准的提供，并补充地区公司编制的技术标准的做法。对工程做法、建筑构造等的总结，绝不能只依赖于设计师。最为有效和主动的方式，是将总结融入到设计指导书中去，让设计师（设计院）在最初的出图中尽量地减少设计缺漏。 2、编制各专业施工图出图标准,包括条件图预审和施工图出图前的预审。在出图前核对设计院是否按设计指导书进行设计，同时预先发现设计的错漏碰缺以及不利施工的节点，两次预审能够有效地减少现场设计变更的数量。,图纸会审不仅仅是去发现设计的缺陷和问题，更重要的是让监理工程师和施工方更深刻地了解图纸的内容。监理工程师需要特别关注设计所要