《战略性绩效管理》课件 方振邦第四版第三章.ppt

战略性绩效管理 （第四版）,方振邦 编著,战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材,第三章 绩效计划,第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定,第一节 概述,一、绩效计划的内涵 二、绩效计划的类型 三、制定绩效计划的原则 四、制定绩效计划的步骤,一、绩效计划的内涵,绩效计划（performance planning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。 （一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的 （二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节 （三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容 （四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式,二、绩效计划的类型,（1）组织绩效计划 （2）部门绩效计划 （3）个人绩效计划,三、制定绩效计划的原则,（1）战略性原则 （2）协同性原则 （3）参与性原则 （4）smart原则,四、制定绩效计划的步骤,（一）绩效计划的准备 1. 组织信息的准备 2. 部门信息的准备 3. 个人信息的准备 4. 绩效沟通的准备 （二）绩效计划的制定 （三）绩效协议的审核和签订,第三章 绩效计划,第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定,第二节 绩效计划的准备,一、明晰使命 二、提炼核心价值观 三、描述愿景 四、制定战略,一、明晰使命,（一）使命的内涵 使命是组织存在根本原因，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。 使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本原因。使命不等于经济目标,一、明晰使命,（二）明晰使命的方法 使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不衰的根本信条；清楚地认识组织的使命，对组织持续健康发展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。 明晰使命的一种有效的方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”,一、明晰使命,（三）使命的陈述,使命陈述实例,二、提炼核心价值观,（一）核心价值观的内涵 核心价值观是一个组织实现所肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。 核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或妥协的机会极为稀少。 核心价值观应具有个性，防止趋同现象。,二、提炼核心价值观,（二）提炼核心价值观的方法 阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。领导者应发动管理层和所有员工都参与到核心价值观的讨论中,二、提炼核心价值观,（三）核心价值观的陈述 经过充分的讨论，提炼出的组织真正的核心价值观，要求在数量上必须严格控制，在语言表述上必须通俗易懂，在内容上必须真实反映组织内长期坚持的基本信条。,三、描述愿景,（一）愿景的内涵 愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。愿景能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向发展。,三、描述愿景,（二）愿景的陈述 愿景是一个组织的中长期目标，而且是一个具有很高挑战性的宏伟目标，或者说是一个胆大包天的目标 将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定，绘制一幅完整的、详细的、可操作的宏伟蓝图。目前，最有效的方式就是通过绘制战略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而完成愿景的完整陈述。,四、制定战略,（一）战略分析 1. 分析内外部环境 2. 列出战略问题清单,四、制定战略,（二）战略开发与调整 战略分为三个层次： 一是定位，即战略就是一种独特、有利的定位，关系到各种不同的运营活动； 二是抉择，即在市场竞争中作出取舍； 三是配置，即在组织的各项运营活动之间建立一种有效的联系。 迈克尔波特,四、制定战略,（三）战略描述 对战略进行陈述可以分两个步骤进行，首先是对战略本身进行表述，然后是对每一个战略问题进行方向性描述。近期，哈佛商学院研究得出一个结论，无论战略形成的来源如何，一个好的战略表述都需要包含以下三项基本的要素： （1）目标(objective)：战略要达到的最终结果。 （1）优势(advantage)：组织达到目标所使用的方法。 （3）范围(scope)：组织想要经营的领域及市场,第三章 绩效计划,第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定,第三节 绩效计划的内容,一、绩效目标 二、绩效指标 三、绩效标准 四、行动方案,一、绩效目标,（一）绩效目标的内涵 （1）绩效目标的来源。 （2）绩效目标的差别。,一、绩效目标,（二）绩效目标的类型 第一，按照绩效周期的长短，可以将绩效目标分为短期绩效目标、中期绩效目标和长期绩效目标。 第二，根据绩效目标的来源，可以将绩效目标分为战略性绩效目标和一般绩效目标。,一、绩效目标,（三）绩效目标的制定 1. 明确绩效目标制定的基本步骤 2. 绩效目标制定的基本原则（smart） （1）绩效目标应该是明确具体的 （2）绩效目标应该是可衡量的 （3）绩效目标应该是可达到的。 （4）绩效目标应该与战略有关联 （5）绩效目标还应该有时限性 3. 绩效目标制定的关键点 （1）进行充分的绩效沟通 （2）确保绩效目标的动态调整 （3）管理者需要提高对绩效目标的认识,二、绩效指标,（一）绩效指标的内涵 指标（indicator）是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准。 绩效指标（performance indicator）是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。,二、绩效指标,（二）绩效指标的类型 1. 工作业绩和工作态度评价指标 2. 软指标和硬指标 (1)硬指标 (2)软指标 3.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标 4. 其它分类方式,二、绩效指标,（三）绩效指标体系的基础 1. 绩效指标体系设计的指导思想 （1）始终坚持系统思考 （2）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性 2. 绩效指标的基本要求 （1）独立性 （2）针对性 （3）可测性,3. 绩效指标的选择依据 （1）绩效评价的目的 （2）工作内容和绩效标准 （3）获取绩效信息的便利程度,二、绩效指标,（四）绩效指标体系的设计 1. 绩效指标的设计方法 （1）工作分析法 （2）个案研究法 （3）问卷调查法 （4）专题访谈法 （5）经验总结法 2. 绩效指标体系的设计 （1）绩效指标体系的设计原则 （2）绩效指标体系的设计路径,3. 绩效指标的权重设计 （1）专家经验判定法 （2）权值因子判断表法 （3）层次分析法 （4）加权平均法,三、绩效标准,（一）作为区间值的绩效标准 （二）作为一个数值的绩效标准 1. 目标值设定的步骤 2. 运用标杆法设定目标值,四、行动方案,（一）战略行动方案的确定和组合 （二）战略行动方案的筛选和评估,第三章 绩效计划,第一节 概述 第二节 绩效计划的准备 第三节 绩效计划的内容 第四节 绩效计划的制定,第四节 绩效计划的制定,一、绩效计划体系的总体设计 二、战略地图的开发 三、目标设置和指标选择 四、个人绩效计划的制定,一、绩效计划体系的总体设计,（一）绩效计划体系设计的一般步骤 （二）绩效计划体系的全面协同 1.协同企业总部与业务单元 2.协同业务单元与支持单元,二、战略地图的开发,（一）总成本最低战略的通用模板 （二）产品领先战略的通用模板 （三）全面客户解决方案的通用模板 （四）系统锁定战略的通用模板,三、目标设置和指标选择,（一）财务层面的目标和指标 （二）客户层面的目标和指标 （三）内部业务流程层面的目标和指标 1. 运营管理流程的目标和指标 2. 客户管理流程的目标和指标 3. 创新流程的目标和指标 4. 法规与社会流程的目标和指标,四、个人绩效计划的制定,（一）绩效计划体系的分级开发 1.企业组织个人平衡计分卡分级开发 2.公共部门个人平衡计分卡的分级开发 （二）个人绩效计划的其它模式 （三）绩效协议的签订,关键词,绩效计划 (performance planning) 绩效目标（performance object