教学课件ppt系统的绩效考核技术.ppt

第四章 系统的绩效考核技术,第一节 360度考核,一、360度考核概述,360度考核也称为全方位考核或全视角考核，是由员工的上司、下属、同事、客户和员工自己等对象，就德能勤绩或者围绕企业的战略目标（定位），从财务、客户、学习与创新等方面对员工绩效进行全面考核的过程。 360度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估。但是，360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价。,二、360度考核的主体,主管评估 同事评估 自我评估 下属评估 客户评估,（一）主管评估（60%-70%）,优点： 较熟悉下属工作情况 熟悉评价的内容 考评是主管的一种管理工具（权重较大） 缺点： 方向单一，偏差难防。,（二）同事评估（10%）,优点： 经常会以与上级不同的眼光看待工作绩效 接触时间比较多，能看到其一贯的表现 有助于形成关于个人绩效意见的一致性，促使评价者更好地接受评价结果 缺点: 存在某种利益上的冲突 对同事间人际关系的影响 受到同事间已有关系的影响,（三）自我评估（10%）,优点： 可以揭示上下级之间关系的协调情况 鼓励员工反映出自己的强项和弱项 会使员工在自我技能开发方面更加积极主动 避免光环效应产生的误差 缺点: 有高估工作绩效的倾向； 常与上级评价存在矛盾,（四）下属评估（10%）,优点： 为管理者提供了解自身管理风格的机会 参与管理，反映员工的心声 尤其适合某些方面的评估（领导能力、授权、协调团队） 缺点： 管理者担心在评价时受报复，不愿采取不受欢迎但必要的管理行为。 下属担心会遭到主管的报复，不敢讲真话。 下属不了解管理者的管理工作，评价可能存在偏颇。,（五）外部人员（客户）评估,有利于保持良好的客户关系 是对主管评价的有益补充 不太了解被考评者的工作情况 不需对考核结果负责,三、360度考核的客体（考核内容）,实际操作时通常概括为德、能、勤、绩、（廉）等五个方面。 为避免用同一把尺子去衡量所有人，一般可以利用加权归一化处理技术，设置指标弹性，相对增加或减少指标，但不改变该项整体权重，最后统一用百分制来表示即可。 p85案例,四、360度考核的程序,第一阶段：考核项目设计 第二阶段：培训考核者 第三阶段：360度考核的实施（监控、统计、被考核者培训、制定计划等） 第四阶段：绩效反馈面谈 第五阶段：考核效果评估,五、360度考核法的优缺点,优点: （1）比较公平公正 （2）加强部门间的沟通 （3）人事部门据此开展工作比较容易,需要采取相应的措施来保证考核信息的质量 （1）确保匿名 （2）使信息反馈者富有责任感 （3）防止对系统“开玩笑” （4）使用统计程序 （5）辩认和鉴别偏见,五、360度考核法的优缺点,缺点 （1）定性指标较多，定量指标较少，弱化企业目标 （2）员工仅关心领导是否满意，不关心做了什么贡献 （3）与单渠道考核相比，信息量巨大 （4）机械追求文字材料，缺乏实际沟通,五、360度考核法的优缺点,第二节 关键绩效指标法（kpi）,一、kpi产生的起源,二八法则（帕累托定律） 在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。维尔弗雷多帕累托 原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型： 多数，它们只能造成少许的影响； 少数，它们造成主要的、重大的影响。 kpi的理论基础是二八法则,二、kpi的核心思想,（一）kpi的概念 1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。 2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。 3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等。,效益类kpi（权重50%）,1,为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等。,营运类kpi（权重30%）,2,用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。,组织类kpi（权重20%）,3,kpi举例1,【kpi举例2：华为的kpi】,华为的kpi来源于关键成功因素（key success factors，ksf），是企业实现战略目标的关键领域。,二、kpi的核心思想,（二）kpi设计的基本思路 1 .企业的战略是什么？ 2.根据岗位业务标准， 哪些重要的导致企业成功的因素？ 3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 4.关键绩效指标的分解。,二、kpi的核心思想,（三）kpi导入的必要条件 1、搜集并分享背景资料 2、确认使命、愿景和战略 3、kpi考核的支持环境,三、kpi的设计原则,（一）确定kpi的四大原则 目标导向原则 smart原则 执行原则 客户导向原则,三、kpi的设计原则,（二）设定知识型员工kpi的原则 应从工作知识含量的高低入手。 考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。 考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。,四、kpi 体系的构建,（一）构建kpi考核体系的价值 （二）kpi体系的特征 （三）构建kpi体系的程序,（一）构建kpi考核体系的价值,1.有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。 2.目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致。 3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 4.使不同功能领域的员工相互合作。 5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。,（二）kpi体系的特征,具有系统性 可控与可管理性 价值牵引和导向性,（三）构建kpi体系的程序,关键绩效指标体系的设计流程图,（三）构建kpi体系的程序,1、工作产出的确定 2、设定评价指标 3、设定评价标准 4、审核关键绩效指标,1、工作产出的确定,确定工作产出的原则： 增值产出 客户导向 结果优先 设定权重 绘制客户关系图 通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。,秘书,财务部,经理,起草日常信 件、通知等， 录入、打印 文件，收发 传真、信件， 接待来客,差旅安排、 会议后勤、 其它日常 服务,财务所需数据、 相应票据,销售秘书的客户关系示图,业务人员,2、设定评价指标,关键绩效的类型 数量、质量、成本、时限 smart原则 提炼评估指标的方法 以战略为导向设计评估指标 以工作分析为基础设计评估指标 综合业务流程设计,3、设定评价标准,绩效指标与绩效标准 基本标准与卓越标准,基本标准与卓越标准,4、审核关键绩效指标,对关键绩效指标的审核主要从以下几点： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被考核者80以上的工作目标？ 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间？,五、kpi实施过程中的问题,（一）应用pki过程中应注意的问题 1、不同岗位应有不同的 kpi 指标组合 2、kpi指标与绩效目标的衡量 3、可量化的量化，难以量化的细化 但评估手段要量化、可操作 4、激励指标与控制指标相结合 5、指标设定固化 6、应用kpi系统考核之后，缺乏必要的沟通过程,五、kpi实施过程中的问题,（二）企业实施kpi考核的对策思考 1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解 2、kpi考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育kpi企业文化为前提 3、通过绩效考核，建立良性考评关系 4、重视kpi指标的创新，时刻保持管理优化的理念,第三节 平衡计分卡（bsc）,一、平衡记分卡的产生,平衡记分卡问题的提出 一方面，传统的单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息。 另一方面，传统的单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理。,八、平衡计分法,平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰和大卫诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。 平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。,一、平衡记分卡的产生,卡普兰和诺顿共同开发了名为“平衡记分卡”的绩效考核方法bsc(balanced scorecard) 该方法从四个角度关注企业绩效： 顾客角度 内部流程角度 学习与发展角度 财务角度,一、平衡记分卡的产生,平衡记分卡的功能 具有战略管理的功能 可以有效地推动组织的变革 是一套完整的组织评估系统 是一套系统的管理控制系统 可以实现有效的激励,平衡记分卡的基本框架,内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划,财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划,学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划,客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划,发展战略,平衡记分卡,二、平衡记分卡的基本内容,（一）平衡计分卡的四个角度 顾客角度顾客如何看我们？ 内部流程角度我们必须擅长什么？ 学习与发展角度我们能否继续提高并创造价值？ 财务角度我们怎样满足企业的所有者？,bsc四个角度及相应指标之间的逻辑关系,净资产收益率,客户满意度,准时交货率,作业质量,作业周期,员工技能,（一）平衡计分卡的四个角度,1.财务衡量指标体系 财务效益状况指标、衡量资产运营状态指标 、衡量偿还债务的指标、衡量成长性的指标 2.客户导向型指标体系 市场占有率 、客户维持率 、产品和服务的属性 3.内部流程指标体系 新产品推出能力、设计能力、技术水准、制造效率、安全性、售后服务指标 4.学习、创新与成长指标 员工能力、信息系统状况、员工提案改善建议次数等、新产品数量等、制造改善情况等,例：销售经理业绩评价,销售部副职年度绩效考核表,财务维度,财务测评指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。 顾客维度、内部业务维度、创新与学习维度从公司经营的层面提供了获取成功所必须具备的核心能力指标。但只有当财务与经营活动建立明确的联系时，公司战略才是有效的。,顾客维度,平衡计分法要求经理们把自己为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，如时间、质量、性能和服务、成本等。,内部业务维度,优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。 平衡计分卡的内部测量指标，应来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。,创新与学习维度,顾客维度和内部业务维度的测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。 平衡计分卡的创新与学习维度直接与公司的价值相连，只有通过持续不断的开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能发展壮大，并增加股东价值。,平衡计分卡的“平衡”,财务与非财务指标之间的平衡； 结果与驱动力之间的平衡； 客观评价与主观评价平衡； 不同利益相关者之间的平衡。,【平衡记分卡的特征】,（二）bsc中的领先指标与滞后指标,好的bsc绩效考核指标体系 领先指标“绩效驱动指标” 滞后指标“结果考核指标”,三、平衡记分卡的发展-战略地图,2000年，卡普和诺顿在实施战略有困难，那就画图吧一文中最先提出了战略地图的概念。 战略地图通过描述实现战略的逻辑路径（四个维度指标的因果关系），使企业的员工了解公司战略、流程和系统以帮助他们实施战略。 战略地图将平衡计分卡上的不同项目归纳为一个因果关系链，将期望结果与其驱动因素联系起来。它把员工个人的工作和公司战略联系起来，把员工的个人努力集合在一起从而实现公司战略。,四、平衡记分卡在绩效管理中的应用,（一）建立基于平衡记分卡的绩效管理体系 成功实施bsc需要以下步骤： 1.培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责 2.组建一个小型bsc项目团队 3.重新审视、明确企业的战略目标 4.关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定bsc的角度 5.为bsc的多个角度选定关键绩效指标 6.为bsc的关键绩效指标建立具体的绩效指标 7.开始行动,（一）建立基于平衡记分卡的绩效管理体系,此外，在建立和推行bsc体系时，企业还需认识到以下两点： （1）企业简历的平衡记分卡不止一个。 （2）即使企业停止推行平衡记分卡，也要继续关注企业的关键绩效指标。 企业在引入平衡记分卡时，需要明确，仅仅将其作为一种绩效管理工具，还是将其作为战略管理工具。,（二）bsc在国内外的应用,国外 bsc被广泛应用于通讯服务、酒店、快递公司、银行、医院、学校、政府机构等行业。 在2004年出版的使平衡记分卡发挥效用平衡战略与控制一书中，就介绍了11家欧洲公司、2家日本公司和2家美国公司实施平衡记分卡的经验。 我国 万科、鲁能、联想、格兰仕、东软、用友、美的、科龙等 但是，这些公司推行平衡记分卡的经验及效果却没有详细的报道和研究。,（三）在本土实施bsc的障碍,.职能分工混乱 .沟通壁垒 .信息收集与处理能力差 .不重视平衡记分卡的学习与成长角度,（四）bs的不足之处,. 可能会将企业的资源从对实现投资报酬率真正有价值的领域分散开来。 .平衡记分卡提出的四个角度不能适用于所有的企业。 .仍属于财务驱动型的绩效评价工具。,五、平衡记分卡的未来,卡普兰认为： bsc会继续流行，并有一定的发展。 战略地图就是一个很有吸引力的发展，并且会越来越多地与平衡记分卡结合使用。 公司的高层管理人员会更多地借助平衡记分卡的思想关注企业的战略和未来发展。 越来越多的年度报告会依据bsc组织其结构与内容。 人们将开发出更有效的工具和方法，来收集和测量bsc所需的数据。,五、平衡记分卡的未来,诺顿认为： 平衡记分卡让人们了解到企业需要测量哪些数据。 在未来的十年里，为了能够更好地将bsc用于企业的战略管理和绩效管理，针对评估创新能力、雇员素质、信息系统、企业文化和顾客满意度等方面的技术将会得到很大的发展。,第四节 基于素质的绩效考核,一、素质与绩效,（一）如何理解素质 素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等）。,素质的冰山模型,高,低,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的