集团企业风险控制与预算管理体系构建.ppt

,集团企业风险控制与预算管理体系构建 管理会计的实践,中国中化集团公司 陈国钢 总会计师 2009年11月28日,内 容 提 要,中化公司内控体系介绍,如何看待企业风险,代理人理论与预算体系,对CFO职责的思考,资产,收益,经营,经营风险,保值,防 止 流 失,传统的会计核算、财务管理,风险防范,协助公司CEO优化资源配置、保障资金安全、实现公司资产保值增值是CFO的一项重要职责,加强内部管控，防范企业风险是现代企业CFO面临新的挑战,增值,企业的风险,企业所面临的风险具有多样性和复杂性，它们可以被分为可控风险和不可控风险。但无论是何种风险，人们对待风险的意识、态度及人的行为决定了企业风险暴露程度的大小,人的行为,对风险 的意识,对风险 的态度,人的不同行为,决定,淡薄,关注,冒险,中立,厌恶,对不同利益的偏好,决定,从控制“人的行为”入手，建立一套完整的内控体系，来控制“不同人的行为”可能带来的风险，保证风险可知、可控、可承受，这是企业控制风险、保障经营安全要考虑的最核心问题,企业内控的核心问题,我们不可能生活在远离风险的真空地带，但可以通过业务多样性和良好的运营系统来控制风险。 GE公司现任董事长兼首席执行官 杰夫 . 伊梅尔特,企业经营风险,内 容 提 要,中化公司内控体系介绍,如何看待企业风险,代理人理论与预算体系,委托代理理论,委托代理理论来自西方微观经济学，主要研究在委托人利益与代理人利益冲突时如何约束代理人行为、平衡两者利益，并使双方利益最大化。,委托人,代理人,委托人利益,契约,代理人利益,代理人行为,在经营者利益驱动下的可能行为,舞弊,过失,信息不对称,现代企业存在逐级委托代理关系,股 东,董事会,总经理,经营单位,执行岗位,委托代理关系,现代企业中，股东与董事会之间、董事会与总经理之间、总经理与经营单位之间、经营单位与具体执行人员之间均存在着委托-代理关系,公司治理结构与内部控制的关系,股 东,董事会,总经理,经营单位,执行岗位,监事会,其他关系人,公司治理结构,公司内部控制,嵌合区域,公司治理结构和内部控制分别解决不同级次的委托代理关系，两者之间密切相关,公司治理结构的主体是“股东董事会总经理”，核心是董事会 公司内部控制的主体是“董事会总经理经营单位执行岗位”，核心是总经理,对于集团企业而言，构建良好的内控体系，最关键是解决集团公司和经营单位的委托代理关系,现代企业是通过一系列契约关系，将不同生产要素和利益集团组织在一起，进行生产经营活动的一种组织形式 在这一契约关系集合中，委托人和代理人通过某种契约联系在一起，并且通过一系列的制度安排来维持契约的有效性 内部契约是相关各方追求效率和利益最大化的结果,契约理论,委托代理关系通过契约明确,对于集团企业而言，解决集团公司和经营单位的委托代理关系首先得解决两者间的契约问题,集团公司和经营单位的委托代理关系,集团公司,经营单位,集团公司利益最大化,契约,经营单位利益最大化,在经营者利益驱动下的可能行为,舞弊,过失,经营者行为,制约和奖惩,维护,信息不对称,实现利润,资源浪费,资源滥用,配给资源,预算,在预算认识上的误区,预算只是目标的制定与实现,别人做我也做，赶时髦,预算只关注利润等财务指标,预算主要用在考核上,预算只是财务部门的事,目前，虽然大部分企业采用了预算管理，但许多企业由于认识上的偏差，未能达到应有的效果,上级要求做，不得不做,表现方式一：谈判式解决,结果：预算目标制定过程中充满了讨价还价，最终达成的预算缺乏挑战性,业务部门,总部,夸大不利因素影响 “最小化自己的风险，最大化自己的红包”，即：降低完不成预算的风险，希望能超预算，从而拿到更多奖励,对局势有自己的看法 希望各项指标均有大幅增长,预算制定的偏差,不夸张地说，在许多公司里，制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们互相敲诈，或者满足于中庸 引自赢 作者：杰克 . 韦尔奇（GE公司前总裁）,表现方式二：以包代管,业务部门,总部,单一财务预算,尽量多地争取资源 强调自主权,结果：预算与公司规划缺乏联系，总部对业务部门的管控力度弱，业务风险加大,预算审核马马虎虎，只关注经营结果，不关注经营过程；预算批准后，日常缺少监控 失去控制权,预算执行的偏差,这种预算的做法，实质上是一种承包制，业务部门不择手段，追求短期利益，争取更多资源，甚至杀鸡取卵，无视企业的整体目标，在缺乏管控的情况下，这往往导致一个企业风险的加剧,预算契约,委托人（集团公司） 义务：提供相应资源保障 权利：获得投资回报,代理人（经营单位） 义务：执行经营预算 权利：资源保障，相应奖励,预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物以及人力等资源，以实现企业整体既定的目标 预算不应单纯被看作是目标的制定与实现，而是总部与业务部门之间订立合理的契约,经 营 预 算,预算管理首先是管理，同时需要有一个良好的体系作为保障 一个良好的预算管理体系，在公司发展中可以发挥重要的作用：,推动公司战略发展，引导经营者树立追求高业绩的理念 强化企业内控管理，实现资源的优化配置，提高经营质量，防范经营风险,内 容 提 要,中化公司内控体系介绍,如何看待企业风险,代理人理论与预算体系,中化集团简介,中化集团前身为中国第一家外贸企业成立于1950年的中国进口公司。后几经演变，于1965年更名为中国化工进出口总公司。2003年，中国化工进出口总公司更名为中国中化集团公司 自1989年开始入选财富杂志全球500强排名，是中国最早进入这一排名的企业之一。2008年，公司营业收入3064亿元，利润总额87.2亿元。2009年，公司第19次入围财富全球500强，名列第170位，贸易类企业第3位,中化集团简介（续）,公司在石油、化肥、化工三大核心领域逐步形成了上下游一体化、全球协同运作的较为完整的产业价值链： 是中国四大国家石油公司之一 最大的化肥供应商和磷复肥生产商 国内领先的化工产品贸易分销商 同时，公司的金融业务、地产业务稳步发展，与上述三大业务一起组成了目前公司五大核心业务板块,五大板块,98年和08年比较,08年公司克服不利外部环境影响，实现了业务持续健康发展，这很大程度上得益于公司多年来持续推进以全面预算管理为核心的内控体系建设,1998年发生了东南亚金融危机，2008年爆发了全球经济危机 面对两次的危机，公司表现截然不同：,经营业绩,资金实力,财务安全,风险管控,1998年,2008年,虽然账面有盈利，但剔除坏账损失，实际亏损,盈利持续保持增长态势，利润总额是98年帐面利润的10倍多,面临严重的支付危机,银行额度超过150亿美元,实际已资不抵债，短贷长投问题严重,净资产超过400亿，资产负债率65，处于良性状态,产生大量的不良资产和潜亏，新增逾期应收是利润的近两倍，几乎全无保障措施,未产生新的不良资产，资产质量处于良好状态，逾期应收仅占营业收入的千分之一,内控体系建立的背景,98年中化危机：受亚洲金融危机和广国投事件影响，所有外资银行一夜之间收紧对中资企业的信贷。中化公司的信用额度突然大幅下降，一时出现支付危机：,98年信用资源,98年实际占用,月份,单位：亿美元,46,36,28,通过外部诊断和内部讨论，发现危机产生的根源是： 由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去流动性。主要体现在以下两个方面：,短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期银行借款；而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产,贸易金融化：大量业务超长期限、超规模无序放帐，交易质量低下，坏帐损失严重,内控体系建立的背景（续）,经诊断和讨论，达成共识：产生危机的真正根源是管理不善，内控薄弱,公司着手实施管理改善，开始了以全面预算管理为核心的内控体系建设,贸易金融化,97、98年前，公司普遍存在“贸易企业不放帐就无法经营”的思想，大量向客户放账，应收款过度膨胀，导致形成巨额欠款,单位：亿美元,1998年,短贷长投,短期负债,长期借款,权益,营运资产,长期资产,不良资产,98年资产结构,资 产,负债及 所有者权益,经过多年来的持续改进，目前中化公司已形成一套以全面预算管理为核心“点线面”相结合的内控体系,以全面预算为核心的“点线面”内控体系,全面预算管理是中化风险管控体系的核心，其贯穿事前、事中、事后经营全过程，涵盖风险、资金、薪酬等关键指标，保证了风险的可知、可控和可承受,信用风险,信息共享机制,流程持续改进机制,线：流程管控,市场风险,事前,事中,事后,面：多方位管控,风险,资金,薪酬,点：风险控制对象 线：风险控制流程 面：风险控制协同机制,评价,审计,道德风险,投资风险,期货风险,事前,事中,事后,预算制定,预算监控,绩效考核,线：以预算管理为主线的全流程监控,预算外审批,实时跟踪,绩效评价,质询对话,目标制定,集团预算,业务预算 经营单位,交易合同预算 风险评估 合规检查,严控货权、严管资金 监控授信风险、市场风险 出险紧急处理,合同决算 预算差异分析,预算,执行,决算,资源调整,在战略取向和规划目标等方面的差异分析,外部环境分析,内部能力判断,确定战略方向,制订规划目标,将战略方案细化为可操作的战略举措,根据年度经营计划分解落实规划目标,市场客户开发计划 内控计划 成本控制计划 人力资源开发计划 资源配置计划 精益管理行动计划 科技管理投入计划,经营计划,经营成果指标,过程控制指标,资源配置指标,经营预算与战略规划和经营计划密切相关,预算制定,战略规划,经营预算,各经营单位制定经营目标，并据此制定经营计划,提出资源配置要求，集团公司与之进行质询对话，在客观分析其可利用资源及经营现状的基础上，讨论其经营目标的成长性,内控计划的可行性,经营资源配置的合理性等问题,经营单位的预算须经过与集团公司的质询对话后确定,经过对话质询,集团公司和经营单位之间通过“预算”明确了契约关系,资源配置合理的制度保障:质询对话,资源配置结果：预算批复,预算最终以批复形式下发,资源使用过程控制：实时监控,建立预算跟踪制度：通过ERP系统实时提取信息，跟踪重点单位经营情况,建立预算质询制度：质询纠偏，促使经营者自觉追求高业绩，有效控制经营风险,资源使用过程控制：定期质询纠偏,绩效考核会 绩效评价报告,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,年度会议,计划及预算实施,季度会议,年中会议,预算管理具有严肃性, 各单位无权进行预算调整,必须经过集团公司的批准,严格审核超追加资源预算申请,重点是资金,用款单位 提出申请,集团公司预算委 员会主任审批,集团公司资金部 通知付款,预算内,预算外,资金,用款单位 提出申请,集团公司资金部 通知付款,集团公司资 金部审核,风险部 风险审批,评价部 效益审批,集团公司资 金部审核,申请要件：金额、流向 经理与财务经理双签,资源使用过程控制：预算外审批,上下结合：集团公司评价各经营单位，各经营单位评价下级交易,资源使用效果：绩效评价,制定综合计分卡：通过收入、盈利、资产回报水平考核业绩质量，通过重大事项进展考核战略推进，多维评价（预算完成、同比增长、经营内涵、同业比较）,绩效评价体系结构,业绩质量 75分,战略及管理 25分,盈利 45分,收入 15分,资产回报水平 15分,突出经营内涵、成长性和投入产出水平，指标量化,预算完成占15分 同比增长占15分 经营内涵占15分,预算完成占5分 同比增长占5分 经营内涵占5分,预算完成占5分 同比增长占5分 同行业比较5分,经营中出现严重违规和重大交易及安全事故等情况，实行倒扣分,战略推进、风险管理、人力资源管理、精益管理等,在完成预算的基础上，强调各经营单位在经营安全基础上提升经营内涵：,绩效评价强调经营内涵,盈利经营内涵 15分,收入经营内涵 5分,资产回报水平行业对比5分,预算编制时一般较同期水平增加，如完成预算指标可以得到70分 如希望得到较高分值必须在经营内涵上有所突破，而且内控制度不能出现问题,绩效评价结果：资源调整,机构调整：清理、调整绩效不佳的企业或业务单元,人员配置：“能者上，庸者下”，根据业绩好坏，调整经营者,薪酬配置：根据业绩配置薪酬,业务流程简图,前台（事业部）,后台（财务）,中台（执行/物流/商务部）,采购/销售合同,到货检验,保险、运输,预付款/付款准备,索赔、退货程序,入库,开证,询价,市场分析,创建预算单,毛利率审批,合同文本/授信 /敞闭口风险审批,客户/供应商评估,合同审批,合同打印盖章,货款审核,出库通知,入库通知,出库,开发票,收款结汇,决算,交易流程关键点控制： 前中后台职能分离，合同审核盖章权、货权、授信权由独立的中台负责，后台负责资金 利用ERP，共享交易进程信息,全面预算管理,资金管理,风险管理,薪酬管理,通过全面预算管理，实时跟踪经营计划和财务预算的执行情况，实时监控经营质量和经营风险，动态调整资金、薪酬资源配置，鼓励企业在控制风险的前提下追求高业绩,财务分析,不同部门根据各自职能进行监督,面：多角度进行全面预算监控,年初核定各经营单位收入、利润、费用等经营成果指标预算和营运资产收益率等经营质量指标预算,分析评价部负责,财务分析评价,定期跟踪经营计划和财务预算执行进展,重点分析经营质量的市场外特性（经营内涵、客户价值、主营业务市场份额）和财务内特性（安全性、流动性、盈利性），查找不足，及时发现问题，及时纠偏,统一融资：取消子公司对外融资权和担保权，由集团公司直接对外融资，防范了乱贷款和乱担保,资金管理部负责,资金管理,分类管理：对业务资金和非业务资金分类管理,严格审批：按照投入产出原则和收益风险匹配原则核算经营单位资金预算使用量，并跟踪资金流向和占用状况；严格审核超预算资金配置,国内人民币头寸调拨,财务公司,9：00下拨资金,人民币资金池,每日国内子公司资金盈余调入财务公司，保证资金集中使用，减少资金分散风险；集团内部调剂余缺，实现集团利益最大化。,资金管理（续）,严格资金审批，密切跟踪资金流向：头寸申请要件包括支付金额、资金用途； 加强资金预测，推进资金过程管理： 大额资金使用计划提前报备； 头寸调拨申请为三个工作日资金滚动预测，即包括当日资金头寸调拨申请，也包括其后两个工作日的资金收付计划。,16：30资金自动上划,次日9：30资金下拨,风险管理部负责,风险管理,制定全公司统一的风险管理政策以及一整套客户资信审批程序,对经营单位的应收、库存等流动资产指标实行预算控制，对预算外授信和敞口库存进行严格审批,监控证券、期货等高风险业务的运作，定期进行合规检查,薪酬管理,对薪酬进行管理，通过薪酬预算与经营成果预算直接挂钩，鼓励经营单位持续追求高预算和高业绩,C,C+P,薪酬总额,（薪酬总额+税前利润）,薪酬配置效率指标,人力资源部负责,实施内控体系的保障要求,领导重视,一把手亲自负责，其他领导分工协作,组织保障,职责分明，分级管理，各守其土,制度保障,重新订立制度,通过审计绩核加强执行,信息保障,推进实施ERP，会计语言统一，全集团信息系统联网,人力保障,实行财务人员集中管理；严格奖惩,组织保障：成立风险管理部,1999年，公司成立风险管理部，通过预算对经营的信用风险 和市场风险 进行日常控制，及时发出预警信号，主要负责客户的信息及物流供应商的信息。,信用风险管理,事中,事前,客户信用评级 收集客户信息 信用等级评估 确定授信政策,授信台帐跟踪 授信台帐 授信月报,应收帐款管理 建立催收程序 出险事故调查,事后,市场风险管理,建立敞口存货预算管理制度，加强对库存市场风险的控制 逐步创立动态存货概念，制订存货风险市场监控指导原则 期货监控：台帐跟踪，合规检查,资金部：拟订公司融资战略和实施方案，推进资金集中管理，通过预算对资金的使用进行监控,分析评价部：实施经营预算管理，对公司经营业绩和资源配置进行分析评价，并对各单位经营过程实施财务监控,会计管理部：拟订公司会计政策、制度与信息集成方案并组织实施，统一会计语言和核算方式,财务综合部：统一管理公司财会人员的调配任用、考评培训和薪酬核定,借鉴国际跨国公司的先进经验，公司对原财务管理体制进行改革，根据各自职能将原来的一个部门拆为四个部门。建立统一的会计管理体系、统一资金管理、统一财务人员管理，建立科学的预算及绩效评价体系。,三统一 一体系,组织保障：三统一，一体系,组织保障：前中后台形成制衡机制,形成前、中、后台三权分立的制衡机制： 前台负责一线业务开展； 中台确立预算台帐、合同进程台帐、合同台帐、存货台帐、资金台帐、授信台帐等五大信息台帐，负责物流服务商的选择，使业务信息更加透明； 后台负责资金拨付、财务核算、数据审核以及分析评价工作。,成立风险委员会和预算评价委员会，并由总会计师主管。,制度保障：建立完整的制度框架,公司制定并不断修订完善规章制度，涵盖内控的各个方面,信用风险管理办法,存货管理办法,期货管理办法,全面预算管理规定,经营绩效评价办法,资金集中管理规定,内部审计稽核管理规定,效能监察工作规定,会计管理规定,财务人员集中管理办法,投资管理规定,风险管理规定,审计稽核：加强监管，推动制度的执行,风险导向型审计 监督检查内控执行，促进制度建设,传统财务收支审计 查错防弊,以内部控制系统为中心，加强对重点企业、重点业务、重点问题的审计；检查关键岗位人员对制度的执行情况,以报表帐目为主,逐步涉及多方面的内部控制，关注业务，重视制度建设，评估风险，促进管理,常规财务审计 离任经济责任审计 专项调查,方法,范围,过去,现在,对象,信息保障：推进信息化，统一会计语言,统一核算：在全系统范围内统一会计科目体系和会计核算标准，执行统一的财务会计管理规范 ，规范了会计信息，保证了财务数据的真实、准确、完整和及时，为公司决策提供准确的基础信息，信息不对称情况有较大改善,推进信息化：实施ERP工程，提供内控管理信息平台，实现远程财务信息监控，增加了业务操作的透明度，使保护公司经营资源成为可能,信息保障：建立遍布全系统的企业网,集团公司,中化河北,中化宁波,香港,首创网,络,话音,数据,2,M,128,K,128,K,512,K,拨号连接,中化辽宁,中化广东,电信通,128,K,128,K,256K,伦敦,佛罗里达,纽约,东京,新加坡,中化大力建设范围遍布公司全系统的企业网的基础设施。 以集团公司内部主干网为基础，通过专线、专网、虚拟专用网和电话拨号四种方式建立起范围遍布中化公司全系统的内部网站的技术框架,.,中化国际,中化上海,东方储罐,二级网络,三级网络,人力保障：实行财务人员集中管理,对集团公司内部的财务人员实行一体化管理,保障财务信息的真实准确，充分发挥财务管理对业务的支持服务保障与监控功能,统一管理财会人员的调配任用,统一培训,统一考评,统一薪酬核定,人力保障：健全处罚机制，严打违规者,风险管理部,审计稽核部,调查违规事件 界定相关责任 提出处罚建议,全面稽查 核实损失,处 罚 建 议,人力资源部,是否关键岗位,监督所在单位实施 处罚措施,否,是,将建议报主管领导或总裁办公会审定后执行,除通报批评外，视情节予以： 行政处分（警告、记过、记大过、撤职、开除等） 行政处理（辞退、除名等） 给公司造成经济损失者，实施经济处罚 涉嫌触犯法律者，依法追究法律责任,处罚程序,处罚措施,中化公司贯彻预防和严打相结合的原则，大幅抬高失信违规的成本，以有效震慑。 1999年以来，违规人员呈逐年下降态势。,体会一：内控体系发挥了防火墙的作用,经营质量总体稳定： 期货风险得到有效控制：全年未出现大的