朗玛电脑公司发展战略分析.doc

Y 787388贵州大学 2005届硕士研究生学位论文朗玛电脑公司发展战略分析学科专业：研究方向：msm导 师：ifiJMakiiiMA&L 研究生：mBM中国贵州贵阳 200 5年 5 月The Analysis of the Developing Strategy of Langma Computer CorporationAbstractWith mankind entering the 21 century, the world is stepping into a new era，in which modern enterprises are faced with more complex environments of economy, politics, culture and nature than before. As a result of the high-speed development of science and technology, enterprises are confronted with more crude challenges. Tn such a background, if an enterprise can，t set down clear developing strategy, not only will it be devoid of the source of the drive for the long-term development, but it will also be eliminated out of the market sooner or later. This article, based on the empiristic research of Langma Computer Corporation, discusses the importance of making a developing strategy for an enterprise. Especially for such a nongovernmental hi-tech enterprise as Langma Computer Corporation，it is crucial to make a developing strategy that can meet the challenge of intense competition under the new environment. This article first presents the theory of strategy management of enterprises in brief; then starting from the developing experience of Langma Computer corporation, it makes the analysis and assessment with this theory. Furthermore, based on the present situation of Langma Computer Corporation, it analyzes and assesses the external environment, the current situation of this industry， and the status quo of competition with such methods as PEST (Political, Economical, Social and Cultural， and Technical) analysis, Porter s competition analysis model, and so on. This article also makes an analysis on the internal environment of Langma Computer Corporation in such ways as resources condition analysis, core competency model, SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) analysis and so on. On the basis of the analysis of external and internal environments the author puts forward his own ideas and suggestions on how to set down and perform the developing strategy of Langraa Computer Corporation.developing strategy core competency competition advantage随着信息技术发展的FI新月异和全球经济一体化进程的加快，我国企业面临前所未有的 生存发展危机，越来越多的企业深刻认识到企业战略管理的重要性与迫切性，实施战略管理 已成为我国企业共同面临的紧迫任务。经过二十多年的发展，我国的企业界和理论界在战略 管理方面有了很大的进步，并且有一些企处通过战略管理取得了成功。但是从总体上看，由 于我国传统战略思想的影响，计划经济体制的惯性，加上接触西方战略管理理论的时间不长， 对战略的认识也不是很深刻，目前我国企业的战略管理水平还不高，在实际运作中还存在这 样或那样问题。不断提高管理水平以适应市场和产业发展是我国企业尤其是民营高科技企业 当前面对的难题。朗玛电脑公司成立于1988年6月，目前注册资金8000万元，是国家火炬计划重点高新 技术企业。16年的风雨历程朗玛电脑公司曾经创造了 “从16个人到16个亿的神话，但同 时也有上市一扩张一多元化一ST的痛苦经历。朗玛电脑公司的发展可以说是中国民营高科技 企业发展史的缩影。古人云“以铜为镜，可以正衣冠：以史为鉴，可以知兴衰”，朗玛电脑公 司的发展历程是值得我们的民营高科技企业在发展过程中警醒借鉴的。对于像朗玛电脑公司 这样的民营高科技企业，制定适应新环境下竞争需要的发展战略具有重要的现实意义。言那企业战略管理在实践中的运用是一项十分复杂的系统工程，它不仅涉及到经济、技术、 政治等宏观因素，而且还要分析企业自我资源方面的因素。本文希望通过对朗玛电脑公司发 展战略的分析，把战略管理的基础理论与实用的战略管理思想运用于管理实践当中，探求既 符合市场经济规律又充分发挥企业优势的民营高科技企业发展模式。第一章企业战略研究理论概述企业战略管理自二十世纪五、六十年代在美国出现至今，在理说与实践的交错作用下，己 经经历了兴起、热潮、回落和重振几个时期，为西方企业的生存与发展发挥了巨大的指导作用。 八十年代后期开始也逐渐为我国的企业了解和接受，目前由于我国不同企业处于战略管理发展 水平的不同时期，对战略管理的认识也不尽相同，对其的理解也存在一定的分歧。因此，在分 析朗玛电脑公司的发展战略之前有必要对战略管理的一些基本概念进行理论澄清。1.1企业战略的产生与发展“战略” 一词来源于希腊语strategos，战略的本来涵义应该是指导战争的谋略，指挥军 队的艺术和科学。但随着时代的发展，人们逐渐将战略思维方式应用于社会、政治和经济活动 的许多方面。特别是二次世界大战以后，社会经济活动日益扩大、复杂，许多国家的政府都对 带全局性、长远性的经济发展方向和道路进行认真研究，制定指导国民经济某些关键产业发展 的方针、规划和战略。战略思想引入企业经营活动，则是近四、五十年的事情。二次大战以后， 世界政治、军事格局相对稳定，加上战后重建和恢复生产的需要，使之成为一个需求和市场都 高度增长的时期。世界经济的蓬勃发展使得大多数发展中国家人民的生活水准大幅提高。企业 都在全力追求生产的规模经济及大批量生产，以满足如无底深渊般的市场需求，这就是这一时 期的企业管理中经营战略的概念。到了六十年代中期，世界范围内的科学技术快速发展，生产 力水平大幅提髙，使市场在结构上发生了本质的变化。产量的不断增加使得供需矛盾发生逆转， 许多企业出现生产过剩，企业之间争夺市场的竞争日益激烈，经济环境日趋复杂，企业经营的 风险和压力越来越大。日新月异的技术革新，R益加剧的全球竞争，以及其他方面的环境冲击， 迫使企业管理者们以系统的方法，分析环境，评价组织的优势和劣势，以及识别有可能建立竞 争优势的机会。1965年美国经济学家安索夫发表公司战略一书之后，企业战略开始形成 一门管理理论并受到企业界的关注，战略的重要性开始被人们所认识。至此，现代企业在经历 了经验管理阶段、科学管理阶段、现代管理阶段之后，汗始迈进战略管理阶段。企业管理的重 点由业务管理逐渐向战略管理发展。到20世纪7080年代，企业战略理论趋于成熟，研究领 域不断拓展，战略理论得到广泛的应用。特别是进入90年代之后，战略理论已经成为欧美企 业界竞相尊奉的制胜法宝，全球500家最大的工商企业无一例外，各个都在制定自己的公司战 略。当今世界巳被称为是战略制胜的时代。1.2企业战略的概念和特征 1. 2. 1企业战略的概念尽管理论界和企业界对企业战略已研究了数十年，但对于究竟什么是企业战略至今未有统 一的认识。有的将战略定义为决策，有的将战略定义为计划，还有的把战略定义为指导思想。 综合国内外各位学者的见解，结合我国企业的具体情况，本文对企业战略的定义为：企业战略 是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不 断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。首先，企业应 该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿，也就是说，一个好的战略应有助于 企业实现长期生存和发展的目标。其次，战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。这 种目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活 动，增强组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业战略所限定的目标应表明企业存在的合法性， 并与主要利益相关者的期望保持一致。第三，企业战略应是在经营活动之前有目的有意识地制 定，应体现一种主动精神。第四，战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，这意味 着战略不仅有助于管理人员处理可预见的事件，也要有利于他们处理突发和难以遇见的事情，包括为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的例外情况。1.2.2企业战略的特征尽管战略管理学者和管理工作者对企业战略的内涵各有不同的认识,但是对于企业战略的 特征，人们的认识却没有太大的分歧。概括起来，企业战略具有如下的特征。全局性：是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理的所有 方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。长远性：通常着眼于未来3年至5年乃至更长远的目标。指导性：规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导 和激励着企业全体职工努力工作。现实性：是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。 竞争性：像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。 风险性：是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，任何企 业战略都伴随有风险。创新性：创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发 展的。相对稳定性：企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定(不排除局部调整)，以利于 企业各级单位、部门努力贯彻执行。1.2.3企业战略的分类企业战略按战略态势来分类，可分为企业发展型战略、企业稳定型战略、企业紧缩型战略、 企业复合型战略四种。1、企业发展型战略企业发展型战略强调的是如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁，充分发掘和运用企 业内部的资源，以求得企处的发展。其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位， 提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种从战略起点向更高水平、更大规 模发动进攻的战略态势。企业发展型战略主要包括企业竞争战略、多样化战略、一体化战略、 跨国经营战略等。2、企业稳定型战略企业稳定型战略强调的是投放少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率， 稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。企业稳定型战略主 要包括不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略。3、企业紧缩型战略企业紧缩型战略是指：当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时企业只有采 取撤退措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量.准备东山再 起的战略。企业紧缩型战略主要包括转变战略、撤退战略及清理战略三种。通俗地讲，发展型战略就是向前进攻；稳定型战略是既不前进也不后退，是固守阵地的战 略；而紧缩型战略就是向后撤退的战略。因此，发展型战略是个长期的战略，而稳定型及紧缩 型战略是短期的调整型战略。长期执行稳定型战略，长期地固守阵地，企业就要蒌缩。长期执 行紧缩型战略，长期地向后撤退，企业就要破产。所以，执行稳定型及紧缩型战略只能在一年 以内甚至只有几个月的战略期限。4、企业复合型战略所谓复合型战略是指上述三种战略的复合型战略，是指在大型企业中有较多战略业务单 位，这些业务单位分布在不同的待业或产业群中，它们所面临的外部环境和所需的资源条件完全不同，因此不同的战略业务单元采用不同的战略，以保证整个公司战略目标的实现。复合型战略分为两种：(1) 、同时性复合战略：这是指不同类型的战略被同时在不同业务单位实施而组成的 复合战略。(2) 、顺序性复合战略：这是指一个业务单位根据其自下而上和发展的需要，先后釆 用不同的战略，从而形成自身的复合型战略，这是一种在时间顺 序上的组合。1.3企业战略管理的过程及层次 1.3.1企业战略管理的过程我们把战略定义为对全局的筹划和谋略，它实际上反映的是对企业重大问题的决策结果， 以及组织将要釆取的重要行动方案，而战略管理则是一种过程，不仅决定组织将要釆取的战略， 还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。一般来说，企业战略管理过程包括四 个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和战略控制阶段。1. 战略分析阶段在这个阶段，要了解企业所处的环境正在发生那些变化：这些变化将给企业带来那些影 响，是给企业带了更多的发展机会，还是带来更多的威胁。对企业来说，上述环境不仅指宏观 环境，如经济、政治和技术等，还包括行业结构的特点、变化趋势等。战略分析阶段还要了解 企业所处的相对地位，具有那些资源以及战略能力,正是它们决定了企业能够采取怎样的战略。 此外，还需要了解企业利益相关者的价值观和期望是什么，对企业的愿望和要求是什么，在战 略制定、评价和实施过程中会有哪些反应，这些反应又会对企业行为产生怎样的影响和制约。2. 战略选择阶段通过战略分析阶段，我们对企业所处的外部环境和行业结构、企业自身的资源状况和能 力以及利益相关者的期望和权力己经有了比较清楚的了解,接下来的任务是为企业选择一个合 适的战略。战略选择是一个复杂的决策过程，它将涉及产品和服务的开发方向，进入那一类型 的市场，以怎样的方式进入市场等等，同时还要决定是通过何种方式来拓展这些业务。战略涉 及的因素非常之多，而且这些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选择过程中首先必须 形成多种战略方案，它是战略评估的基础和前提。提出多个战略方案以后，应根据一定的标准 对它们进行评估，以决定那种方案最有助于实现组织的目标。事实上，战略评估过程不仅要保 证所选战略的适用性，而且需要具有可行性和可接受性。前者意味着组织的资源和能力能够满 足战略的要求，同时外界环境的干扰和阻碍是在可接受的限度内，后者意味着所选择的战略不 致伤害利益相关者的利益，或者虽具有这些障碍，但企业能够通过一定方式克服它们。最后炎 骤是在具有适用性、可行性和可接受性的方案中选择一种或几种战略。战略选择并不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为，战略选择本质上是一个对各种方 案比较和权衡，从而决定较满意方案的过程。3. 战略实施阶段战略实施就是将战略转化为行动a大量研究说明：通过全面的战略分析选择一个好的战略 固然重要，但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的可执行的活动。对 于企业来说，战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配和使用 现有的资源;对于实现企业目标，还需要获得那些外部资源以及如何使用，是在各部门间平均 分配还是重点支持某些项目：为了实现既定的战略目标，需要对组织机构实施调整：这种调整对 各部门和有关人员产生怎样的影响；他们是支持还是反对这种变革；为了保证目标和任务的完 成，管理人员需要掌握管理组织变革的技术和方法。4.战略控制阶段这个阶段的主要工作包括制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益、制定纠正措施 和权变计划。虽然，企业战略管理过程可以划分为四个阶段，而实际上战略阶段划分具有模糊性，因 为在企业管理的实践中，各阶段的工作并不总是能在时间上和内容上明确区分开的。因为企业 活动具有连续性，因而企业战略也势必具有连续性，新战略往往是对原有战略的调整和补充， 完全抛幵原有战略的而从头开始一个战略管理过程的情况是不常见的。战略的调整应坚持权变，因为由于企业经营环境总是在变化，因此企业战略也应会发生 变化，这就使战略制定和执行工作具有很强的渐进性和动态性。1-3.2企业战略管理的层次战略在企业组织中可以分为三个基本层次：企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略。1. 企业总体战略：企业总体战略指公司层战略。如集团公司中、跨国公司则指总公司或母公司战略。企业总 体战略决定和提示了企业的目的和目标，确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型和人 文组织类型及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。2. 企业竞争战略：企业竞争战略主要解决企业如何选择经营行业和如何确定自身在这个行业中的竞争地位 问题。竞争战略要回答企业应该在哪儿竞争，与谁竞争和怎样竞争的基本问题。内容上包括如 何选择行业与区域市场，企业将为其提供什么样的产品或服务，市场的竞争结构，以及企业将 采用什么战略去谋求竞争优势，获取较长期的盈利。由此可见，公司战略涉及到组织的整体决 策，而竞争战略则更适用于某个具体的经营单位。3. 企业职能战略：企业职能战略是为实现企业总体战略和竞争战略，对组织内部各项关键的职能活动做出 的统筹安排。如：营销战略、生产战略、人力资源幵发战略、研究与开发战略等。企业职能战 略是企业战略一个重要组成部分。总之，三个层次战略的制定与实施过程实际上是各管理层充分协商、密切配合的结果，企 业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略共同构成了企业的战略体系。第二章朗玛电脑公司的发展历程分析朗玛电脑公司成立于1988年6月，目前注册资金8000万元，企业员工超过1500名。朗 玛电脑公司主营朗玛集团外设产业，是朗玛集团的基础产业和稳步发展的核心企业，作为首批 通过ISO国际质量体系和服务标准认证的企业，公司拥有近500万台/套产品的生产运营规模， 拥有跨地域研发中心和20多个门类的研发方向，销售网络覆盖全国,是国家火炬计划重点高新 技术企业。16年的风雨历程朗玛公司曾经创造了 “从16个人到16个亿”的神话，但同时也 有上市一扩张一多元化一ST的痛苦经历朗玛电脑公司的发展可以说是中国民营高科技企业 发展史的缩影。2.1创业阶段：朗玛电脑公司在1988年成立之初，就创造性地提出了股份制的企业构想。朗玛电脑公司 是全国最早一批实行股份制的高科技企业，这在当时是一个大胆的风险选择。这也是当初朗玛 人创业的初衷之一：尝试一种体制，使知识分子通过自己的劳动获得合理的报酬，为社会贡献 智慧，与大众共享利益。曾有创业人回忆当年创业情景时这样描述：“股份制在当年很难解释， 我们不是纯粹的国有股份制，我们有员工持股，所以，人家总是问：你们是个体户,还是什么？ ” 当时朗玛的工商营业执照上企业类别一栏写着“全民与个体联营”。朗玛早期实行的以“国有 法人控股、员工持重要股份”为特色的体制，把员工个人利益和公司利益紧密地联系在一起。 在体制创新的同时，朗玛在成长过程中也逐渐形成了颇具特色的朗玛企业文化，很多企业内部 员工或是曾经感受过朗玛企业文化的人都说，这是一种很有校园味道的文化，它没有刻意的提 炼或总结，而是在企业发展过程中自然地体现了员工与企业的统一。1993年6月，在朗玛成 立5周年之际，朗玛已经从16个人，25万注册资本发展成为拥有员工300余人，年销售收入 2. 58亿元，利税3845万元的高科技企並。2.2快速发展阶段：1994年元月，朗玛新的经营班子上任，提出了 “永续经营，纵深电脑主业发展，实现自 有品牌、代理品牌和系统集成三足鼎立”的企业发展目标。3月份，朗玛再次变更注册资金， 由75万元增加到5000万元，企业类别也被正式确定为股份制，当年公司加强了规范化建设， 提出了股票上市的设想。这一年是公司成立6周年，朗玛科技城也在这一年奠基了。1995年4 月，朗玛电脑公司与福建计算机外部设备厂实现“强强联合”，组建朗玛集团，注册资金增加 到1亿元，成为中国最大的计算机外部设备产业集团。当年，朗玛跃居全国电子百强企业第 32位。合理的体制,身处朝阳产业,及时把握市场机遇，朗玛集团迅速发展并于1996年上市。1996 年8月8日，“朗玛电脑”股票在上海证交所正式挂牌上市，朗玛从此由一个地域性的、股权 封闭的公司成为全国性的、股权开放的公众公司。同时公司确定电脑硬件、软件与信息服务、 消费电子为三个主产业。公司当年实现营业收入12亿元，主产品终端销售77000台，比上年 增长46%;打印机销售88000台，比上年增长60%; POS销售1万多台，比上年增长98%。2.3多元化扩张阶段：1996年朗玛上市后,忽然发现自己站到了一个前所未有的平台上，以前想也不敢想的事情， 突然来到了身边。一个现实的问题是，上市融资来的2亿元资金怎么花？由此引出了企业做大以 后如何发展的问题。1997年前后，当时VCD的突然幅起对中国IT业的产业格局产生了革命性影响，VCD几乎 一夜横扫大江南北。VCD作为数字技术应用的家电类产品，一下子打通了家电和IT业长期以 来的鸿沟，IT业突然发现了一个全新的，可能比原有行业信息化更大的市场出现。IT业的这种变化给朗玛面前摆了两条路：一是继续专注于行业信息化，与行业的信息化 建设同少发展：二是介入消费数字电子领域，融入所谓主流IT厂商的阵营。采取第一条道路， 朗玛面临的困难在于，行业信息化在中高端，主要是由电信和国外IT厂商所主导，朗玛所取 得的优势主要在客户端的数据输出与釆集的设备及其解决方案上。在端末设备这一块，除去朗 玛难以介入的，整体成长性似乎难以满足朗玛快速发展的要求。如想有所作为而没有雄厚的技 术实力是做不到的，朗玛能否胜算尚难预料。但是这条路如能走通，前景将不可限量，这在当 时只有华为等少数几家企业在坚守。反观消费电子市场，似乎要简单得多，产品技术没什么问 题，市场也开始被国内企业所主导，消费电子似乎是当然之选。然而正是这想当然的选择对朗玛来说却是一个陷讲。产品本身的进入门极确实不高，但正 是由于产品的技术要求不高反而使朗玛所积累的技术优势没有多少派上用场。而劣势却是致命 的，朗玛缺乏大规模分销市场的基础和经验，也缺少消费品牌运作的能力。基于直销的管理经 验也难以支撑消费市场的大规模物流、资金流和信息流的管理。当时的朗玛领导层对这一关系 到朗玛未来产业格局和命运的重大决择并没有做科学、有效的论证，最终选择了所谓“打通行 业和消费市场”的战略。把赌注压在了消费电子上，最终的结局就是VCD遭到全面失败。朗玛 无可奈何地走上了亏损之路。战略不清晰不仅表现在介入VCD上，也表现在大大小小的十余项 投资上以及一些缺乏明确目的的合资项目上。它给朗玛造成的危害不仅表现在产业运作的失 败，同时也导致了朗玛资源不能得到合理配置，资源积蓄缺乏明确的方向，也难以通过资源的 有效集聚形成在重要业务上的突破。没有多元化朗玛公司不会成为一个年营业额超过30亿元的大公司，而有了多元化，朗玛 却步入ST。企业的资源是有限的，企业在配置资源时，战略选择必须与企业的资源及目标相 匹配。战略目标不清晰，没有科学的产业规划，资源不能得到合理配置是朗玛走向ST的重要 原因。2.4调整阶段：朗玛在扩张过程中管理问题开始浮出水面。1998年朗玛与麦肯锡签署协议，请这个全球 著名的管理咨询企业对朗玛现有营销及销售体系作出评价，并针对公司的硬件产业，设计一个 面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。1998年8月，麦肯锡的朗玛项目小组兵临朗玛，开始为朗玛进行长达8周时间的企业诊 断”，“诊断”之后向朗玛两套方案，一套是一步到位的方案，直接在集团内部进行全局性大调 整，但这要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功 后再向集团推广。朗玛釆用了一少到位的方案，这次战略重组的重心，改变已运行了近十年的 硬件产业组织构架和管理体系，引进反映九十年来国际最新管理思想的管理体制，将原有的以 权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的扁平式 组织结构。形式上的变化是拆散原有的相对独立运作的“子公司”，重组为涵盖整个硬件业的 硬件产业部、营销部和销售部，将原有的分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整 合，统一规划和管理。其实质是完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变，由以权力为中 心的管理向以职责为中心的管理转变，由层级管理向矩阵管理转变，以及由集中决策向分层决 策的转变。1998年10月，朗玛全面接受了咨询项目的方案计划，战略重组工作全面展开，至12月 五曰前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。1999年初，朗玛正式 启用了新的组织结构，由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散、受到破坏，而新的集中销 售体制面临各种产品的不同用户效率极低，由此导致的直接后果，就是朗玛产品销售业绩的巨 大滑坡。朗玛产品的销售量远远没有达到原定的年度计划，企业库存积压和资金积压便成了严 峻的问题。朗玛与麦肯锡的这一次合作，其直接的后果是，朗玛长达半年的经营效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。方案推行到1999年5月，朗玛管理模式又重新退回到原来的母子公司制，这也意味着麦 肯锡方案在朗玛的终结。麦肯锡“兵败”朗玛这次战略重组对朗玛产生的变革力度之大、对朗 玛的未来影响之深让今天的朗玛人也叹为观止，但对于这次重组的失败，基本没有人否认方案 本身在理论上的正确性。时至今日朗玛也没有完全抛弃麦肯锡方案，朗玛的子公司今天仍然在 推行麦肯锡方案中适合自身现况的先进的管理方式，并从中受益。麦肯锡与朗玛这次失败的合 作，是麦肯锡“兵败”朗玛，还是朗玛败走麦城，依然有着不同的提法。笔者认为失败的原因 主要有以下几点：-麦肯锡对朗玛的了解不够。尽管麦肯锡事前选择朗玛时认为朗玛具备不错的发展潜力，但对于朗玛这种典型的中国公 司，麦肯锡仍然缺乏深入的了解，麦肯锡对自己参与实施的改革过程、效果也没有预测。二、方案的取舍有问题。当时麦肯锡为朗玛提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套 是过渡方案。朗玛认为自己有足够的能力一步到位，于是来用了第一套方案。但是，朗玛在实 施麦肯锡提出的方案后;1发现光改变企业的营销系统根本达不到自己预想的效果,而且朗玛自 身内部的MIS系统很难配合新方案的实施，造成信息沟通也不灵。再加上当时集团个人电脑产 品当时面临的外部形势严峻(1-5月份只完成全年任务的25%，企业库存积压和资金积压严 重)，集团高层不得不调整回原来的销售体系和组织架构。企业在釆用咨询公司的建议时，应考虑企业自身的要素能否和这些方案对接。朗玛在采用 麦肯锡的咨询方案后，才发现企业的MIS系统和企业人员的素质都达不到实施该方案的要求， 就是没有考虑到自己企业具备什么素质。当时朗玛在急于改变的心理下，在企业管理相对比较 薄弱，信息系统不完善的情况下冒然决定采用一步到位的方案，结果导致了后来实施过程中的 失败。更确切地说，企业在找到咨询公司后，只是增加了一个可以选择的解决方案，企业管理 者必须根据自己的实际情况决定如何实施，真正了解朗玛集团是他们自己而不是咨询公司三、麦肯锡的方案并不客观。麦肯锡方案实施最致命的一点在于，麦肯锡方案商业性较强，虽然麦肯锡程序上绝没有问 题，但确实太理想化、理论化了。四、麦肯锡对中国文化的了解不够。中国企业并非处于完全市场化的环境之中，同时中国文化与西方文化又存在巨大差异，国 外咨询公司进入中国的时间很短，一个外国咨询公司很难真正深入了解中国企业的文化，因为 所有的中国企业都是中国文化、地域文化和企业文化的结合体，国外的咨询公司了解更多的是 企业的表皮层而难以达到企业的真皮层。中国的企业咨询不能够偏离中国文化和中国人的做事 风格。对于一些国外成功的咨询公司而言，对于西方的客户，以其多年积累起来的各种策划方 案，可能稍加变动，便可以到西方客户的公司中加以实施。但这样做在中国是行不通的，即使 他们的客户是那些在中国投资的外国著名公司。因为这些公司到中国后，面对的政府、供应商、 媒体和国外完全不同，而且中国也没有全球适用的规则，要帮助他们更好地发展自己，外来的 策划咨询公司的工作方式也必须相应改变。五、麦肯锡没有进行方案的实施指导。虽然麦肯锡给朗玛作出的咨询结果，是经过双方确认后才实施的，但是没有进行方案的实 施指导是此次合作失败的最主要原因。尽管决策权在朗玛一方，但麦肯锡也必须承担相应的责任。作为咨询公司，它有责任和义 务告诉企业哪一套方案更适合，有责任在实施的过程中进行跟踪并指导。2.5持续稳定发展阶段：2000年的IT业界，朗玛独一无二地同时演绎着“亏损”和“盈利”的两种结果。由于盲 目投资进行多元化经营导致亏损步入ST,其最主要原因之一是以VCD为主的投资项目的失败， 成为朗玛集团成立以来单项损失最大的项目，不仅直接导致了 1999年和2000年的亏损，让朗 玛背上沉重的包揪，还因为亏损数额巨大而限制了集团在此后一段时间内的发展路径和行动选 择。企业多元化经营有一个重要的隐含假设前提，就是企业有能力在多个行业都经营得很好， 这就要求企业具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心竞争力，不论选择多 元化经营还是专业化经营，前提只有一个：具有核心竞争力。而朗玛，并不具备多元化发展的 实力，败走麦城便是必然的，这种情况下，及时回归核心业务，走出困境，重夺市场显然是明 智之举。在这方面，美国通用电气公司便是成功的典范。通用电气在20世纪80年代曾一度因发 展过于庞大而陷入困境，为了生存，它关闭了一些没有发展前途的生产线，两年之内出售了 150个子公司和分公司，涉及金额49亿美元。由于能把全部资源集中在最重要的业务上，通 用电气走上了高新技术企业的发展道路，到1998年按股票市值计算，通用在15家世界最大 的企业中位居第一。对任何公司来说，主业是立足之本，是发展的基础，看一个企业的发展前景，主要是看它 有无核心竞争力，有没有形成新的经济增长点。当前的利润是重要的，但显然不是惟一的指标， 甚至不是最重要的指标。朗玛在经历了盲目扩张的恶果之后，意识到只有回到主业上，才是企 业永续经营的保障。1999年底，朗玛将经营VCD的朗玛数字电器公司股权全部转让：2000年 底，将全资子公司持有的经营房地产的孙公司股权全部转让，并从原来投资控股的软件公司成功 地赢利退出。经过一系列清理资产动作，朗玛回到扩张前的IT主营领域。2000年初，朗玛集团由于西式管理失败重新探索母子公司制运作模式，对硬件产业进行 组织架构改善和内部资源整合，组建了独立核算、自负盈亏、产供销一条龙的朗玛电脑公司、 朗玛网络科技公司、朗玛电脑科技公司三大子公司，推进了组织结构的扁平化和利润中心明确 的组织架构的形成。其中朗玛电脑公司继承朗玛集团上市以前所有的经营范围，即朗玛集团的 传统业务。实践i明，这一系列调整卓有成效。尽管朗玛整体经营情况出现了亏损，但朗玛的主营业 务在2000年取得了相当大的盈利业绩。三大子公司为集团提供了近亿元的利润，其中朗玛电 脑公司盈利7000万，朗玛电脑科技公司盈利1600万，朗玛网络科技公司盈利650万。2000 年后朗玛的各项主业仍然保持了强劲的发展势头，2001年朗玛集团摘掉了 ST的帽子。朗玛电脑公司由于继承朗玛集团的传统业务，其发展倍受业界关注，就在公司准备大展宏 图的时候，IT产业却因网络经济泡沫的破裂步入了冬天。在IT冬天来临的时候，朗玛电脑公 司由于刚刚恢复元气，选择了稳步发展的战略，保存实力图谋发展。在近几年中，朗玛电脑公 司一直围绕自己的外设核心业务不断探索与创新，培育自己的竞争优势，稳步发展。随着世界经济快速的增长，全球IT产业己经逐渐步入良性增长的发展轨道，这为中国IT 产业的发展营造了良好的外部氛围，同时也给朗玛电脑公司带来了机遇和挑战。在市场竞争异 常激烈的今天，一个企业如果没有明确的发展战略，不但将缺乏持续发展的动力源泉，而且退 早会被市场淘汰出局。因此，通过客观的内外部环境分析，制定有效的发展战略己成为朗玛电 脑公司当前迫切需要解决的课题。第三章朗玛电脑公司外部环境分析“企业是环境的产物”这个环境是指企並的外部环境。所谓外部环境，是指影响企业经营 活动及其发展的各种客观因素的总体。企业认识外部环境的目的，是通过考察与预测宏观环境 诸因素将对某一行业（产业）或企业产生什么影响，从中发现企业经营未来的机会和威胁，以 便制定战略去捕捉机会与避开威胁，去赢得企业的生存与持续发展。因此分析企业外部环境对 企业经营具有及其重要的现实意义。3.1宏观环境分析宏观环境，是指国际、国家和地区对一切行业（产业）部门和企业都将产生影响的各种因 素。就企业的生产与经营而言，这些因素是不可控制的，只能去适应。尽管在某种情况下，企 业可以对其施加影响，但影响的效果也十分有限。企业的宏观环境一般划分为政治法律因素、 经济因素、社会文化因素和科学技术因素。下面运用PEST分析法分析朗玛电脑公司所处的宏 观环境-1、政治法律环境分析-十六届三中全会关于完善市场经济体制改革的重大决策,推动了改革和体制创新步伐的加 快,制约经济发展的体制性障碍正在逐步被清除,从而进一步改善经济发展的总体环境。中央政 府有针对性的宏观调控措施有效地防止了整体经济“过热”，保持经济平稳、健康、较快增长 的政策取向明确，经济运行不会出现大的波动。国家宏观调控政策将逐步转向以经济、法律手 段为主，有利于民营企业认识和把握国家宏观经济的方法、节奏和力度，从容调整企业的发展 战略。我国加入WTO的过渡期结束后，国外品牌IT产品将以低关税甚至零关税进入我国市场， 将对国内IT消费市场产生冲击。我国的IT产业无论从品种、质量、技术水平还是产品的开发 能力上，尤其是在具有自主知识产权的核心技术领域，都远远落后于发达国家，计算机和网络 产品的普及程度亦不及发达国家。2、经济环境分析2004年，世界经济取得了快速的增长，全球IT产业已经逐渐步入良性增长的发展轨道， 这为中国IT产业的发展营造了良好的外部氛围；同时，受中国宏观经济健康发展环境的影响 以及中国相关产业发展政策的推动，中国n产业也实现了持续稳定的增长，全年销售额同比 增长15%以上。2004年的中国IT产业从市场的供给方来看，诸多重量级IT厂商本着务实的态 度，相继调整了其产品策略、E域策略和行业策略，以更加有针对性的产品和细分化的解决方 案来拓展新的市场领域，并全方位地满足用户日益个性化和复杂化的需求;从市场需求方来看， 国家针对部分行业投资过热状况而实施的宏观调控政策相继见效，行业和企业的IT采购日趋 谨慎，同时政府集团化采购措施的推行，也使得R益火热的中国电子政务建设多了一分理性。 而以政府“十二金”工程、教育行业的农村“百亿工程”、校校通”工程，以及传统行业中 小企业信息化为主要推动力的IT需求，则继续带动了中国IT产业的稳步发展。3、社会文化环境分析随着信息化时代的到来，IT产业面临的社会文化环境也在发生显著的变化，由于电信上 网资费不断下调和网上内容的逐渐丰富等因素的影响，中国网民总户数迅速增长，上网人数的 迅速增加为IT市场的发展奠定了广阔的应用基础，不仅刺激了计算机市场，而且对于网络设 备和网络终端设备市场也有直接促进作用。电子商务的飞速发展推动了整个IT产业的发展， 电子商务代表着未来贸易方式的发展方向。政府部门加强了对发展电子商务的宏观规划和指 导，专门成立了协会等组织予以规范和管理，为电子商务的发展提供了良好的保障。4、技术环境分析当前厂技术的突飞猛进大大地缩短了产品的生命周期。在IT界有个著名的“摩尔法则”， 即计算机的功能每六个月增加一倍，价格下降一半。虽然实际生活中未必与此法则完全吻合。 也可以看出IT产业的技术发展之快。在IT技术方面，一方面由于国内的技术开发缺乏层次， 大部分停留应用范畴上，创新不足使产品过于单调，缺乏多样化;其次，许多核心技术掌握在 少数国际公司手上，使得国内的产品JT发没有高附加值，赢利能力弱，使得进一步的研发经费 不足。另一方面由于IT产业链的不断延伸和完善，使中国IT产业正在逐步从产品制造中心向 产业链前端的产品研发和设计领域拓展。包括半导体、计算机软、硬件在内的众多跨国IT企 业，或巳经在中国建立自身的研发中心，或已制定立足于中国本土的研发计划；国内一些有实 力的IT企业也在产品研发方面投入了巨大力量。3.2 IT产业竞争环境分析随着微电子技术、计算机硬件和软件技术、光纤通信和卫星通信技术、信息网络技术、多 媒体技术、信息压缩和系统集成技术等现代数字化信息技术日新月异的发展，全世界掀起了新 的信息技术革命浪潮，在信息技术革命的推动下，信息技术产业(Inforination Technology Industry,简称IT产业)正在全世界范围内由先导产业逐渐变为主导产业。IT产业是与计算 机、通讯和网络技术三位一体的技术发展趋势相关的各种生产要素与市场集合。3.2.1 IT产业的竞争结构性因素分析朗玛电脑公司所处的产业为IT产业，IT产业屑于新兴产业。新兴产业是随技术创新、相 对成本关系的变化或新消费需求的出现等社会经济因素变化而新形成的产业，相应地，IT产 业是IT技术将IT产品与服务提高到一种潜在且普遍可行的商业机会的水平的结果。作为新兴 产业，IT产业在发展过程中，会在不同程度上受到诸多因素的影响，其成长路径及其结构特 征也往往高度依赖于这壁因素的变化与互动。本节运用迈克尔波特提出的产业结构性分析工 具一五种竞争作用力的综合分析模型（见图3 1)，来剖析IT产业企业内外部的各类结构性 因素对该产业成长与发展所产生的影响。图31:行业五种基本竞争力量图 1、内部因素分析产品功能与品质一一在众多新成立企业间就技术或产品标准达成统一之前，IT产业的产 品常常表现出功能歧异化程度过高或质量不稳定的特点。15成本一一新兴产业的一个重要特征是产业成长过程中的产品单位成本往往高于(或远远 高于)产品最终将达到的成本水平。就n业的产业细分市场而言，若业界参与者无法通过有效 的规模经济或学习曲线的形成来迅速降低成本并快速步入成本销售量的良性循环，那么，整 个IT市场就存在长期被制约在较为低调的状态中的可能性。基础设施一象大多数新兴产业一样，IT业在成长初期也面临着基础设施严重短缺或发 展滞后的问题：类似的问题也表现在整个供应链或相关联产业的发育程度上，例如，分销渠道 与服务设施的建设，等等。此外，IT技术与产品的统一标准的匮乏和居高不下的不确定性， 会加剧原材料供应、互补产品的研发与市场化等问题对整个产业发展的制约作用。 2、外部因素分析顾客群体一决定顾客购买意愿的一般性因素，有三类：一是产品或服务给顾客带来的利 益/效用的性质；二是顾客购买产品或服务所需支付的转换成本，包括提高顾客能力所需的支 持性服务的费用：三是顾客购买产品或服务所面临的潜在风险，如技术不完善所可能导致的产 品失败，以及技术更新换代所可能导致的早期型号迅速过时、被淘汰与再购买的风险。此外， 市场范围壁金（由特定的政策法规或地理条件限制所确定的顾客群体的边界)和顾客偏好(顾客 个人对产品或服务的感觉，以及对交易过程中出现的各种不确定性的风险偏好)，也构成了影 响顾客参与IT市场，或对IT产业与服务形成购买意愿的两个重要因素。就IT产业所提供的新产品或服务而言，大多数顾客的基本消费特征是以首次购买者的姿 态介入的。迈克尔波特用“顾客困惑” 一词概括了这类顾客群体的行为特征。在顾客困惑存 在的情况下，即使新产品或服务能够给顾客带来的利益足以克服购买费用及转换成本，即使市 场范围壁金和顾客个人偏好都有助于购买意愿的形成,新兴产业成长受到抑制的可能性仍然是 存在的想像一下，面对为数众多的产品方案，大量的不完全和不确定的IT技术协议时的充 满困惑的顾客，毫无疑问，这种充满不确定性的混乱局面有可能导致顾客群体购买风险感的增 加，从而限制产品销售额的增长，乃至整个产业的有效成长。供应商与金融机构一一供应商与金融机构对于IT产业的作用与整个产业的(广义的)基础 设施建设问题密切相关。不成熟的顾客群体、稳定性不高的技术与产品、缺乏可信度的形象与 声誉、以及大量的信息不完备等问题，都会使那些风格趋于稳健与保守的供应商与金融机构望 而却步，至少是在IT产业细分市场的成长初期抱冷眼观望的态度。如果产业增长势头良好， 那么，下游市场强有力的需求拉动会非常快地传导到上游市场，此时，IT产业对金融机构和 供应商的吸引力会大大改善，甚至不排除供应商进行后向整合的意愿增强的可能。而在现实经 济中，则表现为大量风险资金和资本市场对IT产业企业的疯狂追捧。替代品与潜在入侵者一一应当引起新兴产业企业重视的替代品有两类：一是替代产品具 有明显的优势价格一性能比或支持这类特性的技术潜力；二是替代产品由盈利性很高的产业产 生，或由具有显著市场影响力的实力派机构主推。若新兴产业市场空间有限或过于稚嫩，强攻 击力的替代品的出现可能直接导致新兴产业的终结