平衡计分卡在分销渠道绩效考核中的应用.doc

文 8U7886 硕士学位论文论文题目：平衡计分卡在分销渠道系 专 作 导绩效考核中的应用别：企业管理系业：企业管理学 者：_杨莉 师：Kmmf完成时间：二零零五年三月ABSTRACTMarketing channels has become one of the most important elements which decide market competition. Only by developing effective marketing channels can enterprise gain competitive advantage in marketing practice. However, in reality, marketing channels performance is not good in our country owe to selecting channels blindly, organizing it exclusively, and managing it by experience. Original method of appraising channels performance doesnt work well. Enterprise cant appraise channels performance properly and improve it depend on this way. All these mean that it is necessary to make an effective appraising performance system.The BSC (Balance Scorecard ) is an integrated system in performance appraisal. Robert S Kaplan and David P Norton established BSC in 1992.1t not only emphasize the reJationship between performance and strategy but also raise concrete system. BSC can be used in marketing channels performance appraisal.This paper aims to put forward some indexes of BSC which are applicable to the channels performance evaluation by taking into lessons from the new way-BSC.Key words: marketing channels, BSC, marketing channels performance appraisal明 声 性 创 独年3月AT日本人郑重声明：今所呈交的平衡计分卡在分销渠道绩效考 核中的应用论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 科研成果。尽我所知，文中除了特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人巳经发表或撰写的内容及科研成果，也不包 含为获得首都经济贸易大学或其他教育机构的学位或证书所使用 过的材料。作者签名：杨日期:关于论文使用授权的说明本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有 关规定，g卩：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、 借阅或网络索引；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以釆 取影印、缩印或其它复印手段保存论文。 (保密的论文在解密后应遵守此规定） 作者签名:日期：M年丄月i日_导师签名：首都经济贸易大学硬士学位论文平衡计分卡在分销渠道绩效考核中的应用引言一、问题的提出在产品趋于同质化的今天，分销渠道已经成为企业参与市场竞争的一项至关重要的 营销资源，它是企业参与市场竞争的关键因素。但是，在企业的营销管理实践中，渠道 并不像产品、价格、促销等营销要素那样富于弹性，易于转换，可择面广。因此，如何 实现企业分销渠道竟争优势，便成为21世纪营销革命中的焦点问题。尤其是我国已经 入世，一些实力雄厚的国外大公司纷纷抢占中国市场，中国企业面临着更加严峻的挑战。 对于竞争者而言，拥有了高效的渠道网络系统，就拥有了竞争优势.在如此严峻的市场 条件下，分销渠道的绩效评价是当务之急。企业一旦拥有高效的分销系统，就会增强竞 争优势在日趋白热化的市场竞争中，在新世纪的营销中，立于不败之地。所以，对分 销渠道绩效评价的研究，具有很强的现实意义。二、关于分销渠道绩效评价的研究概况1、以分销渠道成员作为评估对象。这是目前评估分销渠道绩效的主流观点，截止 到2001年月，在中国已经出版的十余本分销管理方面的著作中，绝大多数都将渠道 成员作为分销渠道绩效评估的对象，这种观点来源于芙国西北大学路易斯W 斯特恩 等人著述的市场营销渠道，该书在第10章评价营销渠道绩效中，重点讨论了 评 价渠道成员财务绩效的方法”，以及评价渠道成员对渠道绩效的贡献”。以渠道成员作 为评估对象，最大的优势在于使渠道评估简洁化。然而，由于渠道成员和渠道范围边界 不同 一条渠道由多个、多类型成员系统地构成，但是，在许多情况下，对各个成员绩 效独立地分析并不能反映整条渠道的绩效情况，整条渠道的绩效也并不是各个成员绩效 的简单迭加。因此，以渠道成员作为评估的对象不太适合包含有多层中间商的渠道形式， 因为它无法全面反映有多层渠道成员组成的渠道的绩效。2、以整条渠道作为评估对象。这是目前评价分销渠道绩效较少用的一种方法。实 际上，站在一家制造商的角度，其分销渠道效率的评估，就是整条渠道效率的评估，而 不是成员效率的评估。它是将分销渠道作为一个系统去评价其绩效，可以更为准确地得 出整条渠道的绩效情况，从而取得调整渠道体系或改善渠道效率的重要依据。同时，这 种方法不受渠道类型的限制，适用范围广泛，既可以用来评价直销、直效营销渠道，又 可以用来评价批发代理和零售渠道。三、本研究的思路和方法在研究思路上，首先对绩效评价理论和平衡计分卡理论的渊源、发展历程、主要内 容进行了综合论述，以明确绩效评价的内涵和意义，明渐平衡计分卡的定位和作用。然后，对我国分销渠道的基本状态进行了概述，具体分析了平衡计分卡在分销渠道绩效评 价中应用的可行性。在此基础上，对国内外三个公司使用平衡计分卡的应用案例进行比 较分析，总结了平衡计分卡在分销渠道绩效评价中应用设计的原则，以及分销部门绩效 评估的平衡计分卡的特点。最后，基于前面的理论分析和实践研究，并结合中国当前的 市场营销环境，提出了中国企业分销部门绩效考评时实施平衡计分卡的一系列指标和建 议。文章共分为四个部分。第一部分首先阐述了绩效评价方法的理论和实践，并提出了传统绩效评价的弊端， 然后介绍了平衡计分卡的主要内容、理论渊源和发展历程，重点分析了平衡计分卡的平 衡和因果关系，对其进行了简要的评价，并对我国当前分销渠道的基本状态进行了描述。 第三部分是分销渠道绩效评价的现状。第三部分进行了案例分析研究，比较各个案例应 用的优点和弊端。这三个部分是本研究的理论与实践基础，最后一部分的内容是基于这 个基础而展开和扩展的。第四部分是将平衡计分卡应用于分销渠道的绩效评估，最终设 计了较适合当前中国企业分销部门绩效评估的平衡计分卡相关指标。在研究方法上，本文主要果用了实证分析法、比较研究法、归纳法等方法 分销渠道的绩效评估是一个操作性较强的系统，为了使研究能更多地结合实践，本 文进行了详实的案例分析，希望这些指标能加深对分销渠道绩效评估系统中应用平衡计 分卡的认识。但是，由于不同产业领域、地理区域的企业，它们的管理模式、文化基础 不同。所以，他们的运行模式和效率也会千差万别。因此，在其分销渠道绩效的评估中 运用平衡计分卡会有着不同的差别。以上指标在有些企业当中应用会缺乏可行性，可能 不能抓住这些企业分销渠道运行过程中的重要指标，还需要根据企业的具体情况具体设 计与执行。笔者水平和经验有限，论文樓误难免，忠诚的欢迎各位老师和同学提出宝贵 的批评和建议。首都经济贸易大学硬士学位论文平衡计分卡在分销渠道绩效考核中的应用首都经济贸易大学硕士学位论文平衡计分卡在分销渠道绩效考核中的应用平衡计分卡在分销渠道绩效考核中的应用第一章相关理论概述一、绩效评价随着经济全球化的到来，环境的不确定性日益提高，顾客的偏好也更具个性，世界各 国企业都面临着越来越激烈的国际和国内市场竞争。为了提高各自组织的竞争和适应能 力，诸多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。为此，绩效评价成为理 论界和实务界不断探索和研究的热点问题。仅根据AB1 (America Business Information, 美国商业信息)通讯数据库的统计资料，在1994-1996年的三年之间，就有3615篇关于 绩效评价的文章发表。据保守估计，在美国，仅1996年每两周就有一篇关于绩效评价 的著作问世1。近年来，国内理论研究者翻译、介绍了大量西方有关绩效评价的专著、 论文，实务工作者结合企业自身实践，设计了大量自身绩效评价系统。(一）绩效评价的概念K绩效。绩效在英文单词中为Performance,在中文中称作业绩、效绩。中文的具 体涵义有着各种不同的说法。财政部统计评价司提出，企业效绩是一定经营期间的企业 经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产营运水平、偿债 能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企 业经营、成长、发展所取得的成果和所做出贡献来体现。22、绩效评价(1)企业战略经营业绩评价指标体系研究的作者张荡认为，企业经营业绩评价 就是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业 经营活动过程及其结果做出的一种价值判断。其核心是比较所费与所得，力求用尽可能 小的所费去获得尽可能大的所得。3U)财政部统计评价司提出，效绩评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特 定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量和定性对比分析，对 企业一定经营期间的经营效益和经营者此绩，做出客观、公正、准确的综合评判。4 (3)企业效绩评价研究的作者张涛和文新三认为，企业绩效评价是评价理论方笛佳 (企业评价创新集成化供应链绩效及其评价，21页，河北人民出版社, t財政部统计评价司：企业效绩评价问答，3页，经济科学出版社，1999 张荡：企业战略经营业绩评价指标体系研究，4页，中国财政经济11丨板社，2002 I财政部统计评价司：企业效绩评价问笞，4觅，经济科学出版社，1999法在经济领域的具体运用，它是在会计学和财务管理的基础上，运用计量分析学原理和 现代分析技术而建立起来的剖析企业经营过程，真实反映企业现实状况，预渊未来发展前景的一门科学。综合以上观点，笔者认为，绩效评价就是为了实现组织的经营目的，根据特定的指 标和标准，采用科学的评价方法，对其经营期间的业绩做出客观、公正的综合的判断。3绩效评价的要素(1) 评价主体。绩效评价的主体一般是指与评价对象的利益密切相关、关心评价 对象绩效状况的相关利益人，也就是谁需要对客体进行评价。对企业进行绩效评价的主 体包括资产所有者、经营管理者、政府部门、新闻媒体以及其它相关利益主体。对企业 内部某一部门的绩效评价的主体一般是各个层次的经营管理者。(2) 评价客体。绩效评价的客体，也就是指实施评价行为的对象，简单说来就是 指对什么进行评价客体是由评价主体根据需要确定的。由主体需求可以看出评价客体 主要包括整个企业、部门、经营管理者和普通员工等。(3) 评价目标。绩效评价系统的目标是根据主体的需求确定的，是从一定量的主 体需求中归纳总结出来的，整个系统的设计和运行都围绕着目标来进行。(4) 评价指标。绩效评价的依据就是指标。评价指标就是指对评价客体的哪些方 面进行评价。在绩效评价中，有定性指标和定量指标两种。(5) 评价标准。评价标准是对评价的客体进行分析评判的标准。某项指标的具体 评价标准是在一定前提条件下产生的具有相对性。由于评价的目标、范围和出发点不 同，必然要有相应的评价标准与之相适应。(6) 评价方法。评价方法是指企业业绩评价的具体手段。没有科学合理的评价方 法，评价指标和评价标准就成了孤立的评价要素，从而也就失去了存在的意义。4、要素间的关系。各个评价的要素构成了绩效评价系统，它是一个相对独立的子 系统。评价主体从社会经济环境以及市场营销环境出发，根据评价客体的实际情况制定 合理的评价目标，采用一定的评价标准、评价指标和方法对评价客体进行评价。评价个 体将对其自身评价的结果反馈给评价主体再由评价主体进行分析和调整。如图1_1。张涛、反愤评价标准 评价指标 评价方法评价主体 计价H标-“评价客体分析和绩效评价系统(企业效绩评价研究，3页，经济科学出版社,(二）绩效评价的功能开展绩效评价具有重要的作用，它有利于相关利益方综合了解企业经营状况及其发 展趋势，提高企业经营管理水平和综合竟争能力。绩效评价总体来说具有以下四种职能。1、判断职能。判断衡量是绩效评价的基本功能。评价的过程就是对经营业绩进行 价值判断的过程。它通过对各种评价指标的测算，反映企业经营管理的状况；并将测算 的指标值与企业愿景、历史状况、管理目标等进行综合比较后对企业、企业内的各部门 的经营业绩做出判断，从而客观、全面、公正地反映和衡量企业经营管理水平。2、预测功能。绩效评价的重要功能是通过对企业以及部门过去和当前的业绩的评 价去预测和判断其经营活动的未来发展趋势，从而能够更好地规划未来，把握发展方向。3、导向功能。这是绩效评价的重要功能。因为评价的结论无论是好是坏，对企业 行为都会产生深刻的影晌，可以透过评价指标及其结果，分析企业的优点，找出弱点和 存在的差距，发扬成绩克服缺点。4、管理功能。开展绩效评价的根本目的在于强化管理，提髙经营管理能力和综合 竞争力形成竟争优势。只有把绩效评价工作与加强管理有机地结合起来，才能使评价 工作不流于形式，才能把评价结果转化为长期发展的动力和压力，保持长期的竞争优势。 评价的管理功能在评价中居核心地位。(三）传统绩效评价的局限性传统的企业绩效评价指标，主要是会计、财务指标，具有规范的标准、在不同部门 和企业之间具有可比性，易于作为资源配置决策的依据。但是，它注重对过程结果的反 映，带有精致、单一和被动反映的特点，不能全面的、动态的反映经营过程中的问题并 进行分析和管理，更不能与组织的战略目标和战略管理手段实现有机融合其具体的局 限性表现在以下几个方面。1、传统的绩效评价系统是对过去活动结果的财务衡量。传统的绩效评价系统过分 地重视取得和维持短期财务结果，助长了企业经营者急功近利思想和短期投资行为，使 得企业不愿进行可能会降低当前盈利水乎的资本投资去追求长期战略目标，以至于企业 在短期业绩方面投资过多，长期价值创造方面投资过少，使企业逐步降低了可持续发展 的能力，这与企业的长斯发展战略是违背的。2、传统绩效评价系统建立在传统会计数据的基础之上，以财务衡量为主。传统会 计数据对有形资产的评价相当全面但在无形资产和智力资产的确认、计量、记录和报 告方面却显得无能为力。，然而企业在竞争激烈的环境中获得经营成功，无形资产和 智力资产（包括员工技能、员工干劲、顾客忠诚度、专利权、专有技术等）起着举足轻 重的作用。因此这一切仅以财务指标为主的财务性评价是不能胜任的，必须开发对人 力资源和无形资产的评价指标。张涛、文新企业效绩评价研究，41页，经济科学出阪社,3、传统绩效评价系统偏重于企业内部评价，忽视了对外部环境的分析。任何企业都 是在一定的外部环境中利用一定的内部条件来开展生产经营活动的。企业实施战略管理 与绩效评价，首先必须深入分析外部环境，同时客观评价其自身。对于企业而言，外部 环境是企业生存的条件，它既为企业的生存发展提供机遇，同时又可能在其发展、变化 中对企业造成某些不利影响。所以，如果没有对外部环境的正确评价，企业就很难发现 自身的相对优势和缺点以及所面临的机会和威胁，也就难以在长期竞争中取得战略优 势。4、传统财务评价系统受评价对象的制约，不能及时对经营状况进行反馈。作为管 理和控制手段，绩效评价指标必须能够及时地收集和反馈信息。但是利润、投资报酬率 以及销售成本等财务数据的收集往往要等到期末才能够进行，因此就削弱了信息的相关 性。如果评价对象不限于财务绩效，则可以大大提高信息报告的频率和及时性。通过扩 大评价对象可以是信息反馈具有层次性，分别满足短期和长期决策需求。综合以上，传统的绩效评价方法显然己经不能适应现代企业经营管理的要求。尽管 财务指标是评价企业经营业绩的一个重要方面，但是，它不能涵盖全部绩效评价的内容， 无法满足不同利益集团对经营业绩信息的获取。而平衡计分卡的出现则刚好弥补了这一 缺陷.平衡计分卡(Balanced Scorecard)由哈佛商学院罗伯特.S卡普兰及戴维诺顿共 同创建。它是一种以信息为基础的管理工具它分析哪些是完成企业使命的关键性成功 因素以及评价这些关键性成功因素的项目，并不断检査、审核这一过程以把握企业绩 效评价真实、客观的方法。目前，世界上前1000家企业中，有超过40%以上的大企业使用 BSC作为管理流程的中心及衡量工具，在美国，由50%的企业(组织)训练课程中，教授BSC 技J。因此，BSC被哈佛商业评论评为过去8年中最具有影响力的经营理念。这一 指标体系由财务层面、客户层面、内部流程层面和学习和成长层面的评价指标组成实 现了对企业业绩进行综合、全面的评价为绩效评价指标体系的创新做出了重要贡献。二、平衡计分卡的理论和实践平衡计分卡从四个角度出发，弥补了传统财务指标的不足，能使企业在了解财务结 构的同时，对自身发展能力的增强和无形资产管理方面的进展进行监督。BSC考核角 度来源于组织的战略目标和竞争需要，以企业的长期战略目标为中心，包括四部分内容： 学习创新与成长性、内部业务流程、客户价值的、财务的。如图1-2BSC的四个角度从 不同视角出发，代表了不同利益相关者的观点，是对劳动四种形态的全面表述与衡量。务 测评指标I们顾客 如何 待 我们顾客标测 评 指 标具 体 0 标新 举 措我们 怎样 满足 股东内部业务流程标测 评 指 标具 体a标新 举措远: 学习和创新图1、2平衡记分卡的四个角度(一）平衡计分卡的主要内容1、以远景和战略为核心。平衡计分卡的设计和实施以清晰的远景和战略目标为前 提.没有目标就犹如汪洋大海中的游泳者，最终将被惊涛骇浪吞嗟。清晰的远景与战略 有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。2、平衡计分卡的四个角度(3) 学习创新与成长角度。从创新和学习角度评价企业运营状况：学习与成长是 任何战略的基础，从这个角度，公司可以开发支持公司的战略文化、员工的能力、技巧 和技术。完成学习和成长角度后，公司就可以形成连接四个主要角度的战略地图.(4) 内部业务流程角度。从内部业务流程角度评价运营状况；如与顾客讨论新工 作的小时数、项目业绩指数等指标。一旦组织有一个清晰的财务角度的描述，就应当采 用一种方式，提高生产率，实现财务目标。内部业务角度抓住了关键的组织活动，这些 关键的活动一般包括以下四个过程：一是激发创造力，幵发新产品和新服务，开发新的 市场和顾客群体；二是通过扩展和增进与现有顾客的关系，来增加顾客价值；三是改进 供应链管理、内部流程、资产使用和其它过程，以实现运作的优化；四是通过与外部利 益相关者建立有效的关系，树立公司形象。对不同业务过程的改进所带来的财务好处发生在不同时期。运作效率的提高和过程的改进，可以减少企业支出，改进成本结构，优化资产，从而提高短期收益。改进顾客 关系必然在改进期间产生收入的增长。(5) 客户价值角度。从顾客的角度评价企业运营状况；如客户获得率、客户保持 率、市场份额、价格指数等指标。这些指标使得组织创造了一个清晰的顾客远景，在这 个远景中能识别顾客的需要及其对公司的期望。公司可以通过选择运作优异（operational excellence).顾客关系（customer relationship)和产品领先（product丨eadersWp)等三方面来实现顾客价值主张（Michael Treacy&FrcdWiersema, 1995).发展可以成功执行的战略，就在于确保组织内在的活 动与其顾客价值主张之间的一致性。企业的竞争优势就是基于优化三者之一，将另外两 个作为辅助。明确顾客价值主张以后，公司就能区分目标市场顾客类型，具体来说，寻 求运作优异的公司必须在竞争性定价、产品质量、产品选择、领先时间和及时供货方面 超过竞争对手。如果要提高顾客的亲密度，组织必须提供特殊服务为个别顾客提供成 套和合适的解决方案，来增进顾客关系。如实施产品领先战略，公司必须专注于产品和 服务的功能、特征和性能。(6) 財务角度。财务绩效评价是平衡计分卡中重要内容之一。它显示了企业总体 战略计划，以及企业实施与执行是否达到预期目标是否增加企业利润直至最终是否实 现企业价值最大化而对企业价值目标的计量是离不开相关财务指标的。财务指标，即 企业的产出：如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。盈利性公司的最终目标是股 东价值的最大化。而股东价值的增长主要是通过收入增长和生产率的提高来实现。其中 收入增长的战略包括两个部分：来源于新产品、新顾客和新市场的收入；通过提供特殊 服务，来增进顾客关系，从而护大对现有顾客的销售。生产率战略也由两个部分组成 通过降低直接和间接费用改进成本结均；在一定的产量下，提髙资产使用效率降低所 需的流动资产和固定资产。3四个角度之间的联系。平衡计分卡中的四个方面并不是孤立存在的，而是相互 联系和相互影响的。从学习和成长角度到財务角度，它们之间存在着因果推动关系。学 习创新与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基 础。从该角度出发所设计的指标的提高，可以实现对内部运作的改善和效率的提高，从 而又可以更快更好地满足顾客的需求使得顾客满意度上升，最终导致市场份额增大， 并反映在财务指标的增长上，来实现企业长期盈利水平的提高，股东价值的增长。欧文 N诺和威特N曾于1999年提出关于BSC因果关系链“Z理论”，该理论的主要观点 是：（：！）BSC的四个衡量角度在组织整个生命周期内都是十分重要的；（2) BSC的四 个衡量角度存在令组织成员易于理解的因果关系链（见图1-3)。尽管顾客、内部过程、学习和成长三个角度都会影响财务指标，但它们影响发生在 不同的时期，并且影响程度也不一样。顾客角度指标的改进，一般会影响当期的财务指 标，一般影响程度最低，作用期间最短。而内部业务流程角度不同部分的改进，其对财 务指标的影响不一样，既可以影响短期的收益，又可以影响长期收益；创新的提高通常 增加长期收益和边际收益。学习和成长角度指标的提高，一般在短期内不会对财务指标 产生影响，但会提高未來的财务指标，并且影响的时间最长。投资报酬率j1客户忠诚按时交货J1周转时间和产品质量员工的技术财 务客 户内部业务学习和成fci 图1-3平衡记分卡的因果关系链平衡计分卡的平衡关系平衡计分卡中的所谓“平衡”主要是指在以下几个方面保持乎衡：结果指标与动因指标的平衡。在平衡计分卡中，财务方面的指标是企业追求的 结果，其它三个方面的指标是取得这种结果的动因。比如，投资报酬率作为财务方面的 计量指标，客户方面的客户忠诚对投资报酬率有极大的影响。有关分析表明，按时交货 对客户有很大的作用。因此，改善按时交货可以产生较高的客户忠诚，同时也将产生较 好的财务结果。因此，客户忠诚和按时交货在平衡计分卡的客户方面被结合在一起。为 了达到按时交货公司可能会要求在经营过程中缩短周转时间并提高产品质量于是这 两项内容被纳入内部经营过程方面。2、日常指标和战略指标的平衡。根据企业战略管理的需要，评价指标可分为曰常 指标和战略指标两类。日常指标是用来监督经营是否保持在控制范围内，并且当例外事 件发生时，能及时进行反映的指标。战略指标是为使竞争能力增强和未来成功而制定的 指标。彼得.F德鲁克曾说过，只关注短期绩效的实现比较容易，只关注战略目标也容易， 最难的就是日常与长期之间取得平衡。企业发展的速度也越来越快，现实己经使企业不 但要注意日常指标（如利润)，而且还必须将未来看得远些，以制定出战略指标（如顾 客满意度、员工训练成本与次数)，相应的则需要有一套监督企业在未来目标前进的过 程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则是根据这一情况而设计的，它能使企业了解自 己在未来发展的全方位情况。战略指标不可能一礙而就，需要分解成若干日常指标但战略指标具有高风险性，将其分解成为一系列的日常指标，在操作过程中难以保持持续性和一致性.因此，战略 指标过多，会导致指标实现风险的增加虽然日常指标是切实可行的，但过多的R常指 标会引起经营的短视行为。所以在经营过程中应当保持战略指标和日常指标的平衡。3、财务和非财务角度的平衡。财务结果是由计算得出的非独立的指标，而非财务 指标是独立的指标。与财务指标相比而言，有些非财务指标所要反映的正是那些关系到 企业长远发展的关键因素。例如，反映顾客或竞争对手情况的评价指标与企业的战略规 划密切相关，在这些指标上的进步可以直接导致企业战略上的成功。企业的最终目标一 般是最大限度的提高财务业绩，但是现有的财务评价标准也许并不能从现行决策中获取 长期的好处。但是，成功的研究与开发项目如果投放市场，它就能够提高未来的利润。 同样，对顾客满意度的投资能够通过增加收入、培养现有顾客对公司的感情、吸引新的 顾客和减少交易成本而提高以后的经营业绩。此外，信息时代的集成管理使得一些非财 务评价方法立足于企业整体角度而不是各个分步的角度进行评价，产生了前所未有的整 体组合效应。4、有形资产和无形资产之间的平衡。传统财务管理有三种报表资产负债表、损 益表、现金流量表，分别反映了企业的静态资产负债状况、盈亏状况与现金流量变化。 三种会计报表在对有形资产的增值、企业现金流量的变化起了很好的监控作用。但是对 于客户满意度、内部业务流程能力以及企业学习与创新的能力缺乏有效的考核与检测， 正是这些重要的无形资产造就了企业竞争力，是企业通过内部持续变革获得有效市场地 位的关键。对企业的财务指标作简单分解的绩效考核已经被证明产生了不少负面效应。 因此，只有对企业的有形资产与无形资产进行有效的度量与监测，才能及时发现企业发 展面临的问题，并实施相应的调整。5、外部衡量和内部衡量的平衡。外部衡量就是股东和客户，内部衡量就是内部流 程以及学习和成长。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩 大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内 部结果，扩展到旣着重结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长的这种企业的 无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的 一个必要渠道。财务和顾客方面定义的竞争原则组成了外部战略：财务方面需要识别出组织如何在 财务上竞争并保持财务增长：顾客方面需要识别出在每一个细分目标市场如何进行顾客 价值定位。内部方面的战略是取得外部战略的驱动因素，它由关键内部过程、知识管理 和员工潜力开发组成，具体集中在流程、人员、基础结构以及它们的创新上。外部战略 着重于最重要的战略性利益相关者目标，即股东和顾客的目标，主要利两外部指标来指 导和体验目标实现情况；而内部战略主要是用来诊断企业内部问题和实现内部过程的提 高，是导致战略目标的实现籍内部指标的分解。所以，每个外部指标的背后都有若干内 部指标的支持如顾客满意的背后有内部方面的产品属性指标以及服务指标来支持。6、利益相关者之间的平衡。组织的概念中应当包括投资者、供应商、顾客和其它 虽然没有包括在公司本身的“成员之中，但对公司做出贡献的各种人。市场经济条件 下各利益主体间是合作伙伴关系，强调的是“双赢”。无论制定何种财务政策，都必 须合理兼顾企业所有者利益与其它主体的利益。只有这样才能使财务分配政策保持动态平衡，获得各利益主体的信任与支持，保证企业的生产经营正常进行。平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础 上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效。企业之间的竞争就是各自的价值 链的竞争，而正是企业的竞争战略决定了平衡计分卡各方面之间的平衡。平衡计分卡是 一种新型的目标管理系统。在传统的目标管理下，经理被要求对建立的财务目标负责。 平衡计分卡扩大了管理的内涵，不仅包括财务目标，而且包括经营过程的提高目标，顾 客满意的目标和学习与提高的目标。企业的过程和结构是为了适应战略实现的需要，最 终实现企业目标。由此，绩效评价的内容也就会有所侧重。例如，不同的产品市场战略 需要不同的成功侧重点，产品领先者更加重视组织的学习与提髙方面，而保持顾客亲密 关系则更加重视顾客方面，运作优良者则强调内部过程。而且，无论企业采取那种竞争 价值原则，都会关注财务方面，财务绩效是企业存在的根本，企业所侧重的方面正是财 务绩效的强有力的驱动因素。平衡并非意味着在每一个方面都选取相同数量的指标也不能认为简单的将其调节 平衡。实际上，平衡计分卡中的平衡”就是教会管理者考虑所有四个衡量方面。企业 应该根据组织战略对计分卡的设计指标进行选择，综合考虑各关键利益相关者的利益， 使计分卡在当前绩效和长远绩效中实现平衡。但是需要注意的是，平衡计分卡的“平衡不是“平均，。平衡是相对的，不平 衡是绝对的完全的平衡是不可能的。针对不同的利益相关者而言其利益诉求不尽相 同在企业管理中的影响力也不相同，因此对平衡计分卡四个角度的重视程度必然有所 不同。另外在企业的不同发展阶段其战略侧重点也会有所差别，所以企业的-展应 当经历一条不平衡的道路。再次，没有局部的重点就不会有整体的平衡。企业管理中 的20/80法则的涵义是不容忽视的。(三）对平衡计分卡的简要评价平衡计分卡与传统的绩效评价体系相比较，具有以下特点：1、可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而 苦恼，反而随着全员管理的引进当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标 总是不断增加这样会导致企业髙层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡 可以使企业经营管理者仅仅关注非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同 时，尽量减少信息负担成本。2、为企並战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断发展，市 场竞争不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相 关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来 完成。3、提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成 功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机结合在一 起，可以大大节约企业经营管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。4、注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是企业文化的集中表现。平 衡计分卡通过对企业各要素的组合，让经营管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整 体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其它领域的退步为 代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业整体利益出发，慎重选择可行方案。5、提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。平衡计分卡强调目标管理，鼓励下 属创造性的而不是被动的完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理 问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所做出的决定也并 一定比中层管理人员的明智。所以由企业髙层管理人员规定下属的行为方式是不恰当 的。6、改进企业经营业务流程更好的满足客户需要。传统的绩效评价方法虽然通过 结合质量和以时间为基础的指标对财务体系进行改革，但它仅仅是改进企业现有的经营 过程。而平衡计分卡是在那些为达到財务目标和客户要求而必须做好的方面去确定新过 程。它将创新过程结合到内部经营过程当中，更好的满足现在和未来客户的需要。这是因为平衡计分卡具备了一些其它绩效评估手段所不具有的特点，因此，它也可 以成为评估分销渠道评估的一种优秀的评价方法。三、分销渠道的基本状态 ()分销渠道的概念1、关于分销。所谓商品分销，就是生产者或商人将商品的所有权转移给消费者的 活动，它属于营销学的范畴。是在商品从生产者或商人到消费者的送达过程中所涉及的 一系列营销活动。销售有广义和狭义两种含义。广义的销售是指与产品销售有关联的一切活动，其中 包括分销和促销；狭义的销售仅是指产品卖”的单方面行为。而分销活动则是有买有 卖的一系列的活动，因此，分销的范畴小于广义销售的范畤，大于狭义销售的范畴。自从20世纪早期营销成为一门商业学科开始，就有多种定义分销渠道的方法。（伯 特罗森布罗姆)。美国著名营销学家菲利普科特勒认为 一条分销通路是指某种货物或劳务从生产 者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。美国市场营销协会（AMA)定义委员会给分销渠道下的定义是：企业内部和外部代 理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以 上市行销。斯特恩和艾尔一安塞利对分销渠道下的定义是“促使产品或服务顺利地被使用或消 费的一整套相互依存的组织”肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是，“当产品从生产者向最终消费者或产业 用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径”。很显然，这四种定义在本质内容上是一致的，但是前三种定义所侧重的是某种产品 从生产者向消费者转移过程中所经过的一切取得所有权或协助所有权转移的组织或团体，即分销渠道被定义为一种组织机构”；而第四种定义所侧重的是分销渠道不是一 个个成员，而是由这些成员构成的有机体。每个成员是渠道上的一个站点，而并不是渠 道本身，也就是一种路径。由于本文将分销渠道作为一个整体对象来研究其绩效，所以本文将釆用路径说的定 义。分销渠道不是一个个成员，而是由这些成员构成的有机体。因此，分销渠道是指商 品所有权从生产者经过商人手中转移至消费者手中所经过的路径（通道）。它通常由制 造商、批发商、零售商及其它辅助机构组成。2、分销渠道与营销渠道。所谓营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生 产者的产品和服务的所有企业和个人。也就是说，营销渠道成员包括某种产品供产销过 程中所有有关企业和个人如供应商、生产者、经销商、代理商、批发商、零售商、辅 助商以及最终消费者或用户等。其中，辅助商包括两种类型，一种是功能型特殊渠道成 员，如运输业、仓储业、装配企业和提供促销支持的企业；另一种是支持型的特殊渠道 成员，包括金融业、信息业、广告业、保险业和咨询与调研业等。由此看来分销渠道是营销渠道的重要组成部分仅指销售渠道而营销渠道既包 括销售渠道，也包括采购渠道。他们之间并没有本质的差别，只是分析问题的角度 略有差异其联系与K别参见表1-1。表1-1分销渠道与营销渠道的联系与区别项目分销渠道营销渠道所属学科营销学营销学研究角度微观企业微观企业研究范围销售领域釆购、生产和销售领域联系是营销渠道的重要分销渠道是其重要内容组成部分之一3、分销渠道的特征。尽管不同行业的分销渠道不尽相同,但它们都具有共同的特点-(1)分销渠道是由参与商品分销活动过程的各种类型的营销中介机构组成。这些 机构通常包括生产商、批发商、零售商和消费者，以及如运输公司、广告公司等一些支 持分销的机构。(2 )分销渠道反映某一特定产品或服务价值实现的全过程。其起点是生产者，重 点是消费者。2, 分销渠道的核心业务是购销。产品在渠道中通过一次或多次购销转移所有权， 最终流向消费者。其中，购销次数的多少，决定了渠道层次和参与渠道的组织的数量以 及渠道的长短。3, 分销渠道发挥着多种功能。它不但要发挥调研、购销、融资、储运等多种职 能，而且，还要通过各渠道成员的努力，开拓市场，分销渠ilSi十与管埋，iM.,消华大学出叛社，】1!首都经济贸易大学硕士学位论文平衡计分卡在分销渠道绩效考核中的应用(二）分销渠道的基本结构1、分销渠道的层级结构。分销渠道按其是否包含以及包含的中间商层级的多少， 可以分为零阶、一阶、二阶和三阶渠道，其中零阶渠道属于直销渠道，一阶、二阶和三 阶渠道属于间接渠道。渠道的类型结构见图1-4。1-4分销渠道的类型结构3. 零阶渠道。这是制造商将产品直接销售给消费者的直销类型，即产品从生产 者流向最终消费者的过程中不经过任何中间商得分销渠道。直销的主要方式有上门推 销、邮购、互联网直销以及厂商自设机构销售。直销是工业品分销渠道的主要方式。在 我国，近年来直销也取得了很大的发展，许多企业选择了这种分销渠道方式。中国家电 著名品牌海尔集团，在分销渠道上经历了三部曲：先是依靠大型商场进行销售，然后是 在经过挑选的百货商店里建立店中店或海尔专柜，后来则是把目标转向建立海尔连锁 店D企业釆用零阶渠道可以推行长期政策而不必受中间商感兴趣的短期效果的制约，进 而达到企业追求的长远目标而中间商追求短期利润的渴望往往会妨碍企业的长期计 划；能更好地了解市场。可以获得更多的市场信息 一个企业只有建立了自己的销售渠 道，开发推广新产品和进行多元化战略才能有保障，所以，建立专有的分销渠道对企 业的长远发展意义重大。但是，自建分销渠道庞大而复杂，需要大量的初期投资以及支付不容忽视的营业管 理费用；分销机构庞大，增加了管理的难度和经营的风险，给企业造成了沉重的负担。4. 间接渠道。这是指生产商借助于中间商将产品传递给消费者通常有一阶渠 道、二阶渠道、三阶渠道等形式。在间接分销渠道中，中间商充当了生产商与消费者之 间的桥梁和纽带，将生产商的产品和服务传递并扩大给消费者。间接渠道的管理简化，管理成本较低；生产商将布场问题交给中间商&理，便可集中 主要精力于生产，更有利于将产品搞精，提高其竞争能力，同时管理面窄，有利于降低 产品价格但是，使用间接渠道的生产商无法控制市场.只能通过中间商来获得重要的市场 信息（如消费者需求、物价等)，这样就会存在着由于信息失真；生产商受市场竞争与 波动的影响较大，生产商无法全面控制渠道，中间商往往谋求短期获益而忽视生产企业 的长期利益和计划。另外中间商也常因为自身缺乏能力而不能向顾客提俟周到的服务， 因此，生产商会面临失掉市场份额的风险。2、分销渠道的系统结构4. 传统分销渠道系统。它是由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个渠道 成员都是作为一个独立的企业实体追求自己的利润最大化，甚至是以损害系统整体利益 为代价。没有任何一个成员对于其他拥有全部或部分的控制权。渠道体系结钩不合理、 类型单一、管理不科学和渠道之间的互不沟通、缺乏合作等问题逐渐显露出来，严重影 响了企业经济效益和竞争能力的提高。随着市场的变迁，传统渠道正面临严峻的挑战。4. 整合渠道系统。近年来随着新型的批发机构和零售机构的不断涌现，以及 通讯信息技术等的进步，企业要想在市场竞争中取胜，就必须对传统营销渠道体系进行 创新，根据企业特定目标市场的需求特点对营销渠道进行系统分析，实施渠道整合。所 谓营销渠道整合是指将企业所有营销渠道作为一个系统，运用系统理论和方法加以整 合借此来营造企业的核心能力和竞争优势。它重点强调整合，力求系统化管理，强调 协调与统一，注重规模化与现代化建设。具体说来，整合营销渠道系统主要包括：垂直 渠道系统、水平渠道系统和渠道分销系统。垂直渠道系统。这是近年来渠道发展中最显著、效益最好的一种发展形式，它是作 为对传统分销渠道系统的挑战而出现的。与传统分销渠道系统相反，它是由生产者、批 发商和零售商纵向整合所组成的一种统一的联合体。渠道成员属于同一家公司，或者将 专卖特许权授予其他成员，或者这个渠道成员拥有相当的实力，其他成员愿意合作。垂 直分销系统可以由生产商支配，也可以由批发商或零售商支配。垂直渠道系统有公司式、 管理式以及合同式三种主要形式。水平渠道系统。这是由两家或两家以上的公司横向瑕合，自愿组成长期或短期的合作 关系。这些公司或因资本不足、生产技术不过硬、营销资源g乏，无力单独开发市场机 会，或者因惧怕市场风险给企业带来的损失，因而组成共生联合的渠道系统，也就是所 谓的共生营销。这种渠道系统是在同一层次的若干生产商之间、若干批发商之间以及若 零售商之间采取的横向联合经营方式。这种联合，可以是暂时的也可以组成一家新 公司，使之永久化。渠道分销系统。这是指一个公司建立两条或更多的营销渠道以达到一个或更多的顾 客细分市场而釆取的形式。如针对不同的顾客规模，可能同时分别釆取厂家直销、厂家 电话营销以及社会分销等方式组成一个混合营销系统，以满足不同顾客的需求，随着经济的发展，会有许多细分市场供生产商选择，生产商将会越来越多地采用多 渠道分销系统。它为生产商提供了三方面的利益：扩大市场罹盖面、降低渠道成本和个 性化的销售目的。但同时也容易造成渠道间的冲突，会加剧不同渠道之间的竞争，给渠 道控制和管理工作带来一定的难度。13首都g济贸易大学硕_上学位论文平衡计分卡在分销渠道绩效考核中的应用第二章渠道绩效评价的现状建立分销渠道的目的是为了发挥分销渠道的功能，实现销售增长,然而营销环境的变 化，竞争对手新营销策略的出台，企业自身资源条件的变化等,均会使企业改变现有的分销 渠道策略,因而对分销渠道的评估是必不可少的。一、建立合理高效渠道绩效评价体系的重要性由于渠道选择的盲目化、