企业文化的建设与执行ppt课件

企业文化的建设与执行,1,大纲,一、认识企业文化 二、解剖企业文化的四层结构 三、企业文化与经营业绩关联度研究 四、企业家对企业文化的理解和期望 五、建设企业文化的逻辑图与四步法 六、企业文化的传播体系 七、企业文化的落地与执行 八、思考：让灵魂跟上脚步,2,企业文化产生的背景： 30年前美国的经济珍珠港,20世纪80年代，关于日本人激进购买美国各种资产的种种奇闻，至今还被不断地被人们津津乐道。 1988年，有一位神秘的日本富翁，投入1.5亿美元，在美国购买了178套高级住宅。在洛杉矶，日本人掌握了闹市区几乎一半的房地产;到20世纪80年代末，日本人已经握有全美国10%的不动产。 日本三菱公司投资14亿美元购买了纽约曼哈顿闹市的洛克菲勒中心大厦。而这个大厦一直被视为美国的象征。 1989年9月，索尼公司以34亿美元的高价买下了哥伦比亚影片公司，松下公司接着购买了美国音乐公司。日本人在1985年财大气粗地购买了9家美国银行。自尊心得到了极大满足的日本人，为自己在世界范围内的疯狂购买沾沾自喜。但是，这让美国人感到惊恐。他们觉得日本人除了自由女神像没有收购，其余的全部照单全收。 对于日本人的收购狂潮，一些美国报刊称为“经济珍珠港”。,3,企业文化产生的背景： 美国在经济危机下的“练内功”,企业文化是20世纪七、八十年代美国人研究日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴的概念。 美国人在研究日本成功的奥秘时发现：日本企业的成功是一种无形的东西在起作用，而非技术、资源、设备等等这些因素！他们最后将这种无形的东西归结为企业文化。,4,企业文化概念如何深入人心,柯林斯基业长青 20世纪90年代选出两本最重要的管理书籍之一 ; 福布斯20世纪20本最佳商业畅销书 作者认为，理念对现实的指导的确是重要的，正是“有一种核心理念指引和激励公司的人”使组织基业长青。只不过这种理念不是无中生有地产生的，而是那些基业长青组织实践的产物，是这些组织成功经验的总结。 哈佛商学院电子课件管理的革命问题的核心：公司文化,5,惠普公司与斯坦福大学曾长期跟踪研究惠普173位最优秀管理人士的研究结果，发现这些优秀管理者成功的“行为表现”中有惊人的相似之处，这六个行为表现最关键的第一和第二步骤就是“设定宗旨与使命”、“建立共享之愿景”。可以说，这是企业管理者必备的“文化力”。惠普于1992年研发出惠普商学院最经典的课程管理流程（POM），成为惠普中高层管理者的必修课和惠普经理人的共同语言，是惠普商学院管理类课程的核心理念。这个课程也被万科、创维等中国企业广泛引入，成为这些机构中高层管理者的必修课。,6,企业文化是什么,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。,美国麻省理工学院教授 爱德加 沙因 组织文化与领导1985,7,沙因的企业文化睡莲模型,8,企业文化的CI模型及其演化,理念层,制度层,行为层,形象层,假设,MI,BI,VI,使命,价值观,愿景,9,企业文化的四层结构,愿景/使命 （信仰体系）,价值观体系,传播体系,落地与执行体系,众行企业文化经络模型,10,企业文化的四层结构（一）,企业文化的第一层结构：企业的愿景、使命，也就是企业的信仰体系。 信仰的力量 自我激励 自我约束 案例：80后员工管理,11,案例：摩托罗拉的企业文化,公司使命：光荣地为社会服务、以公平的价格提供高 质量的产品和服务。 价值观： 1. 不断自我更新 2. 开发我们潜在的创造力 3不断改进公司各项工作：包括产品设计、质 量和顾客满意度 4. 尊重每位雇员的个性； 5诚实、正直、讲究职业道德,12,不断赢利的精神来源于基督教,前面的公司使命和价值观第1、2、3条都是根据市场竞争的标准来要求的。市场竞争的标准就是要不断赢利的精神。西方人这种执著于不断赢利的精神，来源于基督教中的“原罪”、“忏悔”等观念，特别是来源于基督教中的新教。信仰新教的人被称为清教徒。 清教徒时代，才真正出现了职业这个概念。当时的职业一词是calling，call是呼唤呼叫的意思。calling,含有“召唤神召”的意思，意即上帝在天上呼唤你、命令你该有何种行为.这个词义中无疑含有宗教意义：职业即是天职，是上帝安排的任务，这是职业的最初定义。,13,清教徒的使命感源于上帝的恩招,在清教徒的理解中，职业就是一件被冥冥之中的神所召唤所使唤所命令所安排的任务，而完成这个任务，既是每个个体天赋的职责和义务，也是感谢神的恩召的举动。 总之清教徒怀着一种使命感、神圣感在创业，把在美国的开拓疆土、扩大产业、增加财富视为天职，他们始终过着一种圣洁、公义的生活，他们将自己的一切活动都神圣化。,14,西方人的核心价值观来源于圣经,价值观的第4条：尊重每位雇员的个性，直接来源于基督教中“爱人”的价值观和指令 价值观的第5条：诚实、正直、讲究职业道德，也是直接来源于圣经。圣经十戒中第九条诫命：不可作假见证陷害人。同时，圣经中也有很多地方谴责不公平的交易和欺诈行为。,15,西方人以合同治企的缘由,圣经中关于契约的思想对西方契约型社会的形成具有深刻的影响，进而形成了商事活动中诚实信用的原则。旧约和新约本身就是神与人以及神子与人之间所立的约，约的观念贯穿圣经的始终。圣经说契约必须严格履行和遵守，并且一经签署确立，就不能废弃或更改了。这就形成了后世“契约神圣”的观念，成为现代西方社会经济生活的通则。 圣经在工作观，伦理观等方面深刻影响了资本主义和市场经济秩序的发展。,16,中国人的信仰体系,儒学的起源背景 礼崩乐坏 春秋无义战 自我约束 自我激励,17,宗教及信仰体系的人性基础,我是谁？ 我从哪里来？ 我往何处去？,18,企业文化的四层结构（二）,企业文化的第二层结构：价值观体系 现场试验：憋气比赛,案例：上班看报纸,19,企业文化的四层结构（三）,企业文化的第三层结构：传播体系 案例：海尔砸冰箱 圣经的启示,20,企业文化的四层结构（四）,企业文化的第四层结构：落地与执行体系（制度保障是关键） 案例：（华为基本法利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。,21,企业文化对企业长期经营业绩 有重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,22,公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究,23,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,24,任正非谈“华为基本法”,华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的华为基本法。,25,马云谈企业文化,（与京瓷创始人稻盛和夫的对话） 我考了两三次重点大学也没考上，考大学考了三年，找工作八九次没有一个单位录取我。从各方面来看，我不像是一个有才华的人，无论长相、能力、读书都不见得是这个社会最好的，为什么我有运气走到今天？我觉得我们可能看懂了人性。人都有善良和邪恶的一面，希望灵魂不断追求好的一面，但如果不能把自己不好的一面控制住，把美好的一面放大起来，你不会成功的。我这几年所做的工作就是通过价值观、使命感，把公司优秀的年轻人善良的一面放大起来，正因如此，像我这样的CEO每天仍乐此不疲地在做事情。,26,郭台铭谈“富士康企业文化”（一）,富士康最强的核心竞争力应该是企业文化，富士康赢在企业文化。在我看来，文化就是生活在一起的一群人所共同拥有的价值观。富士康的企业文化就是全体同仁长期生活在一起，久而久之形成的共同认可和尊重的价值观。无论是大陆人，台湾人，还是印度人、巴西人，或是其他国际或地区的人，大家聚集在一起，都需要一种共同的价值观作为黏合剂，只有企业文化才具有这样的凝聚力。富士康的企业文化就是一种融合的文化，讲求集合、整合、融合。 富士康的企业文化有四个特征：第一是辛勤工作的文化，每个人都要脚踏实地、辛勤工作；第二是负责任的文化，工作交给你，你就应该把事情做好；第三是团结合作并且资源共享的文化，就是同仁工作时团结合作，但又彼此分享资源，集团大力推动技委会的目的，也就是要打破不同部门间的藩篱，创造一个相互进行技术和经验交流的平台；第四是有贡献就有所得，也就是一分耕耘一分收获的企业文化。,27,郭台铭谈“富士康企业文化”（二）,郭台铭对日本记者说：这四个特征中，辛勤工作、负责任的企业文化是跟日本人学的。“可我跟你们有些不一样，所以我还是不会输给你们，甚至会比你们做得更好，比如，团结合作的企业文化，你们做到了，但无法做到“资源共享”。因为日本是一个岛国，地理环境使得人们容易形成狭隘的、处处设防的思维方式；又如，一分耕耘的企业文化，日本人做到了，但做不到“有贡献就有所得”，因为日本企业多由大财团和银行控制，员工不容易得到分红配股，更不会有红利。 “我相信只要集团全体同仁认同这种企业文化，我们就不会输给日本人，也不会输给美国人。富士康就一定会拥有更加美好，更加充满希望的明天！”,28,愿景,确定公司将向那里去，公司的未来是什么,核心价值观/ 关键成功要素,确保要想成功我们必须遵循的核心原则,使命 战略主题,确定如何到达那里，明确公司现在的追求和定位,财务指标 经营理念,客户指标 服务理念,内部流程指标 管理理念,关键绩效指标,创新学习 人才理念,明确公司的目标分解体系和制度支持体系，并形成对应的公司管理哲学与理念,企业文化建设的逻辑图：平衡积分卡 平衡积分卡是一个有效的确定考核指标的工具，也是一个文化沟通与执行的工具,29,建设企业文化的四个关键步骤,一、企业愿景与使命的提炼 二、企业核心价值观的提炼 （文化体系的构建提炼） 要点： 挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与 三、建立企业文化的传播体系 要点： 完整表达、宣导手册、 培养牧师、体系支持 四、企业文化的落地和执行 要点： 制度保障,30,企业的愿景与使命的提炼,愿景企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 使命企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。,31,使命陈述,欧洲商学院的MBA课程 （雅克布史密斯教授 Jacob De Smith）,MBS“网络商学院”系统课件,32,使命陈述的五要素,1、业务（事业）是什么？ 2、目标是什么？ 3、目标是动态发展的，有激励性的。 4、与利益攸关方的关系（责任）。 5、独一无二的。,33,案 例,（广东移动）沟通从心开始。 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 东莞银行致力于为客户提供满意的金融服务。我们相信成功源于我们对员工、客户、股东、社会的负责与尊重。为此，我们承诺：理解并快速回应客户的金融需求，通过创新的、高品质的产品和服务，帮助客户实现生活理想和事业抱负。为员工成长提供公平机会和发展平台，为股东创造最大价值，为社会发展做出贡献。,34,企业核心价值观的提炼,对比研究：,VS,35,我们认为自己对于医生、护士、病人、父母们和其他使用我们产品和服务的客户负有第一责任。 为了满足他们的每一个要求，我们必须高质量的完成工作。 我们必须持之以恒地努力削减成本以保持合理的价格。 我们必须及时而准确地满足客户的要求。 我们的供应商和销售商必须有合理的赢利空间。 我们要对员工负责。 我们认可每个人独特的个性。 我们必须尊重员工的人格，并欣赏他们的优点。 我们必须给予员工安全感。 福利应该合理而优厚，工作环境应该干净、整洁而安全。 我们必须想方设法帮助员工们履行其家庭责任。 我们为合格的员工提供均等的雇用、发展和提拔机会。 我们必须提供有效的管理，管理者的行为必须是公正和道德的。 我们对于自身所居住和工作的社区，以及全世界的社区都负有责任。 我们必须树立良好的公司形象，支持慈善事业和友善的活动，并承担应有的税赋。 我们鼓励公民的发展以及更好的健康和教育。 我们必须合理地使用所拥有的财产，保护环境和资源。 我们对我们的股东负有最后的责任。 企业必须获得合理的利润。 我们必须大胆地尝试新的创意。 我们应该不惜一切代价进行研究，开发新项目。 我们应该购买新的设备，提供新的器械，以生产出新的产品。 我们应该为困难时期的到来做好充分的准备。 当我们根据以上这些原则进行经营的时候，必须为股东提供合理的回报。,原始文本参考：强生公司的价值观,36,价值观的提炼步骤,一、关键成功要素提炼 总裁（高层）语录、企业故事会、客户评价、对手比较 二、多角度要素分析 关联主体：客户、员工、股东、社会 管理要素：技术、质量、服务、创新、人力资源、 文化、利益、社会责任 三、黑帽会议（内外部挑战） 四、完善、正式成文,37,建立企业文化的传播体系,使命、愿景、 价值观,文化 执行手册,行为规范手册 /CI手册,课程 体系,管理 认证体系,讲师 体系,内刊,文化 体验营,企业 第一课,电子报,ALL,5、企业大学,2、文化宣贯,3、文化媒体,企业文化 传播体系,1、文化手册,戏剧表演,文化仪式,故事会,漫画大赛,事件,4、文化活动,38,传播体系一：文化手册,使命/愿景 价值观,文化 执行手册,行为 规范手册 CI手册,39,文化手册：重在过程,第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作，它是一个“权力智慧化的过程。” 第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。 第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。,40,案例：某机构企业文化方案形成过程,第一阶段 7/28-8/6 调查报告和企业文化第1-3稿,第二阶段 8/15-9/2 企业文化方案第4-5稿,第三阶段 9/3-9/17 企业文化方案 第6-7稿,面对面访谈 高层45人 员工层123人 体验之旅 高层副职46人 中层50人 问卷调查 回收问卷1952份 网点调研 实地调研了19个,松山湖会议 执行小组10人 领导层40人 领导小组讨论会,高层访谈 董董事长和总经理 征求全体员工意见 回收96份稿件 征求VIP客户意见 回收问卷836份,41,传播体系二：文化宣贯,企业 第一课,42,文化 体验营,活动目标,俗话说，“先行后知”。企业文化体验活动的核心意义就是体验，先从身体与感官上触摸文化，实实在在地体验，然后再从内心升华，继而影响他人和团队，达到企业最终的目标。,活动特色,综合使用了语言引导、管理游戏、音乐渲染、灯光变幻等手段，模拟设计各种场景和氛围，使学员在特定的环境里，全方位洞悉自己现状、体会、感悟、学习、思考和分享。,活动内容,2天1夜（18小时）。分为启迪篇、团队篇、协作篇、突破篇、执行篇、责任篇、沟通篇、主题培训高效团队篇、爱心篇。,活动形式,全封闭式训练，分组竞技，借助大量道具，真正从内心深处感到自己，体验企业文化的真正内涵，震撼、共鸣、声泪俱下。,企业文化体验营 企业文化体验是企业文化建设中非常关键的一环。它利用体验学习法、行为学习法等先进的学习方法，使企业的管理层深入地认识企业的核心价值观，并在行为层面了解如何做到企业文化中所倡导的核心价值观。,43,传播体系三：传播媒体,内刊,电子报,ALL,44,传播体系四：文化活动,戏剧表演,文化仪式,故事会,漫画大赛,事件,45,仪式是企业文化的重要组成部分,仪式是“企业行为文化”的体现，是价值理念的升华： 良好的仪式，有助于企业发展，有助于企业文化的建设和企业形象的塑造 良好的仪式，是企业精神理念的重要载体，它能体现企业文化的精神层内涵； 良好的仪式，是企业群体意识的反映，对增强企业凝聚力有积极作用。,规，规则、准则也 范，范例，示范也 规范企业行为，规范员工行为，让文化“行动”起来,46,案例：平安保险仪式文化,47,案例：三星企业文化传播体系,48,传播体系五：企业大学,宝洁公司企业文化培训 The First Mission of Training: Build Culture培训第一使命：塑造文化 Core value training & On-boarding training 核心价值观培训以及入职培训：Make company value “People is the most important asset” alive 实践以人为本的企业文化 （people development training-caring & trust， leadership training to everyone),企业文化,知识引入,解决问题,体系建立,企业文化,众行 培训影响力模型,49,企业大学,50,（四）企业文化的落地与执行,华为的案例分享,1997年，企业文化项目，华为投资百万元； 1998年，与美国合益集团合作进行人力资源管理变革，投资数百万。 1999年，华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在流程管理方面进行咨询。 结果：华为1996年销售额是26亿元人民币，2008年华为的全球销售额达到183.3亿美元，75%来自国际市场，被誉为“中国国际化最成功的企业”和“在国际市场上最具竞争力的中国企业”。,行为习惯化,评估机制化,文化制度化,制度流程化,51,文化制度化以3M公司为例,价值观：鼓励创新 制度1“15的规定”:有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。 制度2“25规定”：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25以上（从1993年起，比率提高到30，期间缩短为前4年）。 制度3“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。支持内部创业精神与试验新构想。 制度4“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。目的：促进技术与构想的传播。,52,3M公司文化与制度实施的效果：以1988年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32来自前5年推出的新产品。,文化制度化以3M公司为例,53,思考题,你们公司提倡的价值理念有哪些制度保证？譬如“客户至上”、“以人为本”。,54,制度流程化：以培训分析流程为例,Business Objectives 业 务 目 标,Desired level of knowledge/skills 为 实 现 业 务 目 标 组 织 需 要 的 知 识 技 能 水 平,Current level of knowledge/skills 目 前 组 织 知 识 技 能 水 平,=,Gap 差 距,-,Action 行 动,Action 1,Action 2,Action 3,Training,行 动1,行 动2,行 动3,培 训,55,Right