提高分析解决问题的技能.ppt

2010-9-2,1,提高分析解决问题的技能,2010-9-2,2,分析解决问题的三个要求,清晰的思路、正确的心态 遵循正确的程序 掌握分析解决问题的基本方法,2010-9-2,3,问题目标与现状的差距,2010-9-2,4,问题类型之一,已经形成的问题：发生型 问题所在，通常很明确 是“看得见的问题” 又分为“逸脱”与“未达”两种 例：核电厂爆炸；协和飞机坠毁；不良品增加5；约定期已到，工作还未完成 追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法,2010-9-2,5,逸脱问题,未达问题,2010-9-2,6,问题类型之二,谋求进步的问题：探索型、改进型 凭意识性及主观性创造出的差距 探究范围，除了原因之外，还包括目标 包括“改善”问题及“强化”问题 例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处,2010-9-2,7,问题类型之三,预先设想的问题设定型 以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题 例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？” 问“如果。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险,2010-9-2,8,开发问题,回避问题,强化问题,改善问题,未达问题,逸脱问题,发生型问题,探索型问题,设定型问题,创造问题 （经营者）,探求问题 （管理者）,看得见的问题 （监督者）,目 标 导 向,原 因 导 向,2010-9-2,9,原因导向的问题,2010-9-2,10,2010-9-2,11,希望/期待的 情况、 状态或结果,目标,现状,现有的 情况、状态 或结果,差距,问题,问“如何？” 或“如果则 如何？ 找出改善方案、 创意点子； 创造达成目标 的条件,目标导向的问题,2010-9-2,12,YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（100为满分）。 公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标85之上。但是在上一个季度，满意度却从86点下跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。 然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司决定成立一个跨部门的 5人专案小组，针对此问题进行系统的分析并加以解决。,案例1：YWY 货运公司,2010-9-2,13,案例2：公司内部服务的改善,为了建立公司的服务文化，公司自2001年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训。在2002年6月，公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法。根据有关调查所收集的资料，公司准备成立一个专案小组，研究如何深入推展公司服务文化建设。,2010-9-2,14,案例3：建立新中培训学院,新加坡政府为了加强其对市场的反应能力，决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下，新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2003年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会，其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。,2010-9-2,15,分析解决问题之前,现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？ 问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？ 是否已经具备所需的资源？ 在你的影响范围内？,2010-9-2,16,意识到问题 的存在,确定与定义 问题,寻找可能 解决方案,选择最 佳方案,执行决策 与评估,拟订行动计划,1,2,3,4,5,6,分析解决问题的模式,2010-9-2,17,解决问题 的动机,1,步骤,1.意识到问题的存在,注意点,上个季度销售额 下降了20 生产成本超过预算 30 供应商连续2个月 延迟交货 老板整个早上板着 面孔、一句话不说 我已经三个晚上睡 不好 收集资料问、听、看,问题的征兆,问题意识,认识差异的存在,主动发掘差异,分析解决问题模式（1）,2010-9-2,18,缺乏问题意识的征兆,“我们的公司没有问题”缺乏危机感 “好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”对目标或现状了解不清 “反正大家都是这样。，何必为这事伤脑筋？”,2010-9-2,19,问题意识装置警铃,慢火煮青蛙的启示,要点：收集资料、收集资料、收集资料！,2010-9-2,20,问题意识的培养,迫切感 目标意识使命感 资讯感受与处理能力（整合能力） 对不调和状态的认知能力 扩大视野 主动探求发掘问题 学习与掌握解决问题的方法,2010-9-2,21,拉长天线 走动管理 内部串门 走（电）访客户 自我检查（看镜子）内部调查 设立问题警报系统 出席讲座会、展览会、交流会,提高问题意识的具体方法,2010-9-2,22,有关问题的情报收集,事实？看法？想法？感觉？谣言？ 真相、真正的真相、推定出来的真相 事实、真正的事实（瞎子摸象的故事） 直接性情报、间接性情报,您的资料是哪一种？是如何得来的？,2010-9-2,23,发掘问题描绘出问题的全图,见林不见树 见树不见林 见树又见林,2010-9-2,24,收集资料的定量型工具,Bar Chart Checksheet Histogram Line Graph Pie Chart Pareto Chart,2010-9-2,25,Bar Chart,将数据系统整理后方便比较与观察,2010-9-2,26,Checksheet,有目的有次序的收集整理数据的一种方法,月份,分行,1,2,3,4,5,6,北京,上海,南京,总数,2010-9-2,27,Histogram,帮助分析数据分布的情况,次 数,处理客户投诉的反应时间（天）,1 2 3 4 5 6,2010-9-2,28,Line Graph,描绘一个变量（如某程序的产出）在一段时间内的变化情况（趋势）,2010-9-2,29,Pie Chart,展示所收集的数据间的分配与比例,2010-9-2,30,Pareto Chart 柏拉图,18,7,5,2,次 数,原因1,原因2,原因3,原因4,根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子,2010-9-2,31,收集资料的定性型工具,设想卡法：用于记录思考内容的方法 笔记收集法 ：,2010-9-2,32,设想卡用来记录的信息,突然涌现的想法 由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点 从闲谈中得到的信息 从脑力激荡法等会议中得到的灵感 有关行动计划的基本设想,用于分析问题的各种课题 从“大脑的闪念”中产生的设想 发现数据存在的场所 意想不到的偶然事件 各种类的数据 警句,2010-9-2,33,笔记记录的内容,解决问题所需的设想 与问题有关的设想 与问题没有直接关系，但可能有关的设想 有意义的事实和资料 新的类推 对新的质询作出新的答案等等,2010-9-2,34,其他常用的工具,面谈 (Interview) 调查表 (Survey) 控制图 (Control Charts) 抽样 (Sampling),2010-9-2,35,收集资料的检核表,问题是什么？ 要解决问题需要什么样的资料？ 资料是否可以获得？ 若有，是谁拥有资料？ 要如何才能得到资料？ 是否要自己去收集资料？ 若是，会用什么方法？ 为什么用这方法？ 由谁去进行？ 时间及金钱上是否有制约？,所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？ 会如何去分析所获得的资料？ 会用此资料做什么？ 何时会应用此资料？ 会如何把此资料呈交给有关决策者？,2010-9-2,36,收集问题 的情报,2,步骤,2. 确定与定义问题,找出问题点,分析资料写、画、想 假设、求证 征兆、原因 确定问题的技巧,了解问题之后,鱼骨（因果）图,分析解决问题模式（2）,2010-9-2,37,确定问题：4W 与 1H,2010-9-2,38,Why？法,通过打破沙锅问到底的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面 可以用这个方法帮助我们寻找问题的 根（真相）；也可以帮助我们重新定义问题,2010-9-2,39,如何才能减少工伤事件,为什么我们要减少工伤事件？ 为使我们的员工不会受到伤害 如何才能使员工不受伤害？ 为什么要使员工免受伤害？ 为使他们能够顺利完成工作 如何才能使员工顺利完成工作,2010-9-2,40,如何才能减少工伤事件（续）,为什么要使员工顺利完成工作？ 为使公司能够赚钱 如何才能使公司赚钱？ 为什么要使公司赚钱？ 为国家经济作出贡献 如何才能为国家作出贡献 。,2010-9-2,41,力场分析法,由 Kurt Lewin 首创，特别适用于与行为有关的问题分析与诊断 所谓力场就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态,2010-9-2,42,力场分析法进行步骤,了解现状与确定应有（或期望）的状况 找出促成目前平衡状态的各种正负力量 （可通过脑力激荡法得到后再加以分类） 3. 对各力进行评估改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度） 4. 决定进行改变负力（或增加正力）的先后次序及行动方案,2010-9-2,43,案例4：引进TQM的力场分析,平衡状态,（）作用力,（）作用力,独断式管理,缺乏工作保证,没有所需技能,各自为政的部门,怀疑的心态,强调产量的奖赏,被兼并的危机,盈利的减少,不满的客户,偏高的员工流失率,认识TQM的好处,落后的公司形象,2010-9-2,44,因果分析图法,着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。 程序： 1. 选择作为问题的结果 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因,2010-9-2,45,Product产品,Promotion促销,客户满意度 下降,Place渠道,Processes程序,质量问题,产品线过于狭窄,错误的广告信息,产品过时,广告力度不够,经销商不够承诺感,经销商没被激发,经销商的利润太高,目标的冲突与矛盾,客户的投诉没有 尽快解决,送货太慢,产品开发 时间太长,客户的投诉没有 得到满意的解决,案例5：YWY 公司问题解决小组鱼骨分析结果,2010-9-2,46,“问题”与“问题点”,问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。 例子： 问题是元件假焊，问题点是什么？,2010-9-2,47,要点,可以采用的工具,可以利用如柏拉图 或集体一致决定 等方法找出造成 目前问题最重要的 问题点,柏拉图,确定最关键的问题点,2010-9-2,48,原因1： 客户投诉没有得到 圆满的解决,原因 2: 客户问题没有尽快 得到解决,原因 3: 客户对产品的质量 不满,柏拉图分析结果,2010-9-2,49,要点,可用的工具,重新分析造成问题的 各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ?,Whys,1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么 3. WHY? 为什么 4. WHY? 为什么 5. WHY/ 为什么,找出最关键的问题点,2010-9-2,50,原因 1,原因 2,原因 3,没有圆满解 决客户问题,Because.,Because.,Because,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,没有尽快解 决客户问题,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,客户对产品 质量不满,追根究底找出问题的原因,2010-9-2,51,为什么？ 因为客户工程师 缺乏所需的技术 资讯与支援,为什么？ 因为客户工程师 与技术支援缺乏沟通又 本身又没有接受 最新产品的训练,为什么 因为许多客户工程师 对技术知识的更新 没有兴趣,为什么？ 因为最近两年公司 招聘与培训重点 偏于人际能力,为什么？ 因为公司以客户为 中心的策略强调 加强与客户的关系,案例6：客户投诉没有得到圆满的解决,2010-9-2,52,为什么？ 因为客户服务 工程师不能处理 技术问题,为什么？ 因为从技术支援 人员处得到 资讯需时太长,为什么？ 因为技术支援 人员并不重视 客户服务,为什么？ 因为公司管理层 并没有把 技术支援列为 重点考虑,为什么？ 因为管理层 并不知道 这是一个 管理重点,案例7: 客户问题没有尽快得到解决,2010-9-2,53,为什么？ 因为生产部门 没有得到客户 对产品问题 的投诉,为什么？ 因为客户服务 人员与产品 供应者缺乏 有效的沟通,为什么？ 因为缺乏完善 的市场反馈 系统,为什么？ 因为管理层 不知道这 会造成问题,为什么？ 因为产品的 设计与生产 有问题,案例8: 客户对产品的质量不满,2010-9-2,54,确定问题点,找寻可能原因可以采用的方法： 力场分析法 脑力激荡法 鱼骨图法 确定问题点可以采用的工具 调查表 焦点访谈,2010-9-2,55,参与率 不理想,提议评定 及执行,提议的 程序,奖赏/ 认可,提议的 意识,太久才得到反馈,不知如何提议,没有提交建议,不同意对 提议的评定,没有执 行提议,不称职 的评估者,没有提交 简单的提议,部门经理 无奖赏权,没有提议 的激励,有限的奖 赏与认可,无意见 可提,不受 鼓励,不知道 可以提议,缺乏宣传,高层不重视,高层不 重视,高层 不重视,2010-9-2,56,问题点,调查结果,部门经理无奖赏权,78%员工希望从直属 上司处得到奖赏,没有执行改善建议,80的员工希望看到 自己的建议得到执行,37员工不知如何 呈交服务改善建议 42认为反馈时间太长,高层管理不重视,问题点的确定,2010-9-2,57,寻找可能 解决方案,3,步骤,3.寻找可能解决问题的各种方案,扩散性的思维方式,切忌过早评估 各种可能的点子 想法或方案 重量不重质 的尽量把可以 进一步加以考虑 的东西罗列出来,步骤要点,脑力激荡法,分析解决问题模式（3）,2010-9-2,58,先扩散后收敛,A. 尽量罗列可能解决问 题的方案,B. 把一大把方案整理筛 选成可以处理的数目,寻找可能解决问题的方案要点,2010-9-2,59,脑力激荡法,两个基本原则 延迟判断 量变引起质变 四条基本规则 不做任何有关优缺点的评价 欢迎自由奔放 追求设想的数量 巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）,2010-9-2,60,脑力激荡法,主题 会议前两天 主持者 严格遵循四条规则 保持会议的热烈气氛 鼓励全体参加者的参与 记录员 1 至 2人,参加者 5 至 10 人 不同背景；不是专家或领导 时间 1 至 2 小时 设想/点子评价 冷却后,2010-9-2,61,默写激荡法,类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法 针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸上 遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案,2010-9-2,62,检核表法,是否有其他用途? 是否可以借用/模仿? 是否可以修正/改进? 是否可以扩大/增加/延长/提高/增值? 是否可以缩小/减少/微型化/浓缩/省略？,是否可以替代材料/工序/方法/场所? 是否可以重组/重新排列/布局/因果倒置/改变步调/改变日程? 是否可以前后/上下颠倒；正负替换? 是否可以组合/统一?,2010-9-2,63,检核表的优点,方便使用 具有提醒与刺激的功能,2010-9-2,64,案例9可能解决方案,将奖赏员工权力下放让部门经理及拉长参与 激发下属的过程 扩大改善建议的定义使小范围或局部的改善建议也受到认可 使负责评估的上司人员负责推动被接受的改善建议建立及时的实施程序；给有关的人员提供必要的培训 征求高层的支持与重视由总裁发布公文支持此项运动及出席庆祝、奖赏大会,2010-9-2,65,选择最佳方案,步骤,4. 选择最有潜力的方案,可以采用的方法,根据必须遵守的 制约条件及 要达到的目的 采用收敛式的 思考技巧/工具 从众多的方案中 选择出最佳方案,步骤要点,评估表,方案,方案,方案,制约/ 目的,分析解决问题模式（4）,2010-9-2,66,选择方案决策过程,此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个最佳 方案 能够真正达到解决问题的方案 此步骤需要同时用到扩散式思维方式（拟定评估标准）及收敛性思维 （淘汰最后方案之外的所有其他方案） 在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤前所得到的各个方案,2010-9-2,67,评估标准,评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强/弱点 在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素 若初选得到的可考虑方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策： 1. 首轮采用must （必须达到）的标准淘汰不达标者 2. 此轮才采用wants 之类的标准来比较筛选最理想的方案,2010-9-2,68,案例10：选择一份新的工作,工作1,工作2,天气 薪金 住宿条件 学校 升迁机会 公共交通 税率 娱乐 工作负担,评估标准,权数,得分,总分,得分,总分,总得分,2010-9-2,69,拟订行动 计划,步骤,5. 落实方案的行动计划,深思熟虑的行动,要能成功的落实 选择方案 必须考虑的各种点 如有关的人员， 开始/结束的日期， 估计需要的时间 及成本等等,步骤要点,分析解决问题模式（5）,2010-9-2,70,需要回答的基本问题,What 需要做什么？ How 如何进行？ When 在什么时候做？ Who 由谁来做？ Where 在何处进行？ Why 为什么要做？,2010-9-2,71,2 个步骤:,A. 将方案的执行工作分段 B. 准备应变计划,拟订执行方案的两个重要部分,2010-9-2,72,要点,有关负责人员 计划的开始与结束日期 受到计划影响的人员? 如何具体执行有关方案?,需要何种资源? 所需的资讯？ 需要分享的结果(相关的活动之间)?,将执行计划分段进行,2010-9-2,73,工作/活动 项目,有关负责 人员/小组,开始 日期,结束 日期,估计时间 （时）,成本,呈交解决方案与 行动计划书给 公司管理层审批.,修改（若有需要） 及最后敲定 行动计划,第一个方案 培训客户服务人员,设计调查表以客户 服务人员为对象 以测定其现在的 技术水平及差距,Ron 为主要负责人 其余成员参与,Ron,Renald 与 Michiyo (由人事部提供 必要的支援),4/20,4/21,16,$480,5/3,5/15,30,$900,4/22,4/23,2,$60,案例11：YWY 公司的行动计划,2010-9-2,74,行动计划（续）,工作/活动 项目,有关负责 人员/小组,开始 日期,结束 日期,估计时间 （时）,成本,6/26,342 到 382,$12,260 到 $15,860,总计,以技术支援人员为对象，确定客户最长遇到的问题,Jose 与 Cynthia,5/3 6/18,5/15,20 10,$600 $300,训练与 测试,人事部 与供应商,案例11：YWY 公司的行动