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有效的招聘甄选与配置,沃顿咨询 与您共建伟大公司,wharton,2,杰克韦尔奇： （1）招聘到好的员工是件困难的事情； （2）招聘到优秀的员工更是难上加难； （3）要让企业能 “赢 ” ，没有比找到合适的人更要紧的事情了； （4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。,3,招聘甄选的核心目的 不仅是： 找到人 更要是： 找对人 right people 精明招聘： 找到合适的员工,4,目标： 满足企业经营发展的需要 两个基础条件: 人力资源规划（人员需求计划） 岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格） 寻找并吸引： 有兴趣又有能力的应聘者 （确定招聘渠道和方式） 选出： 适合人员（通过各种甄选技术的有效应用） （简历筛选、笔试、面试、评价中心、心理测验） 录用： 报到、上岗,5,有效实施招聘甄选的两个前提 （a）人力资源规划（人员需求计划） （b）岗位说明书,6,简历、申请资料筛选,测试（如果需要）,面试 / 其它评估,决定录用给予 offer,体检 / 背景调查,正式录用 / 上 岗,发布招聘信息 内部 / 外部,招聘与甄选的核心流程,7,第五章 招聘准备 第一节 岗位胜任力 一、岗位胜任力的概念 高绩效 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完 成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态 度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一 般绩效的个体特征的综合表现。,8,胜任能力 competency 1973年，哈佛大学戴维 麦克里兰（david c. mcclelland）教授在 美国心理学家(american psychologist)提出: “testing for competence rather than for intelligence”,9,competency,10,全面的岗位任职资格： 最基本的教育程度（含专业类别） 知识、经验要求（年限、具体经验与技能） 核心能力要求（如沟通能力、决策能力、计划协调能力） 各种相关技能要求（含外语、计算机技能，地方话？） 身体健康（可加思想、政治）要求 个性特征要求（含成就欲望） 年龄、性别、形象等其他特殊要求,11,二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 1、研究对象不同 研究岗位 研究员工 2、分析的能力不同 3、表现的内容不同 ？ 4、战略意义不同,12,三、岗位胜任力 模型 的基本内容 岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面： （1）知识； （2）技能； （3）社会角色； ？ （4）自我认知； （5）特质； （6）动机。,competency model,13,四、建立岗位胜任力 模型 的步骤 1、定义绩效标准 2、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统 数据库和观察法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一 般以行为事件访谈法为主。 4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型,competency model,14,五、岗位胜任力模型的作用 六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题,competency model,15,第二节 招聘策略 一、招聘策略的规划 1、与企业战略相结合 2、对现状进行分析 3、对候选人进行分类 积极的、被动的 4、招聘最好的人员 ？ 高度被动的人 ？ 5、不要忽略现有的员工,16,二、招聘的人员（团队组建）策略 1、企业主管应积极参与招聘活动 2、招聘人员的标准之一是热情 3、招聘人员应当是一个公正的人 4、对招聘人员的其他要求 品德高 ？ 三、招聘的地点策略 1、招聘范围 2、就近选择以节省成本 3、选择地点应该相对固定,17,四、招聘的时间策略 1、在人才供应高峰期招聘 2、计划好招聘的时间 案例资料 sgm 的招聘策略,18,第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 一、招聘来源的分析与选择 要进行有效的人员招聘，必须首先明确招聘来源。 内部招聘 与 外部招聘 各有其优点与不足。而且，内部招聘的优点又 常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上是互补的。因此，企业在选 择人员招聘渠道时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果 最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优势，又可以在一定程度上避 免其不足。,19,内部招聘与外部招聘的利弊分析,20,1、内部招聘 内部招聘的优势 1）从 招聘的有效性和可信度 来看，管理者和员工之间的信息是对等 的，不存在“逆向选择”问题，甚至是“道德风险”问题。 2）从 企业文化 角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的 共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任 及整体关系。 3）从 组织的运行效率 来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易 于沟通。,21,和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织 效能。 4）从 激励 方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的 晋升（职业生涯规划与发展）机会，使组织的成长与员工的成长同 步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求 成功的气氛。,22,内部招聘的不足 1）内部招聘需要竞争。 ？ 2）统一组织内的员工有相同的文化背景，可能会出现 “近亲繁殖” “团体思维”、“长官意志”现象。 3）内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业 绩能力。 4）有可能出现 “裙带关系” 的不良现象。,23,2、外部招聘 外部招聘的优势 1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意 识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习，共 同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。 3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。 5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。,24,外部招聘的不足 1）筛选难度大，所费成本高。 2）对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位 3）外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心 4）从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服”的现象。 5）“中转站”的风险。 6）“外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛 盾。,25,二、招聘渠道的分析与选择 1、内部招聘的方法 （1）晋升。 （2）职务调动。从内部招聘人员的另一个办法是进行职务调动而不是 晋升。 （3）工作轮换。 2、内部招聘的渠道 （1）职位公告和职位投标 （2）职位技能档案 （3）雇员推荐。？?,26,3、外部招聘的渠道与途径 （1）人才交流中心。职业介绍所、劳务市场 （2）招聘洽谈会。 （3）传统媒体。报纸、杂志等 （4）校园招聘。与学校就业服务机构合作,27,校园招聘： 重点目标对象 校园招聘的有效组织与实施,28,（5）网上招聘。网络招聘 （6）员工推荐。（不宜采用介绍亲属的方式） （7）人才猎取。委托猎头公司,29,网络招聘 （internet） 网上招聘具有转播范围广、速度快、成本 低，联系快捷方便等优点因而被广泛应用。 主要招聘网站： ; z; chinahr.com jobsdb 专业类网站,30,员工推荐： （不宜介绍亲属） （1）专业性较强岗位 （2）比例控制 （3）实 施 奖 励,31,第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用,32,1. 简历、申请资料筛选,2. 笔 试,3. 面 试（结构化面试）,4. 评价中心技术,5. 心理测验,作 出 录用决定,选择性 组合采用,33,专业化的 面 试 评 估 技 能 结构化面试 行为描述面试 严格依照 “岗位任职资格” 看 人 不 走 眼,34,一、结构化面试（structured interview） 1、结构化面试的类型 “结构化面试”（或称标准化面试），它是指面试前就 面试所涉及的提问内容问题（同样的数量与顺序）、评分标 准、评分方法、结果评定原则等一系列问题进行系统的结构 化设计的面试方式。,35,2、结构化面试题目的类型 p129-130 3、结构化面试的方法与技巧 （1）面试的开始环节。 star 原则 （2）面试的中间环节。在面试过程中，需要遵循 star 原则。？ （3）面试的结束环节。,36,面试 前的 准备,面试 的 切入,面试 主体 实施,面试 的 结束,面试 结果 评定,面试评估 五 环节流程,37,（一）面试前的准备 做好面试前的准备工作，有多项好处： 第一，能够帮助面试者更好地对被面试者做出判断； 第二，能够帮助被面试者形成对企业的良好的印象。,38,（二）面试的切入/引入 建立良好关系 首先表示真诚的“欢迎” 面试的切入/引入 简单的自我介绍 简单的企业介绍 面试目的及流程介绍,39,（三）面试的主体实施 面试提问技巧：结构化地提问 面试记录及技巧： 应用 “面试评估表” 进行面试记录,40,行为面试提问的逻辑框架 （star 法则） star s (situation): 情形或状况 t (task): 任务或目标 a (action): 采取的实际行动 r (result): 取得的结果,41,（四）面试的结束 结束面试阶段（应答、致谢） 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应 该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或 修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。 不作评价？ 告知后续流程（如果需要）,42,（五）面试结果的评定,43,五级制评分系统分级表,44,4、结构化面试中的追问策略 ？ （1）追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。 （2）运用追问的一些具体策略 灵活地运用追问方式（ 四 种追问方式） 实际应用 ？,45,面试官要注意自身的形象 （1）面试时招聘人员也应该 注意自身的形象 。 （2）面试的过程是一个 双向交流 的过程，它不仅是单位在选择应聘 者，也是应聘者在选择单位，特别是那些高级人才更是如此。 （3）招聘人员首先应注意的是自己的 仪表和举止，另外要注意自己 的 谈吐 。向应聘者提问时，应该显示自己的能力和素养。,46,招聘收益金字塔 recruiting yield pyramid,50,100,150,200,1200,new hires,offer made (2:1),candidates interviewed (3:2),candidates invited (4:3),leads generated (6:1),47,二、评价中心技术（assessment center） 1、评价中心简介 评价中心是一种综合性的人员测评方法。 评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景性 的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将 被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评 价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。 评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。,48,2、评价中心技术的产生与发展 通用电器？公司 3、评价中心技术的特点 （10特点） p 138-139 4、评价中心的测试方法（八种）,49,50,（1）小组讨论 领导小组讨论、 无领导小组讨论 小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能 力、辩论说服能力以及决策能力等。 有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常 有效，尤其是适用于评价被评价者分析问题、解决问题以及决策等领 导素质。,51,无领导小组讨论 （leadless group discussion， lgd） 所谓“无领导”，是指一组求职者或候选人（通常57人） 组成一个临时工作小组，不指定负责人，大家地位平等，要 求就某些争议性大的问题，进行讨论并给做出决策。 讨论时间通常为 1 个小时,52,无领导小组讨论的主要评估内容 逻辑思维能力 分析问题思路是否清晰，条理性如何，是否善于抓住问题的要害， 提出的问题解决办法是否具有可行性。 组织协调能力 在讨论中是否善于寻找大家观点的共同点和分歧之处，为达成小组 目标主动平息小组的纷争，推动小组形成统一的意见。,53,言语表达能力 能否清晰地表达自己的观点和思想，声音是否洪亮，用词是否准 确，语言是否流畅。 团队合作能力 是否善于察言观色，与他人沟通的态度和方式是否得体，能否主动 与他人达成一致的观点。,54,55,（2）文件筐测验（公文处理） 公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式： 1）背景模拟。 2）公文处理模拟。 3）处理过程模拟。 “文件筐”处理（或称“公文处理”）技术，是一种综合性 笔试测验，特别适合于中、高级管理人员的能力测验。,56,5、设计评价中心应注意的问题 （1）评价维度的选择和评价标准的确定。 （2）根据评价的维度选择适当的任务。 （3）评价中心的任务在时间安排上应相对集中。 （4）评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。 （5）保证测验的保密性。 （6）对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。 6、使用评价中心应注意的问题,57,三、如何制定人力资源测评方案 1、测评指标的确定 2、测评方法的选择 （1）常用的测评方法：心理测验、结构化面试和评价中心技术。 （2）选择人才测评方法的原则：科学原则、人本原则和权变原则 1）科学原则,58,心理测验 智力？/ 能力测试 intelligence ？/ ability testing 智商测试？ 能力测试？,59, 个性人格测试 16pf简介 catell 16 personality factor test 艾森克个性问卷（eysenck pq）（内、外性）,60,61, 职业兴趣测验 美国职业心理学家霍兰德 (john l holland) 创立 人格类型 与 职业类型 间的对应关系,62,2）人本原则 3）权变原则 权变原则强调情景因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差。 2、测评程序的设计 人才测评选择、实施的主要程序如下：,63,案例分析： 新加坡航空公司的招聘与甄选策略,64,严格招聘与甄选员工 招聘空乘人员要经过严格、复杂的招聘甄选程序，包括: （1）三轮面试 （分组面试、一对一面试、二对一面试） （外表、性格特征、英语能力、核心价值、能力） （2）制服测试 （穿上莎笼布裙，步态、体态以及整体形象） （3）“水中信心”测试 （测验是否怕水、恐高？以便紧急疏散） （4）心理测试 （确认与验证） （5）以及一次 “茶话会” （确认先前的评估并最终决定）,65,第二节 招聘风险的控制 一、招聘风险的类别（四方面） 招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理 难题。一是寻找人才的源头，二是吸引人才难。 1、招聘成本的回报风险 招聘成本的回报风险主要包括两个方面：一是人员甄选的高昂费用； 二是用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求脱节。,66,2、招聘渠道的选取风险 3、人才判断的测评风险 在招聘员工过程中常犯的错误： （1）依赖面试评价应聘者。 常见面试的效率那么差 三种解释 ? （2）用成功员工做榜样。 核心能力/特质 p 157 案例 ？ （3）评价依据个性。,67,4、招聘回复的速度风险 这样的瓶颈最突出地表现在招聘环节的两个点上： 一 是在招聘人员初次拿到简历时； 二 是在雇用经理拿到简历时。 招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的 应聘者的反应速度越快，就越可能招收到优秀的人才。 摩托罗拉 完整招聘过程，最快 1 个月，平均速度 是 3 个月,68,二、控制招聘风险的方法 1、履历分析 使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合 格的人员，也可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先 确定履历中各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总 分，最后根据总分确定选择决策。 个人过去的行为表现是预料其未来成功的最佳指标。 为做出科学的选拔决策，测评项目或标准的确定是很关键的？,69,2、背景调查 （1）背景调查的必要性 （2）背景调查的时机。 面试结束后与上岗前的间隙 ？ （3）背景调查的内容设计。 雇前背景调查包括以下几个方面： 1）学历调查。 2）个人资质调查。 3）个人资信调查。 4）雇员忠诚度调查。,70,（4）背景调查的方法 背景调查可以委托中介机构进行，也可以由人力资源部操作。 （5）调查工作如何取得应聘者的谅解与配合 3、其它技术 ？（补充内容） 科学甄选 优化流程 以确保效率 及 避免差错,71,第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 一、员工调配的含义和作用 1、员工调配的含义 员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务，工作单 位或隶属关系的人事变动，包括在 企业之间的变动？和在企业 内部的变动。,72,2、员工调配的作用 二、员工调配的原则和类型 1、员工调配的原则 2、员工调配的类型 （企业？） 三、员工调配的程序（企业？）,73,第二节 员工晋升（与员工职业发展） 一、员工晋升的意义 1、经常保持人事相宜 人事相宜是现代人事管理的基本法则 2、激励员工进取 员工晋升与员工职业发展 3、使员工队伍充满活力,74,二、员工晋升的原则 1、德才兼备原则。 2、机会均等原则。 3、民主监督原则。 4、“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则。 5、有计划替补和晋升原则,75,美国一些公司常常依据管理人员替补图或 替补表制定各级管理员工的替补计划。 当涉及总经理的继任问题时，这种图表作 用就会变得比较小。因为公司（特别是面临 困境的公司）往往会从外部选择继任者。? ? ?,76,三、员工晋升方式 1、选任制 2、委任制 3、聘任制 4、考任制 四、建立和完善员工晋升的内部机制和外部环境 1、员工晋升的内部机制 员工晋升的内部机制是指企事业单位在人 力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件。 2、员工流动的外部环境,77,第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 一、离职员工仍是公司的人力资源 好处：一是聘用成本低；二是“回头好马”的忠诚度较高。 麦肯锡 贝恩公司,78,二、离职员工的关系管理 1、建立程序化沟通 离职面谈： 离职人员离职的真实原因，导致其离职的主要事件；离职人员对公 司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看 法；对所在部门或公司层面需要改进之处提出的合理化建议；对离 职后本职位后续工作展开提出的建议以及离职后个人职业生涯规划等。 建立crc（communication records card of leaving employee）是离职员工关系管理的第一步。,79,2、分析关键因素 全球著名的人力资源咨询公司调查发现，导致员工离职的关键要素集 中体现在如下 7 个方面：,80,（1）领导层。员工与领导层之间的互相信用程度。 （2）工作/任务。员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工 作的兴趣。 （3）人际关系。与上司/同僚/客户/下属等多维度的人际关系处理。 （4）文化与目的。组织文化与员工自我实现的要求的一致性。 （5）生活质量。实际工作环境，工作与家庭生活之间的